Functie Impact Analyse (FIA)

Transcriptie

1 Functie Impact Analyse (FIA) De impact van digitale technologie op vijf functies bij het Rijk * afbeelding Versie 2.0 Datum 29 juni 2018 Auteur Pieter van Rijn/ Harald Oostmeijer Projectcode Referentienummer: H Bestandsnaam Eindrapportage functie impact analyse

2 Managementsamenvatting Doel en vragen Dit onderzoeksrapport geeft inzicht hoe digitale technologie inwerkt op functies binnen het Rijk. In opdracht van het ministerie van BZK zijn in het kader van een afstudeeropdracht voor de opleiding Executive Master in Management Consulting (EMMC) van de VU Amsterdam de volgende vragen onderzocht: 1. Wat is de impact van digitale technologie op functies bij het Rijk in de nabije toekomst met een tijdshorizon van drie jaar? 2. Hoe kunnen stakeholders aangezet worden tot verder nadenken en handelen op dit punt? 3. Is er rond dit vraagstuk een methode/ aanpak te ontwikkelen die organisaties binnen het Rijk in het proces van Meerjarige personeelsplanning kunnen inzetten? Methode Voor de beantwoording van deze vragen hebben we een methode ontwikkeld die we Functie Impact Analyse (FIA) noemen. De FIA is een model dat vanuit de volgende invalshoeken de invloeden op functies analyseert: 1. Digitale technologie; omschrijving en begrippenkader; 2. Omgeving; analyse van branche- en sectorbeeld; 3. Processen; analyse op organisatieniveau; 4. Functie/beroep; wetenschappelijke standpunten over digitaliseerbaarheid; 5. Bekwaamheden; analyse van menselijke aanleg/ vermogens; 6. Functieprofielen: een analyse op taakniveau; welke taken veranderen; 7. Verspreidingsgraad digitale technologie; welke factoren zijn van invloed op het daadwerkelijk inzetten van beschikbare digitale technologie in de praktijk. Met behulp van de FIA zijn de volgende vijf functies geanalyseerd: 1. Beveiliger; 2. Accountant; 3. Schoonmaker; 4. Inspecteur (SZW); 5. HR-adviseur. Het naar deze functies uitgevoerde onderzoek heeft een kwalitatief en exploratief karakter. De ingezette methoden zijn bureau- en veldonderzoek, interviews en workshops binnen de verschillende organisaties met de betrokken directieleden, managers en medewerkers. Ook zijn externe experts geraadpleegd over de toepassingsmogelijkheden van digitale technologieën. Bevindingen In de toepassing is de Functie Impact Analyse een arbeidsintensieve maar grondige en gestructureerde aanpak gebleken. Sommige invalshoeken van de methode roepen meer herkenning op dan andere, maar resulteren uiteindelijk wel in een compleet beeld. Interviews met direct betrokkenen binnen de organisaties werkt daarbij verhelderend. Het werken in workshopvorm werd door de deelnemers als een prettige manier ervaren om met elkaar in gesprek te gaan over digitale 2

3 technologie en bewustwording te creëren over dit vraagstuk binnen de organisatie. De toepassing van de FIA leidt dus niet alleen tot meer inzicht in de effecten van digitale technologie op functies, het draagt tegelijkertijd ook bij tot nadenken en handelen van stakeholders. Om de werkelijke impact van digitale technologie op activiteiten- en middelenniveau te kunnen analyseren is inzicht in de processen rondom een functie noodzakelijk. Beperkende factor in deze was het veelal ontbreken van procesbeschrijving op organisatie- en functieniveau binnen de onderzochte organisaties. Het opstellen van dergelijke beschrijvingen viel buiten de opdracht van dit onderzoek. De FIA zou op dit punt kunnen worden doorontwikkeld waarmee de toepasbaarheid van het model in relatie tot het proces van Meerjarige personeelsplanning (MPP) zou worden vergroot. Conclusies en aanbevelingen De belangrijkste conclusie van dit onderzoek is dat alle onderzochte functies geleidelijk veranderen als gevolg van digitale technologie en dat er geen sprake is van een disruptieve ontwikkeling. De mate van verandering varieert. Bij de functie van Schoonmaker is deze vooralsnog nihil en bij de functie van HR-adviseur beperkt. Voor de functies van Beveiliger, Accountant en Inspecteur (SZW) is de impact al groter. Naar onze verwachting zal vanaf 2021 in al deze functies - onvermijdelijk - meer digitale technologie worden toegepast. Dit pleit er eens te meer voor om de FIA actief in te zetten in het proces van Meerjarige personeelsplanning om goed voorbereid te zijn op de (digitale) toekomst. Tot slot nog een opvallende constatering: bij geen enkele onderzochte functie zijn grote verschillen aangetroffen met vergelijkbare functies in het bedrijfsleven. Volgens onze waarneming loopt de overheid nergens achter ten opzichte van vergelijkbare branches. Dit is verrassend omdat vaak wordt verondersteld dat digitale technologie binnen het bedrijfsleven actief en bewust wordt ingezet om arbeidskosten te besparen. Het lijkt erop dat zowel bij het Rijk als in het bedrijfsleven andere factoren, zoals investeringskosten en inpasbaarheid in bestaande werkprocessen, een minstens zo n belangrijke rol spelen in de verspreidingsgraad van digitale technologieën. Het is daarom van belang niet alleen digitale technologie sec te bekijken maar in samenhang te bezien met andere omgevingsfactoren. Voor de verdere ontwikkeling van het FIA model bevelen wij aan om deze periodiek uit te voeren als onderdeel van meerjarige personeelsplanning. Hierbij dient ook organisatie breed gekeken te worden, aan gezien de processen van verschillende organisatie door digitale technologie onderling van elkaar afhankelijk worden. Om de kennis en awareness binnen het Rijk te laten toenemen kan gedacht worden aan het raadplegen van (externe) neutrale technische experts en het laten deelnemen van medewerkers aan relevante workshops en congressen. 3

4 Voorwoord De auteurs van dit rapport ronden de tweejarige postacademische opleiding Executive Master in Management Consulting (EMMC) aan de Vrije Universiteit Amsterdam dit najaar af. Eén van de vereisten van de opleiding is het uitvoeren van een advies- c.q. onderzoeksopdracht met betrekking tot een relevant en actueel onderwerp. Aan de basis van deze opdracht ligt het artikel De toekomst van werk; hoe digitale technologie arbeid verandert, dat in het kader van de opleiding is geschreven. Dit is verder uitgewerkt in een onderzoeksmethode te weten de Functie Impact Analyse (FIA). Via twee behulpzame collega s van de gemeente Den Haag, te weten Matthijs de Vries en Maarten Hillenaar zijn wij in contact gekomen met de directeur Ambtenaar en organisatie, de heer Olav Welling van het Directoraat-generaal Overheidsorganisatie (DGOO). Vanuit de DGOO hebben wij de gelegenheid gekregen om deze methode toe te passen op een vijftal geselecteerde functies bij de Rijksoverheid. Wij willen de heer Welling danken voor het vertrouwen en openstellen van de ingangen binnen het Rijk om het theoretische concept te toetsen en er mee te werken in de praktijk. Het gaf ons de gelegenheid om kennis te maken met de veelzijdigheid van de Rijksoverheid en het veelomvattende onderwerp de invloed van digitale technologie op werk verder uit te werken. Binnen de Rijksoverheid hebben wij gesprekken gevoerd met diverse managers en medewerkers. Wij willen de volgende mensen expliciet bedanken voor hun medewerking aan dit onderzoek: 1. Binnen de Rijks BeveiligingsOrganisatie (RBO); Marlene van Straalen, Algemeen Manager a.i, Ab Roskam, hoofd. Operatie en Alfons Mooren; Programmamanager e-beveiliging /e dienstverlening. 2. Binnen de Auditdienst Rijk (ADR): Thomas van Tiel, directeur Kennis & Ontwikkeling. 3. Binnen de RijksschoonmaakOrganisatie (RSO): Ilonka Novak en Rogier Trampe, directie. 4. Inspectie Sociale Zaken en Werkgelegenheid: Petula Huising, interim manager Informatie Gestuurd Werken (IGW) en Jan Arent Lameris, interim bedrijfsvoering en Desiree de Boer. 5. Binnen de HRM afdeling van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties: Wendy Sutherland & Irene Speekenbrink. Verder een woord van dank voor de leden van de begeleidingsgroep: Harm Jonkhart, Arjan Aanraad, Heidi Witteman en gedelegeerde opdrachtgever Ben van den Brande voor de plezierige samenwerking en de betrokken en positief-kritische opstelling tijdens het hele proces. Wij danken ook onze externe gesprekspartners die wij als experts op hun deelgebied van digitale technologie hebben mogen bevragen in relatie tot dit onderzoek. We wensen u net zoveel inspiratie bij het lezen als wij hebben ervaren bij het ontwikkelen van de functie impact analyse en het uitvoeren van het onderzoek. Pieter van Rijn Harald Oostmeijer pieter.rijn@gmail.com oostmeijer@quicknet.nl Den Haag, 28 juni

