Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie.

Transcriptie

1 Als organisaties gaan veranderen, wordt vaak in de hardware, de structuur ingegrepen. Er wordt gesaneerd, gereorganiseerd, afdelingen worden opgeheven of samengevoegd, werkprocessen worden veranderd enzovoort. Er moet op een slimmere manier worden gewerkt, HNW, lean en mean, op zich niks mis mee! Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie. Organisaties worden geschraagd door 2 pijlers: cultuur en structuur De basis van het huis is het doel, de reden waarom de organisatie bestaat: wat biedt je? Onder de appelboom 4

2 Voorbeeld: een bank kan ervoor kiezen een sociale bank te zijn, een instelling voor beleggers of een snelle omzet gerichte hypotheekverstrekker. Als overheidsorganisatie kun je er voor kiezen een beleidsinstelling te zijn, een klantgericht servicesysteem of een politieke instelling. Structuur is de hardware, vastgelegd in de blauwdruk Hoe is de organisatie ingericht? Wat zijn de werkprocessen? Cultuur is de software, de rooddruk. Alle menselijke interacties en beleving ervan. Zowel rationele als gevoelsmatige elementen! Beide pijlers moeten in goede conditie zijn! Anders gaat het dak scheef hangen en lijdt de uitvoering en output er onder. De aanpassingen in de structuur moeten dus een gevolg krijgen in de vorm van aandacht voor de cultuur. Wat verwacht het management van de medewerker in de nieuwe situatie? Welk nieuw gedrag, welke vaardigheden, welke competenties heeft de medewerker nodig? Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Voorbeeld: als de structuur niet klopt wordt de sfeer slechter, samenwerking lukt niet. Als de cultuur niet op orde is en mensen elkaar niet volwaardig en respectvol behandelen, gaan er dingen fout in de structuur. Het gaat dus altijd om evenwicht!

3 Laten we nog eens verder kijken naar Cultuur Als we het over cultuur hebben, hebben we het over zo zijn onze manieren. In bestaande organisatie, die niet in verandering zijn, is het al verrekte moeilijk om die manieren onder woorden te brengen. Laat staan in een nieuwe organisatie, die uit verschillende organisaties is voortgekomen! Want over wiens manieren hebben we het???? Organisaties in verandering Stel jezelf een organisatie in verandering voor als een schip dat men bemanning aan boord uitvaart, op weg naar een nieuwe, deels nog onbekende bestemming. 20% van de mensen staan op de voorplecht, ze zijn negatief, hebben er geen zin in. Ze drukken de boeg in het water en daarmee de motor uit het water, waardoor de vaart er uit gaat en belemmeren het uitzicht. 20% staat op de achterplecht, duwt de motor door zijn gewicht stevig in het water en omringen en helpen de stuurman. 60% staat op het middenschip en wacht af waar de reis heen gaat. Rol van de ondernemingsraad Welke rol wil je als OR spelen in dit hele veranderingsproces? Daarover nadenken is een klus en wat daarbij behulpzaam kan zijn is naar de organisatie gaan kijken met behulp van de metafoor van het huis. In de structuur pijler vinden we zaken als de inrichting van de organisatie: is de organisatie zodanig ingericht dat de werkprocessen soepel verlopen? Is er een goede afstemming tussen mensen en middelen, zitten de juiste mensen op de juiste plek, is de afstemming tussen de afdelingen in orde? Als het hier rammelt, dan ga je dat merken aan bijvoorbeeld te hoge kosten, te weinig rendement.