5 Inhoudsopgave Managementsamenvatting... 2 Voorwoord... 4 Inhoudsopgave... 5 Hoofdstuk 1. Inleiding Achtergrond Context van het onderzoek Doel en onderzoeksvragen Onderzoeksopzet De opdracht Projectplan Leeswijzer Hoofdstuk 2. Onderzoekskader Rijkscontext Organisatie en functies Functiegebouw Rijk De functies Hoofdstuk 3. Onderzoeksmodel Het ontwikkelde initiële model Overzicht digitale technologieën Analyse technologie op omgevingsniveau (verkenning branchebeeld/ koploperbedrijven) Analyse technologie op organisatieniveau - processen Analyse digitale technologie op functieniveau/ beroepen niveau Analyse technologie op bekwaamhedenniveau (MGI-studie) Oordeelsvorming en verspreidingsgraad Totaalbeeld functieprofiel met de functieprofielenmethodiek (TNO) Toepassing van het model Hoofdstuk 4. De onderzoeksresultaten: samenvatting en overzichten per functie Samenvattende bevindingen Beveiliger Accountant Schoonmaker Inspecteur (SZW) HR-adviseur

6 4.2 Omgeving: impact digitale technologie op de functie Organisatie: Werkprocessen Functie (Frey & Oborne/ OSEO studie & mens als koppelvlak) MGI Bekwaamheden; capabilities Totaalbeeld functieprofiel op basis van functieprofielenmethodiek Factoren van invloed op de verspreidingsgraad Reflectie op de methodiek Hoofdstuk 5. Conclusies en aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen Geraadpleegde literatuur Bijlagen Bijlage 1. Opdrachtbrief: factsheet functie impact analyse (FIA) Bijlage 2: Overzicht digitale technologieën (model Van Dijk, 2017) Bijlage 3: Vragenlijst voor experts/ organisatie Bijlage 4: Overzicht bronnen/ gesprekspersonen Bijlage 5: Beschrijving ontwikkelingen per functie B5.1 Beveiliger B5.2. Accountant B5.3. Schoonmaker B5.4. Inspecteur (SZW) B5.5. HR-adviseur Bijlage 6. De functies geanalyseerd met de functieprofielenmethodiek Beveiliger - tweede opzet (TNO/ WEBA) - versie 18 april 2018; met aanvullingen Accountant - tweede opzet (TNO / WEBA) - versie 10 april 2018; met aanvullingen Schoonmaker - tweede opzet (TNO / WEBA) - versie 25 april Inspecteur (SZW): Arbo/ s10), Arbeidsmarktfraude (AMF/ s10) versie 14 mei HR-adviseur - (FGR: senior adviseur bedrijfsvoering (S12) versie 7 mei * Afbeelding is afkomstig van Thelabs; creators of communities, en is gebruikt in een workshop van 30 juni 2016 wees voorbereid op de 4e industriële revolutie en kan met toestemming worden gebruikt. 6

7 Hoofdstuk 1. Inleiding 1.1 Achtergrond Technologie, en digitale technologie in het bijzonder, heeft in de afgelopen 20 jaar een grote invloed gehad op onze economie en samenleving. Wij definiëren digitale technologie naar analogie van de SER 1 (2016) als de steeds ingrijpender toepassing van digitale processen waarin computer hardware, software, artificiële intelligente en netwerken een centrale rol spelen. Deze ontwikkeling resulteert in allerlei nieuwe technologie. Daarmee is digitale technologie een verzamelbegrip, wat wij in ons model van Functie Impact Analyse (FIA) uit elkaar trekken in een achttiental deeltechnologieën (van Dijk, 2017). In een aantal sectoren, zoals media, retail en banken is die invloed zodanig geweest dat we spreken van digitale disruptie 2. De verwachting is dat andere sectoren zullen volgen. Hele beroepen verdwijnen of gaan van karakter veranderen en vragen andere kennis en vaardigheden. Diverse bedrijven en instituten onderzoeken de relatie mens en technologie en plaatsen deze in het historisch perspectief van voorgaande industriële revoluties waarbij men de conclusie trekt dat deze per saldo meer werkgelegenheid en welvaart opleverde. Er is een discussie gaande over de mogelijke gevolgen van digitale technologie als drager van de vierde industriële revolutie. Enerzijds is er optimisme over de nieuwe kansen die digitalisering biedt, anderzijds is er angst voor baanverlies op grote schaal, mede doordat er door robotisering nu al banen verdwijnen. Of is digitalisering geen kwestie van óf nieuwe mogelijkheden óf banenverlies, maar van allebei 3. Feitelijk beroept elk bestudeerd onderzoek zich er op dat digitale technologie van invloed is op het werk zoals wij dat nu kennen en nodigt het uit tot nader onderzoek Context van het onderzoek In dit speelveld ligt daarom voor de hand de vraag te stellen gaan overheden ook worden ontregeld - of wordt de taak van de overheid verstoord door de komst van digitale technologie? Of een iets minder vergaande vraag in het kader van dit onderzoek waarvan de rapportage voor u ligt. Wat is de impact van digitale technologie op 5 specifieke Rijksfuncties binnen een tijdshorizon van 3 jaar? Om de scope van deze FIA goed te bepalen plaatsen wij deze in een model 1 Sociaal Economische Raad (SER), Mens en technologie: samen aan het werk, 23 september Disruptie is een woord wat voortkomt uit de managementliteratuur. Het beschrijft hoe nieuwe ondernemers het oude businessmodel van gevestigde bedrijven en organisaties ontwrichten door de inzet van digitale technologie. 7

8 Figuur 1: context functie impact analyse In het model, als vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid, is te zien dat de Functie Impact Analyse in een breder kader gezien kan worden. Digitale technologie is daarbij van invloed op de sociale werkelijkheid van de samenleving en daarbinnen is de Rijksoverheid zelf ook een deelnemer die juist door deze deelname deze sociale werkelijkheid òòk mede vormt. Zeer recent is op dit vlak ook een rapport 4 vanuit de Rijksoverheid verschenen waarin staat beschreven wat nodig is om te zorgen dat Nederland sterk blijft op het gebied van digitalisering. Daarom is de onderzoeksvraag Wat is de impact van digitale technologie op 5 specifieke Rijksfuncties zeer relevant. Het is belangrijk om te weten welke ontwikkelingen op gebied van digitale technologie er zijn en welke impact deze hebben op werk - met de wetenschap dat de ontwikkelingen op de andere niveaus zoals de technologie zelf, de economie en de samenleving elkaar ook beïnvloeden en zo ook in meer of in mindere mate weer van invloed zijn op de onderzochte functies. Wat wij aanduiden met digitale technologie is dus geen homogeen begrip maar bestaat uit een groot aantal verschillende complementaire en samenwerkende digitale technologieën in verschillende stadia van ontwikkeling en volwassenheid. Digitale technologie en werk is niet makkelijk meetbaar en er zijn geen eenvoudig eenduidige causale relaties te benoemen en hypotheses te formuleren. Er is daarom gekozen voor een onderzoekende benadering en er is een onderzoeksmodel ontwikkeld waarmee vanuit meerdere invalshoeken de impact op (sec) de functies gestructureerd maar kwalitatief wordt beschreven. Als gevolg van de digitalisering zien we in de economie en samenleving paradigma s verschuiven die de context waarin het Rijk opereert verandert, zonder dat zij daar zelf voor kiest. Het Rijk als werkgever en als deelnemer aan de sociale werkelijkheid binnen de samenleving en economie heeft een bijzondere voorbeeldpositie en kan zich niet onttrekken aan die digitalisering in haar context. In de transitie naar de digitale economie moeten organisaties, en dus ook het Rijk, een eigen digitaal DNA ontwikkelen en in de pas lopen om effectief en efficiënt te blijven in relatie tot missie van de organisatie. Als gevolg van het gebruik van digitale technologie zien we tevens een verschuiving in de waarde van specifieke kennis en vaardigheden van mensen. 4 Nederlandse digitaliseringsstrategie; Ministerie van Economische Zaken en Klimaat, juni

9 De FIA levert daarom inzicht op ten behoeve van strategisch personeelsmanagement maar ook inzicht in de concrete gevolgen van digitale technologie op het veranderen van benodigde kennis, ervaring en vaardigheden van medewerkers op de termijn van 3 jaar binnen de context van het Rijk. In dit onderzoek richten wij ons op de waargenomen en verwachte impact van digitale technologie op de functies zoals ze nu bestaan en op basis van het beschikbare functie materiaal. Hierbij de opmerking dat digitale technologie dus ook zeer actief is in de bredere context van de functies en deze vrij snel van invloed kunnen zijn op het werk en praktische gezien op de functies, werkprocessen en taken. Deze bredere context van digitale technologie valt echter buiten het onderzoek. 1.2 Doel en onderzoeksvragen Het onderzoek heeft als doel te onderzoeken hoe digitale technologie inwerkt op functies binnen het Rijk. In opdracht van het ministerie van BZK zijn in het kader van een afstudeeropdracht voor de opleiding Executive Master in Management Consulting (EMMC) van de Vrije Universiteit Amsterdam de volgende vragen geformuleerd: 1. Wat is de impact van digitale technologie op functies bij het Rijk in de nabije toekomst (tijdshorizon van 3 jaar)? 2. Hoe kunnen stakeholders aangezet worden tot verder nadenken en handelen op dit punt? 3. Is er rond dit vraagstuk een methode/ aanpak te ontwikkelen die organisaties binnen het Rijk in het proces van Meerjarige personeelsplanning kunnen inzetten? 1.3 Onderzoeksopzet De onderzoeksopzet is beschreven door de opdracht te beschrijven en het projectplan De opdracht De opdrachtgever: De directie Ambtenaar en Organisatie van het DG Overheidsorganisatie (DGOO) van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (BZK) heeft diverse taken en rollen. Voorbeelden hiervan zijn: personeelsbeleid Rijk, strategisch personeelsbeleid, arbeidsmarktbeleid, het anticiperen op de arbeidsmarkt van de toekomst, kennisverwerving door onderzoek en instrumenten als meerjarige personeelsplanning. Tevens heeft het DGOO een coördinerende en adviserende rol in het proces van en naar de andere departementen en de (interne) arbeidsmarkt van het Rijk. Aanleiding: diverse (onzekere) variabelen zijn van invloed op de benodigde kwantiteit en kwaliteit van het personeelbestand van het Rijk. DGOO wil onderzoek doen naar de invloed van digitale technologie op de ontwikkeling van functies en werkgelegenheid binnen het Rijk. Uit de diverse onderzoeken kan opgemaakt worden dat de invloed van digitale technologie groot is en steeds groter zal/ kan worden. Toepassingen als kunstmatige intelligentie, big data en blockchaintechnologie zijn geen onbekende begrippen meer bij de overheid. De verwachting is dat sommige taken uit functies zullen veranderen, maar dat mogelijk ook een deel van de functies in de toekomst volledig zal verdwijnen. Naar verwachting zullen er ook nieuwe taken en functies bij 9

10 komen. Hoewel er in de algemene literatuur al veel geschreven is over deze verandering, is er binnen het Rijk nog weinig onderzoek gedaan en bestaat de behoefte om de verwachte digitaal technologische ontwikkelingen praktisch te vertalen naar een concrete impact analyse op de functies zoals thans bekend en beschreven in het Functiegebouw Rijk (FGR). De opdracht: het doel van de technologie impact analyse is om op kwalitatief niveau te onderzoeken wat de impact van digitale technologie op bepaalde functies. Dit concrete inzicht moet de departementen prikkelen om verder na te denken over de impact van digitale technologie en hiernaar te handelen. Met de bewustwording wil de opdrachtgever de stakeholders motiveren om de geschetste impact van digitale technologie concreet te betrekken bij het ontwerpen en ontwikkelen van functies, het proces van MPP en eventueel nieuw te ontwikkelen HR beleid. De opdrachtgever wil de ontwikkelde en gehanteerde methodiek van functie impact analyse in kunnen zetten als een generiek instrument binnen het proces van Meerjarige Personeelsplanning (MPP) of anderszins. Doelstelling: de doelstelling van het project is het opleveren van vijf functie impact analyses van de: beveiliger, accountant, schoonmaker, inspecteur (SZW) en HR-adviseur en een generiek toepasbare methodiek. Uitgangspunten: voor het uitvoeren van de impact analyse en het op te leveren instrument zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: - Beschikbare documentatie aangereikt door opdrachtgever en zelf verzameld door opdrachtnemer. - Het uitvoeren van een impact analyse op basis van veldonderzoek door het voeren van gesprekken met door opdrachtgever aangereikte en opdrachtnemer betrokken relevante experts, professionals en managers. - De generieke FGR is het vertrekpunt, maar er is voor ieder van de vijf functies ook gedetailleerde op organisatieniveau aanvullende informatie gebruikt. Dit betekent dat de effecten niet of in beperkte mate generaliseerbaar kunnen zijn op FGR niveau Projectplan Om het gestelde doel te bereiken is een projectplan gemaakt dat is geaccordeerd door de opdrachtgever van het onderzoek. Er is een projectorganisatie ingericht met een opdrachtgever, gedelegeerd opdrachtgever, een begeleidingscommissie en opdrachtnemers. Er zijn vier begeleidingscommissie vergaderingen geweest die hebben geresulteerd in 4 geaccordeerde notulen. Het doel van de vergaderingen was om tussentijds feedback te ontvangen ten aanzien van de aanpak, contactpersonen, voorgang en inhoud. Daarmee streefden wij naar een ontwikkelen-feedback - modus tussen opdrachtnemer en opdrachtgever welke moet leiden tot het gewenste resultaat. Het is een project geweest waarbij vooraf geen precieze specificaties aanwezig waren. Daarom is gekozen voor een exploratief en kwalitatief karakter waarbij is gestreefd naar regelmatige feedback van de opdrachtgever. Het analyseresultaat en de rapportage is afhankelijk geweest van de uitgangspunten, de inspanning en de feedback binnen de beschikbare tijd. 10