4 In de cultuurpijler vinden we: Sfeer, collega s, stijl van leidinggeven, hoe gaan we met elkaar om? Hoe wordt er gecommuniceerd, begrijpen we elkaar. Waarom is dat belangrijk? De werknemers zijn jullie kapitaal, jullie machines. Door hen is de organisatie in staat om het dak (de uitvoering) in goede conditie te houden en heeft zij output. Kunnen en willen werknemers bijdragen aan de resultaten? Hier zit de commitment. Geloven zij in de organisatie en gaan ze ervoor? Er moet evenwicht zijn tussen wat de organisatie van je vraagt en wat je er voor terug krijgt. Dat is meer dan salaris alleen! Namelijk: sfeer, waardering, respect, hoe gaan we met elkaar om? Een paar voorbeelden uit de (fusie en reorganisatie- ) praktijk van de laatste maanden: Een organisatie staat al 2 jaar op het punt te fuseren met een andere organisatie. Medewerkers worden onrustig: wat betekent dit voor mij? Voelen zich bedreigd en er komt geen helderheid. Een OR kon tijdens het fusie proces meer dan goed door een deur met de bestuurder. Nu alles achter de rug is, lijkt het alsof ze niet meer nodig zijn en voelen ze zich gedumpt. De communicatie van lijn naar medewerkers hapert, maar de OR weet niet goed hoe ze hier iets aan kunnen veranderen Raad van Bestuur en MT zorgen voor een goed ingerichte organisatie, die lean kan werken. Alle protocollen zijn op orde. Geluiden van werknemers (inclusief leidinggevenden) over de sfeer op de afdelingen en de spanning als gevolg van te veel verantwoordelijkheden laag in de organisatie, wordt weggewimpeld door de top: Geef het tijd. Als het nodig is, gaan we er mee aan de slag, maar alle begin is moeilijk. Gevolg: de reorganisatie verloopt steeds stroever, doordat en leidinggevenden en medewerkers gefrustreerd raken. De OR kan in dit domein een belangrijke rol vervullen.

5 Er lijkt een kloof te ontstaan tussen managers met de beste bedoelingen (slimmer werken, kick offs, nieuwe methodes) en aan de andere kant medewerkers die die nieuwe inzichten tijdens een Brown bag meeting of werkoverleg over zich uitgestort krijgen. En die medewerkers vragen zich ondertussen af hoe het er in de praktijk uit moet gaan zien. Van de kant van de medewerkers krijg je het verschijnsel BOHICA. Van de kant van de leidinggevenden krijg je frustratie en teleurstelling: hoe kan het nou dat onze mensen de boodschap niet oppikken? Voor je het weet ontstaan aan beide kanten negatieve beelden over elkaar en gaat er veel energie verloren aan gepraat over elkaar, i.p.v. met elkaar. In tijden van verandering wat onzekerheden over je baan met zich meebrengt - en dan ook nog in deze tijd van crisis, is het een heel menselijke reactie om dan je mond te houden Wat vraagt de OR zich af in de huidige fase? MZ structuur: Eendracht maakt macht! Draagvlak, wij- gevoel en zo nodig een stevige oppositie bereik je niet als je allemaal geïsoleerd van elkaar optreedt. In geval van fusies kunnen MZ organen een soort werkplaats in samenwerking inrichten. Je leert er een hoop over de verschillende organisatieculturen! Er zijn verschillende vormen denkbaar, van overlegplatform (waar OR- en elkaar op de hoogte houden van standpunten en adviezen) tot ingestelde fusie OR- en, waaraan de deelnemende organisaties hun bevoegdheden m.b.t. de fusiezaken overdragen. Kortom: welke onderwerpen worden in welk MZ orgaan besproken? Komt er een TOR? Volgt u de werkwijze die bij veel herindelingen wordt gehanteerd? OR spreekt over de bestaande organisatie, de BOR gaat over de nieuwe organisatie. Welke ideeën heeft u hierover?

6 In geval van reorganisaties van één organisatie, kunnen cliëntenraden, ondernemingsraden, vrijwilligersraden etc. elkaar opzoeken en vanuit verschillende perspectieven inspireren. Tot slot Zorg voor een evenwicht tussen de blauwdruk (structuur en inrichting) en rooddruk: de sociale en culturele aspecten. In de meeste gevallen wordt in de praktijk voldoende aandacht door het management besteed aan de inrichting van de organisatie. De cultuur aspecten (menselijke interactie, beleving, de communicatie onderling etc.) is een onderschoven kindje. Precies daar kunnen medezeggenschapsorganen hun toegevoegde waarde aan ontlenen. Bron: Drenthe, Joost en Huting- Van Niejenhuis, Ingrid Tien essenties bij cultuurverandering in organisaties. Uitgeverij Nieuwe Dimensies, Eemnes, 2006