11 De beschreven gewenste resultaten uit het projectplan waren richtinggevend. Er is gebruik gemaakt van diverse projectmanagement tools zoals een activiteiten- en planningsoverzicht, risicolog, documentatie overzicht, etc. Projectfasen: Er zijn vele inhoudelijke stakeholder- en expertgesprekken geweest welke in onderstaand schema zijn weergeven. Hoewel niet alle activiteiten achtereenvolgens zijn uitgevoerd maar ook parallel aan elkaar geeft onderstaand schema toch een goed beeld van de procesfasen. Figuur 3: projectfasen Voorstel FIA (Business case, PID, MPP) Plan van aanpak (projectplan) Bureau onderzoek (actuele bronnen) Veld onderzoek (management intake, interviews, workshops) Uitvoeren functie impact analyse (FIA methode) Rapportage (doel bepaalt vorm) 1.4 Leeswijzer Het rapport is qua structuur als volgt opgebouwd. Hoofdstuk 1 Inleiding Het rapport start met een inleidend hoofdstuk waarin de achtergrond en de context van het onderzoek worden beschreven. Van daaruit zijn het onderzoeksdoel en de concrete onderzoeksvragen geformuleerd. Verder wordt de onderzoeksopzet beschreven met de opdracht en het projectplan. Hoofdstuk 2. Onderzoekskader Binnen het onderzoekskader wordt aandacht besteed aan het feit dat het gaat om een functie impact analyse binnen het Rijk. Het specifieke karakter van het werk binnen het Rijk speelt een belangrijke rol bij het onderzoek. Wat betekent het om te werken met het FunctieGebouwRijk (FGR) als uitgangspunt bij de functie impact analyse. Daarna worden de organisaties van de geanalyseerde functies kort beschreven. Hoofdstuk 3. Onderzoeksmodel. In dit hoofdstuk wordt het onderzoeksmodel beschreven. Het gebruikte model is afgeleid uit het rapport de toekomst van werk; hoe digitale technologie arbeid verandert 5. Dit theoretisch kader 5 De toekomst van werk ; hoe digitale technologie arbeid verandert. Paper, Executive Master Management Consultancy (EMMC); Vrije Universiteit Amsterdam, Pieter van Rijn, jaargang 25; 30 september

12 heeft een aantal analyseniveaus c.q. lagen die allemaal kort uitgelegd worden zodat duidelijk wordt wat de invalshoek is per analyseniveau en waarom deze informatie oplevert in het kader van het bepalen van de impact. Tijdens het onderzoek is dit initiële theoretische vertrekpunt verder uitgewerkt, aangepast en aangevuld op basis van ervaring opgedaan tijdens de analyse. Het model kan zich blijven ontwikkelen en kan worden verfijnd op basis van praktijkervaring binnen het Rijk. Hoofdstuk 4. Onderzoeksresultaten Dit is het hoofdstuk waarin het analyseresultaat wordt beschreven. De vijf geanalyseerde functies beveiliger, accountant, schoonmaker, inspecteur (SZW) en HR-adviseur worden per functie samenvattend neergezet langs de lijn van het onderzoeksmodel. Daarna volgen samenvattende schema s waarin de geanalyseerde functies op basis van de onderzoeksmethode naast elkaar worden gezet en schematisch worden weergeven zodat ze in een oogopslag met elkaar vergeleken kunnen worden. Elke functie heeft zijn eigen dominante technologie. Extra informatie per functie 6 voortkomend uit de het veldonderzoek en bureau onderzoek is te vinden in de bijlage. Hoofdstuk 5. Conclusies en Aanbevelingen. De analyseresultaten zijn de basis voor een aantal conclusies en aanbevelingen naar de opdrachtgever geweest. Enerzijds gericht op de functies. Anderzijds gericht op de gebruikte methode - voor toekomstig gebruik. Literatuuropgave en bijlagen Het rapport wordt afgesloten met een literatuurlijst. In de bijlagen zijn empirisch materiaal, vragenlijsten en dergelijke opgenomen voor zover deze niet in de hoofdtekst van de rapportage passen. In bijlage 5 is per functie is een beschrijvend beeld op omgevings-, organisatie- en functieniveau opgenomen. In Bijlage 6 is met de functieprofielenmethodiek iedere functie op taakniveau nader geanalyseerd. 6 voor diegenen die een wat completer beeld per functie willen krijgen raden wij aan de Bijlage 5 te lezen, daar is per functie het omgevings-, organisatie en functiebeeld beschrijvend weergegeven. 12

13 Hoofdstuk 2. Onderzoekskader Het onderzoekskader besteedt aan aandacht aan de Rijkscontext, de onderzochte functies binnen hun organisatie en het Functiegebouw Rijk. 2.1 Rijkscontext Missie en visie van het Rijk: De Rijksoverheid, vaak kortweg het Rijk genoemd, is het onderdeel van de Nederlandse overheid dat wettelijke taken heeft op landelijk niveau. Het Rijk wordt gevormd door alle ministeries en uitvoeringsorganisaties en houdt zich bezig met de voorbereiding en de uitvoering van plannen van de regering en het parlement. Het Rijk handelt in tegenstelling tot het bedrijfsleven niet per se om financiële en commerciële doelstellingen van aandeelhouders te behalen maar op basis van politieke keuzes en beleidsbeslissingen. De beslissingen in het kader van digitale technologie binnen het Rijk worden op basis van regeringsbeleid genomen. De belangen kunnen dan anders zijn. Bijvoorbeeld de belangenafweging werkgelegenheid versus automatisering. Of digitalisering versus bescherming persoonsgegevens. Ook de snelheid waarmee bijvoorbeeld nieuwe mogelijk met risico s of onduidelijkheden omgeven, digitale technologie wordt ingevoerd wordt hierdoor beïnvloed. Ook het structureren van de Rijksorganisatie(s) speelt mee. Het Rijk is een grote en soms complexe taakgerichte organisatie of samenspel van organisaties - die samenwerken of juist niet. Dit is een andere context van onderzoek dan bijvoorbeeld een impact analyse bij een kleinere, (commerciële) onderneming met een financiële missie. Daarmee staan overwegingen voor de inzet van digitale technologie binnen het Rijk in een ander kader. Het kader van de inzet van digitale technologie om effectief te zijn in relatie tot democratische rechtstaat, openbaar bestuur en kwaliteit van personeel en management in de rijksdienst rekening houdend met waardes als gelijkheid en vrijheid. Dit in tegenstelling tot het kader van productiviteit en winst voor aandeelhouders veelal op korte termijn die in het bedrijfsleven als het belangrijkste effect worden gezien als met spreekt over de toepassing van digitale technologie. Het ministerie van BZK, en specifieker het Directoraat-generaal Overheidsorganisatie (DGOO) 7 heeft een regierol in de visievorming t.a.v. de toepassing van (digitale) technologie vanuit de overheid. Het Directoraat-generaal Overheidsorganisatie werkt aan een moderne overheid. Een overheid die goed werkgeverschap toont, flexibel georganiseerd is en technologie effectief inzet ten behoeve van haar dienstverlening aan de samenleving. Er lopen diverse pilots binnen het Rijk op het gebied van de digitale overheid / e-overheid. Vorig jaar verscheen een rapport van de Studiegroep Informatiesamenleving en Overheid, getiteld Maak waar! ; over het functioneren van de digitale overheid in relatie tot de snelle digitalisering van de samenleving. Digitale technologie is naar verwachting - een dominant thema waar BZK een voorbeeldfunctie wil vervullen. Inzicht in de impact van digitale technologie op werk is daarom belangrijk

14 De functie impact analyse beoogt daarbij geen waardeoordeel te geven maar te analyseren en weer te geven wat is waargenomen. 2.2 Organisatie en functies De onderzochte vijf functies zijn: beveiliger, accountant, schoonmaker, inspecteur (SZW) en HRadviseur. De functies zijn na het accorderen van de offerte in overleg met de opdrachtgever geselecteerd uit een overzicht van tien verschillende voorgestelde functies. Deze vijf functies zijn gekozen omdat ze een goede dwarsdoorsnede vormen van het Rijk. Functie informatie: Om een goed beeld te krijgen van de functie voor deze analyse zijn verschillende bronnen gebruikt (zie figuur 2). 1. Het Functiegebouw Rijk. 1. Specifieke publieke functie informatie van het betreffende organisatieonderdeel. Bijvoorbeeld via de organisatie website met informatie over dienstverleningsoverzicht, dienstencatalogus, vacature site, etc. 2. Door de contactpersonen van het organisatieonderdeel geleverde informatie met relevante functie informatie zoals strategiestukken, product catalogus, speerpunten stuk, notities, etc. 3. Informatie vanuit database van Samenwerkingsorganisatie Beroepsonderwijs Bedrijfsleven (SBB). 4. De basisprofielen van beroepenbank competent 8. Figuur 2: samengestelde functie informatie 8 De gegevensbanken (SBB en Competent) zijn ook door TNO (2018) gebruikt in hun onderzoek voor het UWV. 14

15 Gezamenlijk levert dit het functiebeeld/profiel op dat gebruikt is voor de functie impact analyse. Dit samengestelde profiel is besproken en gecontroleerd met de gesprekspartners. In vervolgonderzoek kan deze aanpak ook weer gehanteerd worden Functiegebouw Rijk Het Functiegebouw Rijk (FGR) is het beschikbare instrument wat Rijksorganisatie overschrijdende informatie bevat over functies en werk. Het is het vertrekpunt voor de analyse. Het FGR is gemaakt met oog op het bevorderen van de transparantie van de (bereikbaarheid van) beschikbare functies en de kans op het vinden van passend werk. Met resultaat- en ontwikkel- gerichte functieprofielen worden medewerkers en leidinggevenden geholpen bij het maken van concrete werk- en ontwikkelafspraken. Voorafgaande aan het onderzoek was de vraag in hoeverre het Functiegebouw Rijk geschikt zou zijn voor de impact analyse voor digitale technologie. De bevindingen met de FGR worden hier geschetst voorafgaande aan het resultaten bespreking in Hoofdstuk 3. Met de generieke informatie in het FGR is een functie impact analyse digitale technologie op concrete handelingen en vaardigheden niet mogelijk. Het geeft niet het specifieke beeld van een functie wat nodig is om te bepalen of digitale technologie opgenomen kan worden in het werk. Binnen FGR wordt op een hoger of generiek niveau over werk gesproken in termen van functiefamilies, functiegroepen, functieprofielen op basis van competenties, resultaten, niveau, gedragsindicatoren, etc. 9. Het is niet of nauwelijks systematisch en concreet aan te geven of een dit aspect vervangen kan worden door digitale technologie. Mogelijk dat gedrag en attitude competenties verschuiven 10. Dit vergt aanvullend onderzoek. De FIA heeft een werk/functie beschrijving nodig op activiteiten, handeling en middelen niveau waarbij heel concreet aangeven kan worden dat een fysieke of intellectuele handeling vervangen kan worden voor een digitale of gerobotiseerde handelingsuitvoering. Daarna kan het wel zo zijn dat een optelsom van de digitale of gerobotiseerde uitvoering daarvan impact heeft op de variabele competentie of vaardigheid in het FGR. Dat is dan een effect wat meegenomen kan worden in het FGR. Maar analyseren op puur FGR niveau geeft beperkte informatie. Om het FGR te gebruiken is een detailleringslag nodig op activiteiten, handeling, middelen niveau. De functieprofielen zijn daarom samengesteld uit diverse bronnen. Deze aanvullende en gedetailleerde informatie hebben we verkregen uit aanvullende bronnen en van de gesprekspartners De functies Beveiliger: de functie van beveiliger valt onder de Rijksbeveiligingsorganisatie (RBO); deze vormt een onderdeel van de Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk (UBR) welke weer een onderdeel is van het Ministerie van Binnenlandse Zaken. De uitvoering van de Rijksdienstverlening vindt plaats op basis van domeinen zoals bijvoorbeeld beveiliging (UBR RBO). Innovatie vindt plaats op basis van een 9 Zoals beschreven op de FGR structuur site. 10 Zoals beschreven op de FGR structuur site - competentietaal 15

16 agenda en innovaties programma s 11 veelal vanuit de uitvoeringsorganisatie 12. UBR RBO is onderdeel van de Rijksoverheid en gelijktijdig de Rijksoverheid beveiligingsdienstverlener. In de uitvoering maakt men tevens gebruik van capaciteit uit de markt. RBO levert beveiligingsexpertise, maar ook regie, toezicht en aansturing 13. Korte omschrijving uit FGR : Verricht beveiligingswerkzaamheden ten behoeve van personen en gebouwen. Inspectierondes in en rond gebouw(en), toezicht houden op geparkeerde auto's, signaleren onregelmatigheden, etc.. De Rijksbeveiliger medior schaal 5 / functiegroep medewerker beveiliging schaal 5 is de basis voor de analyse. Schoonmaker: de schoonmaker werkt bij de RijksSchoonmaak Organisatie (RSO). De RSO is onderdeel van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) en valt onder de verantwoordelijkheid van de plaatsvervangend Secretaris-Generaal (psg). De psg is daarmee de eigenaar van de RSO, hierbij wordt zij geadviseerd door een stuurgroep RSO waarin opdrachtgevers vertegenwoordigd zijn 14. Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) is verantwoordelijk voor de afspraken met vakbonden over de arbeidsvoorwaarden van de schoonmaakmedewerkers die bij de Rijksoverheid komen werken. De Rijksschoonmaakorganisatie (RSO) is een dienstverleningsorganisatie van en voor het Rijk. De medewerkers zijn actief op verschillende locaties in het hele land, verdeeld in rayons. Het Rijk heeft vanaf 2016 de aanbestede contracten met schoonmaakbedrijven stapsgewijs weer uit de markt overgenomen en maakt weer schoon onder eigen beheer. Korte omschrijving uit FGR: Door deze reorganisatie is de schoonmaker nog niet opgenomen in het Functiegebouw Rijk. Een profiel voor de functie van schoonmaker is opgemaakt uit diverse functie informatie en vormt de basis voor de analyse. De schoonmaker maakt schoon in verschillende omgevingen, bereidt schoonmaakwerkzaamheden voor, voert binnen schoonmaakwerkzaamheden uit, etc. HR-adviseur: HR-adviseurs komen in alle Rijksorganisaties voor. De functie impact analyse heeft zich gericht op de HR-adviseur(s) bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Binnen het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties is sprake de HR-adviseur in de rol van sparringpartner die het management voorziet van adviezen bij alle P&O-gerelateerde vraagstukken. Korte omschrijving uit FGR: De HR-adviseur als zodanig komt niet voor in het FGR maar valt binnen de functiegroep Senior-adviseur bedrijfsvoering. De Senior-adviseur ontwikkelt en realiseert inhoudelijk meer of minder complexe adviesproducten en draagt bij aan de bijbehorende adviesprocessen. Vanuit het ministerie geformuleerd is de HR-adviseur het eerste aanspreekpunt voor het management op het brede werkterrein van HRM. De werkzaamheden lopen uiteen van het op operationeel en tactisch niveau adviseren en ondersteunen, tot het fungeren als strategisch en 11 Zoals beschreven in het UBR jaarplan Zoals beschreven op de UBR website. 13 Zoals beschreven op de UBR RBO website met beveiligingsdiensten. 14 Zoals beschreven op de RSO website. 16

17 tactisch sparringpartner en op zelfstandige wijze het management voorzien van advies. De Senior HR- Adviseur / functiegroep Senior adviseur bedrijfsvoering schaal 12 is de basis voor de analyse. Accountant: de accountant binnen de Rijksoverheid werkt bij de Auditdienst Rijk (ADR). De ADR doet onderzoek naar het financieel beheer van de ministeries. De ADR controleert bijvoorbeeld de jaarverslagen van alle ministeries. De belangrijkste taak van de ADR is de accountantsverklaring. Deze verklaring geeft de politieke en ambtelijke leiding zekerheid over de financiële informatie. Voor het opstellen van een accountantsverklaring kijkt de ADR onder andere naar de rechtmatigheid en het gevoerde financiële beleid. De ADR is een onderdeel van het ministerie van Financiën. Vanuit het ADR geformuleerd is de auditmanager / tekenend accountant verantwoordelijk voor de controle voortkomend uit de wettelijke taak. Dit houdt in dat de deze de controleverklaring afgeeft bij het Jaarverslag van het Ministerie en daarnaast verantwoordelijk is voor de uitvoering en rapportering over financieel beheer onderzoek. Korte omschrijving FGR: De accountant binnen ADR heeft de functie van auditmanager en heeft de rol van tekenend accountant (eventueel met mentor rol). De accountant c.q. auditmanager als zodanig komt niet voor in het FGR maar valt binnen de functiegroep adviseur bedrijfsvoering. De auditmanager / functiegroep Senior adviseur bedrijfsvoering schaal 12 / 13 is de basis voor de analyse. Inspecteur (SZW): de inspecteurs binnen de Rijksoverheid richten zich op toezicht op tal van werkvelden waardoor de publieke belangen in het werkveld van het desbetreffende ministerie gewaarborgd worden. De functie impact analyse heeft zich gericht op inspecteurs vallend onder het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Om de grootste risico s aan te pakken en een zo groot mogelijk maatschappelijk effect te behalen, werkt de Inspectie SZW in programma's. Een programma bestaat uit een meerjarige serie van activiteiten, waarin een thema of een sector centraal staat 15. Korte omschrijving Inspecteur (SZW) : De inspecteur kent vele disciplines en expertises. Deze vallen binnen het FGR in de Functiegroep Inspecteur/ Medewerker Toezicht en verricht (voorbereidende) toezicht- en/of opsporingsactiviteiten op naleving van wet- en regelgeving en voorkomt of beëindigt ongewenste situaties De functie impact analyse heeft zich gericht op de inspecteur arbeidsomstandigheden (veilig werk, de arbo-inspecteur) en arbeidsmarktfraude (eerlijk werk). Deze genoemde inspecteurs en de inspecteur / functiegroep Inspecteur / Medewerker Toezicht schaal 10/11 is de basis voor de analyse. 15 Zoals beschreven op de website van inspectie SZW 17

18 Hoofdstuk 3. Onderzoeksmodel 3.1 Het ontwikkelde initiële model Het onderzoeksmodel kan gezien worden als een analyse model waarmee gestructureerd en vanuit verschillend niveaus gekeken kan worden naar de functie. Zo wordt elk aspect belicht en gewogen en krijgt de onderzoeker een goed kwalitatief functie specifiek totaalbeeld van de invloed van digitale technologie. De structuur van het analysekader digitale technologie bestaat uit: - Een overzicht van de digitale technologieën. - Niveaus en analyse perspectieven: 1. analyse technologie op omgevingsniveau (verkenning branchebeeld/ koploperbedrijven). 2. analyse technologie op organisatieniveau (werkprocessen). 3. analyse technologie op functieniveau (rankings Frey & Osborne & OESO/ Stolze methodiek). 4. analyse technologie op bekwaamhedenniveau (MGI-studie). 5. Oordeelsvorming en verspreidingsgraad. - Synthese: totaalbeeld functieprofiel met de functieprofielenmethodiek (methode TNO). Figuur 4: Structuur in lagen en invalshoeken om te kijken naar de impact van digitale technologie Van elke niveau c.q. invalshoek is een invul sjabloon gemaakt zodat deze na de gesprekken en workshops bijgewerkt kan worden. Deze zijn separaat digitaal beschikbaar. 3.2 Overzicht digitale technologieën Digitale technologie hebben we reeds gedefinieerd. Hier wordt de uitsplitsing toegelicht; de volwassen technologieën (lichtblauw) en de opkomende technologieën (middenblauw). De technologieën verder weg dan 10 jaar (donkerblauw) zijn buiten beschouwing gelaten. Per functie wordt dit verder onderbouwd en uitgewerkt in de volgende paragrafen en in de afzonderlijke 18

19 hoofdstukken per functie. Het schema geeft op hoofdlijnen aan waar de impact de komende 3 jaar te verwachten is en waar de verdere mogelijkheden liggen. Van alle genoemde vormen van digitale technologie zijn definities en omschrijvingen gemaakt ondersteund door documentatie en achtergrondinformatie. Deze zijn te vinden in de onderstaande afbeelding en de sjabloon sheets in de bijlage 2. Figuur 5: Digital Era technology operating model, October 2017 by dr. Andries van Dijk 3.3 Analyse technologie op omgevingsniveau (verkenning branchebeeld/ koploperbedrijven) Op dit niveau wordt er gekeken naar de ontwikkelingen in de sector of branche. Wat zijn de ontwikkelingen bij koploper bedrijven? Wat is de informatie die branchevereniging heeft? Ook sector specifieke uitgeverijen bieden via portalen informatie aan over de laatste trends en ontwikkelingen in de sector. Bij de onderzoeksresultaten in Hoofdstuk 3 wordt aangegeven hoe en in welke mate de verschillende digitale technologieën impact kunnen hebben op de vijf functies binnen de context van de Rijksorganisaties binnen drie jaar. De groene velden zijn samenvattend aangemerkt als van toepassing en relevant. Tevens is aangegeven of de digitale technologie niet, nihil, beperkt of wel toepasbaar is binnen de vijf functies op basis van de analyse tot nu toe. Hierbij worden ook de algemene trends binnen het beroep aangegeven (dus niet alleen vanuit de context van de Rijksoverheid). 3.4 Analyse technologie op organisatieniveau - processen Op basis van de organisatie is een impact analyse gemaakt tussen de digitale technologieën en de werkprocessen van de specifiek en onderzochte functies binnen de betreffende organisaties. 19

20 De kernvraag is; hoe raakt digitale technologie de werkprocessen van de organisaties en welk invloed heeft de meest relevante digitale innovatie de komende 3 jaar op de functies? Het is belangrijk om een onderscheid te maken tussen het proces en de functie. Deze zijn niet hetzelfde. Een functionaris c.q. medewerker neemt deel in het proces net zoals digitale technologie of document of een ander object kan deelnemen in het proces. Het proces is van een hoger/ ander abstractieniveau als de functie. In de tijd dat er beperkte digitale technologie voor handen was, sprak men dan ook meer over werkprocessen. Naarmate er meer fysieke en intellectuele activiteiten en overige analoge middelen in werkprocessen worden overgenomen door digitale technologie zal een organisatieproces verder gedigitaliseerd worden en geautomatiseerd. Een proces wordt ontdaan van menselijke inspanning en dat heeft invloed op de bijdrage van de functie. Dit is een interessant en relevant niveau van functie impact analyse. Door middel van gestructureerde stroomdiagrammen voor processen kan methodisch heel goed inzichtelijk gemaakt worden wat de impact van digitale technologie is en welke menselijke activiteiten, handelingen en analoge middelen vervangen kunnen worden door digitale technologie zodat processen geanalyseerd en op de tekentafel gemodelleerd kunnen worden rekening houdende met digitale technologie. Ook het betrekken van de medewerkers bij de digitale transitie kan gebruik gemaakt worden van analyse op proces niveau. Geen van de onderzochte organisaties heeft de beschikking over dergelijke procesbeschrijvingen waar de functies in voorkomen. Althans; tijdens het onderzoek hebben we ze niet kunnen inzien en niet gekregen. Een aanbeveling is dan ook om binnen de Rijksoverheid te streven naar gestandaardiseerde proces informatie. Een gevaar is dat elke organisatie zijn eigen processenmethode kiest en gaat beschrijven en dat de impact analyse niet goed vergelijkbaar is. Een gemeenschappelijk processen taal is dan belangrijk 16. Tijdens het onderzoek is wel een inschatting gemaakt van de impact op de processen en zijn er heatmaps gemaakt van digitale technologie die het meest impact heeft. Een analyse op processen en activiteiten en middelen niveau levert een meer gedetailleerd beeld. In het volgende figuur en in de bijlage sjabloon digitale technologie en processen is een beschrijving te vinden van de mogelijkheden van functie impact analyse op processenniveau. Interpretatie van de heatmap: Uit onderstaande voorbeeld analyse is bijvoorbeeld op te maken dat de digitale technologie vooral plaatsvindt bij de signalering van veiligheidsrisico s d.m.v. sensoren. Ook kan via eenvoudige robotica op afstand de deur open en dicht worden gedaan. Wat bijvoorbeeld reistijd bespaart van een beveiliger en flexibele openingstijden mogelijk maakt. 16 Het ontwikkelen van een universele processentaal waarmee activisten en middelen een plek krijgen helpt bij het nauwkeuring inschatten van de impact van digitale technologie op deze activiteiten en middelen. Het ontwikkelen van waswordt analyses. Een voorbeeld is de (con)sensus methode. 20

21 Figuur 6: processen heatmap (voorbeeld Beveiliger) 3.4 Analyse digitale technologie op functieniveau/ beroepen niveau Dit onderdeel van de functie impact analyse is een vrij statische analyse. Voor deze analyse is alleen gekeken wat de positie is van de geanalyseerde functie in het beroepen ranking overzicht van een eerder uitgevoerd onderzoek. Om te beginnen passen we de studie van Frey en Osborne uit 2013 toe en vullen dit aan met een recente 2018 OESO studie. De ranking is een indicatie of een beroep c.q. functie op basis van de Frey en Osborne score vatbaar is voor verandering geïnitieerd door innovatie van digitale technologie. De originele studie is een beroepen georiënteerde methode om te kijken in hoeverre bepaalde beroepen c.q. functies ontvankelijk zijn voor (volledige) digitalisering en volledig vervangen kunnen worden op basis van het takenpakket in Ze bouwen voort op een eerder onderzoek naar offshoreablity ; de mate waarin beroepen verplaatst kunnen worden naar het buitenland. 21

22 Hoewel er op het rapport van Frey en Osborne is af te dingen dat beroepen/ functies niet in zijn geheel vervangen zullen worden door digitale technologie is de score wel een indicatie hoe potentieel vatbaar een beroep/functie is voor verandering geïnitieerd door de innovatie op gebied van digitale technologie. Zo is deze geïnterpreteerd in dit onderzoek. Hoe hoger de score hoe groter de waarschijnlijkheid dat deze verandert door digitale technologie - en hoe sneller de verandering gestalte krijgt. Een ander punt is dat het een Engels onderzoek betreft dat niet één-op-één over te nemen is naar de situatie in Nederland of het Rijk. Het betreft voor dit project c.q. onderzoek een indicatieve invalshoek om de impact van digitale technologie te analyseren en te beoordelen. In 2018 is er door de (OECD) een aanvullend onderzoek gedaan met als vertrekpunt het onderzoek van Frey & Osborne uit In dit zeer uitgebreide rapport is een nuancering gemaakt op de resultaten uit In dit rapport is vooral gekeken naar de karakteristieken van het werk en van de werknemers in relatie tot het gebruik van ICT, met name artificiële intelligentie en machine learning en de rol van training bij het transformeren naar nieuwe loopbaankansen. Tenslotte kijken we ook nog naar de invalshoek van Jim Stolze waarin de mens als interface (koppelvlak) in relatie tot technologie wordt gezien. Het is een originele invalshoek om te zien of een functie vatbaar is voor verandering door digitale technologie en genoemd door ondernemer Jim Stolze. Stolze bekijkt de functie of de rol die een mens vervult in een hypothetisch volledig gedigitaliseerde en gerobotiseerde situatie en proces. Eerste insteek; heeft de mens een functie als interface c.q. repeterend koppelvlak of doorgever? Dan is de functie vatbaar voor digitalisering. Tweede insteek; neemt de mens eenvoudige beslissingen opgebouwd uit stappen if, then, else die eenvoudige voorspelbare - interpretatie en intelligentie vereist, dan is dan de functie hoogstwaarschijnlijk (erg) vatbaar voor vervanging door de één of andere vorm van (intelligente) software. 3.5 Analyse technologie op bekwaamhedenniveau (MGI-studie) Een volgende invalshoek is de analyse op bekwaamheden (menselijke aanleg c.q. vermogens) op taakniveau ofwel capabilities volgens de beschreven methodiek van McKinsey Global Institute (MGI) met hun publicatie a future that works uit De taken uit de functie rubriceren we in, en vergelijken we met, de stand van de digitale technologie uit de MGI studie. Daarbinnen worden 5 hoofdgroepen met daarbinnen 18 vaardigheden onderscheiden. - zintuiglijke waarneming: visuele waarneming/ gevoel/ gehoor en gevoel. - cognitieve vaardigheden: patroonherkenning, creatie van nieuwe patronen, logisch redeneren en probleemoplossend vermogen, optimalisatie en planning, creativiteit, informatieontsluiting, interactie met anderen, resultaten visueel of in andere vormen anders dan in taal- laten zien. - taalverwerking: het zich kunnen uitdrukken in taal en het begrijpen van taal, beiden ook in genuanceerde vorm. 22

23 - sociale en emotionele vaardigheden: sociaal en emotioneel aanvoelen en redeneren en reageren - fysieke vaardigheden: grove en fijne motoriek, navigatie en mobiliteit. In de volgende afbeelding is met een kleur aangegeven hoe de huidige technologie het doet ten opzichte van de gemiddelde menselijke uitvoering: rood is onder het mediaan kwartiel, geel: is het mediaan kwartiel en groen; wijst op overeenkomstige capabilities / bekwaamheden van digitale technologie met de menselijke prestaties in het top kwartiel. Uit deze studie blijkt dat een vijftal van de 18 vaardigheden patroonherkenning, optimalisatie en planning, informatieverkrijging, grove motoriek en navigatie - zich nu al met de huidige stand van de techniek kan meten met het topkwartiel van menselijke uitvoering. Daarbij dient opgemerkt te worden dat een functie altijd uit meervoudig samengestelde en op elkaar interacterende taken bestaat. Dus ook deze invalshoek geeft ook geen compleet beeld van de werkelijkheid, maar is weer één manier om naar de samenstellende delen van een functie te kijken. Figuur 7: stand van de huidige techniek van ieder van de 18 vaardigheden afgezet tegen de menselijke uitvoering 23

24 3.6 Oordeelsvorming en verspreidingsgraad De onderstaande staande factoren bepalen de scenario s van verspreiding. Daarin zijn een viertal fasen te onderscheiden. En; binnen de context van de Rijksoverheid is er de politiek die aan de basis staat van het beleid welke wordt uitgevoerd door de ministeries en de organisaties. Figuur 8: factoren van invloed op de verspreiding en adoptie 3.7 Totaalbeeld functieprofiel met de functieprofielenmethodiek (TNO) Met een resumé op functieniveau komen we tenslotte bij de laatste en belangrijke stap. In deze functieprofielenmethodiek zoals deze ook is toegepast door TNO (2017) in opdracht van het UWV proberen we tot een kwalitatief samenvattend oordeel te komen welke taken de komende 3 jaren meer worden, minder worden, erbij komen of verdwijnen. Benadrukt wordt dat deze profielen en analyse weliswaar zo goed mogelijk tot stand is gekomen op basis van de samengestelde functie informatie bronnenonderzoek, de gesprekken en workshops met de respondenten. We hebben echter ook eigen interpretaties moeten doen. Een uitdaging in deze functieprofielenmethodiek is om een goed beeld te krijgen van de precieze functie op de afzonderlijke taakgebieden. Voor deze analyse gebruikte we de generieke beschrijvingen uit het Functiegebouw Rijk. Aangevuld met specifiek functie informatie vanuit het Rijk. De resultante hiervan is een algemeen beeld terwijl voor de uiteindelijke synthese graag op taakniveau willen analyseren welke taken veranderen. De taken - op basis van functie zoals beschreven in Competent.be - zijn concreter op handelingsniveau beschreven. Ook informatie uit de databases van het Samenwerkende Beroepsorganisatie Bedrijfsleven biedt aanvullende informatie. Uiteindelijk is op basis van al deze bronnen een generiek en op concreet profiel beschreven voor ieder van de vijf functies gemaakt. Het conceptprofiel is ook doorgenomen met de betrokken gesprekspartners en zondig aangepast. Voor de volledigheid hebben we ook de huidige competenties overgenomen. Hoewel we de functie impact analyse niet op competentie niveau hebben onderzocht. 24

25 3.8 Toepassing van het model Het doel van de opdracht is initieel de functie impact analyse uitvoeren voor de 5 genoemde functies. Een tweede doel is de gebruikte methode opleveren zodat deze analyse ook kan worden uitgevoerd in het proces van bijvoorbeeld meerjarige personeelsplanning door een HR manager/ adviseur etc. De methode heeft zich gedurende het onderzoek ontwikkeld. Dit is versie 1.0. De verwachting is dat er steeds aan de methode verder geschaafd kan worden afhankelijk van het doel en de omstandigheden. De volgende aanpak is gehanteerd bij het uitvoeren van de functie impact analyse. Toekomstige analisten kunnen deze aanpak volgen. Het gewenste resultaat van deze aanpak is een rapportage gebruikmakend van de analyse sjablonen. De informatie verkregen door het veld- en bureauonderzoek kan verwerkt worden in de analyse sjablonen zodat vanuit elk analyseniveau een concreet een onderbouwd beeld ontstaat van de impact van digitale technologie op de functie - en dit gerapporteerd kan worden naar de opdrachtgever, stakeholder of geïnteresseerde. De aanpak 1. Een voorstel om met het vraagstuk impact digitale technologie aan de slag te gaan bijvoorbeeld Door het maken van een business case, Of het maken van PID (project initiatie document) Of als vast onderdeel van een strategisch personeelsplan (SPP/MPP) 2. Maken van een projectplan of plan van aanpak. Deze aanpak kan daarbij helpen. 3. Uitvoeren van bureauonderzoek. Inhoudelijk onderzoek op basis van literatuur en bestaande onderzoeken. 4. Uitvoeren van veldonderzoek. Het doel van het bureau- en veldonderzoek is om relevante informatie op te halen zodat een beeld gevormd kan worden van de status van digitale technologie in relatie tot de organisatie en de functie. a) Intakegesprek met als doel betrokkenheid en commitment van lijnmanagement. In de bijlage is een voorbeeld toegevoegd b) Interviews met digitale technologie experts binnen en buiten de organisaties c) Interview met stakeholders (managers & medewerkers) d) Workshop(s) met groepen van 4/8 mensen 5. Uitvoeren van de analyse op basis analyseniveaus c.q. lagen zoals beschreven in figuur 4: Structuur in lagen en invalshoeken om te kijken naar de impact van digitale technologie. Stap 5 bestaat uit het doorlopen van de analyseniveaus en het bijvoorbeeld gedetailleerd invullen van de analyse sjablonen. Zie tabel voor een toelichting. * 6. Verwerken van verzamelde data & informatie in gewenste rapportagevorm. Afhankelijk van het doel van de functie impact analyse kan de vorm verschillen. Het doel kan zijn: oriënterend, vergelijkend, investering, medewerkerontwikkeling, bepalen impact potentieel voor organisatie of afdeling, medewerkersmobiliteit, bepalen impact op organisatie specifiek kernproces, duurzame inzetbaarheid, etc. 7. Feedback en overleg op basis van analyseresultaten 8. Distributie van de analyseresultaten aan de stakeholders middels presentaties en rapporten. 25

26 * Tabel 1: toelichting bij het doorlopen van de analyseniveaus Analyseniveau Toelichting Digitale technologie Allereerst wordt er een overzicht gemaakt van de meest actuele en relevante digitale technologie op basis van bestaand en nieuw bronmateriaal zoals onderzoeksrapporten en white papers. Ook kunnen digitale technologie expert gesprekken gevoerd worden om een nog completer beeld te krijgen. Men zou een gesprek kunnen voeren met bijvoorbeeld een big data specialist, een blockchain expert of een VR/AR deskundige zoals tijdens dit onderzoek is gedaan. Het bezoek van een congres of seminar over een specifiek mogelijk relevant onderwerp is ook erg nuttig. Omgeving Daarna wordt de impact van digitale technologie op de algemene functie beschreven - vanuit een algemeen sector beeld. Dus niet alleen gericht op de functie bij het Rijk in de context van het Rijk. Organisatieprocessen Daarna wordt er gekeken naar de impact van digitale technologie op de belangrijkste (werk)processen. Als er geen organisatie processen zijn beschreven op activiteiten en middelen niveau dan kan men een processen heatmap maken zoals in dit onderzoek is gedaan. Functie/beroep Vervolgens wordt gekeken naar de positie (ranking) van de functie c.q. beroep in het F&O onderzoek en het OESO-onderzoek. Tevens wordt nagegaan of de functie vatbaar is voor vervanging op basis van de inzichten van Stolze. Bekwaamheden Op basis van de studie door MGI naar de mogelijkheden van vervanging van menselijke bekwaamheden door digitale technologie wordt een analyse gemaakt van die bekwaamheden die nodig zijn in de functie. Wordt er patroonherkenning gebruikt in de functie of planningsbekwaamheden die vervangen kunnen worden door digitale technologie? Allereerst wordt gekeken naar de bekwaamheden die nu al worden geëvenaard door digitale technologie Functieprofiel met taken en vaardigheden Verspreiding digitale technologie De functieprofiel beschrijving van TNO kan gebruikt worden om aan te geven of bepaalde taken en vakinhoudelijke kennis en vaardigheden meer of minder worden - gelijk blijven - of nieuw zijn. Als men weinig tijd heeft voor een volledige functie impact analyse op basis van alle invalshoeken dan is de functieprofiel methode alleen een nuttige analyse omdat deze een compleet beeld geeft van de veranderingen door digitale technologie. Een analyse van de factoren die de verspreiding van digitale technologie naar de werkelijkheid beïnvloeden is nodig om te bepalen of digitale technologie ook echt geadopteerd wordt. Diverse factoren kunnen van invloed zijn op de adoptie en verspreiding zoals de inpasbaarheid in het proces, beleidskeuzes en de kosten. In totaal zijn er 6 factoren, inclusief de politieke factor, die van invloed zijn op het tempo en de omvang van de adoptie. Het is goed om deze factoren zorgvuldig mee te wegen bij het trekken van conclusies en doen van aanbevelingen ten aanzien van de impact van digitale technologie binnen bepaald tijdsbestek. 26

27 Hoofdstuk 4. De onderzoeksresultaten: samenvatting en overzichten per functie In dit hoofdstuk wordt in samenvattende bewoording en een aantal samenvattende schema s het resultaat gepresenteerd vanuit de verschillende invalshoeken van de Functie Impact Analyse (FIA). Achtereenvolgens komt het volgende aan bod: 1. Het omgevingsniveau: de wijze waarop ieder van de 18 genoemde technologieën impact heeft op de functies. 2. Het organisatieniveau: de wijze waarop de technologieën inwerken op de (werk)processen. 3. Het functieniveau: welke positie hebben de functies in de diverse onderzoeksrankings en in hoeverre is een functie te vervangen omdat een functie relatief veel elementen bevat met een if-then-else karakter of een interface-/ doorgeef- element. 4. Het bekwaamheden of capabilities niveau: Welke menselijke bekwaamheden zijn digitaliseerbaar. 5. Het functieprofiel op basis van taken, kennis en vaardigheden (de methodiek van TNO); welke onderdelen van de functie worden: meer, minder, blijven gelijk, of zijn nieuw). 6. De factoren die van invloed zijn op de verspreidingsgraad. Vanuit deze stappen kunnen we een aantal conclusies trekken per functie. Daar beginnen we mee in de eerste paragraaf. Vervolgens worden de achterliggende stappen van de FIA doorgelopen. Aanvullend is in bijlage 5 een meer beschrijvende stuk per functie te vinden waarin we veel feedback uit interviews, materiaal uit beleidsdocumenten en resultaten uit workshops hebben verwerkt. In bijlage 6 is het complete resultaat van de functieprofielenmethodiek te vinden waarbij is aangegeven welke taken en kennis in de functie wijzigen op basis van digitale technologie. 4.1 Samenvattende bevindingen In het onderstaande figuur worden de belangrijkste digitale technologieën benoemd met impact op de vijf onderzochte functies binnen 3 jaar op basis van het onderzoekskader. In de paragrafen daarna worden de belangrijkste resultaten uit de functie impact analyse per functie verwoord. Figuur 9: impact digitale technologie op 5 Rijksfuncties op basis van onderzoekskader. Beveiliger Camera s PDA ondersteuning Op afstand openen & sluiten deuren Alarm centrales uitbreiding Accountant IT audit Enterprise systemen door ontwikkeling Artificiële intelligence / algoritmes Proces mining Schoonmaker Workflow Geringe digitale technologie vanwege insourcing Daarna: robots, algoritmes Inspecteur BIG data (IRA) Info gestuurd werken Optimaliseren ERP systeem HR-adviseur Data gedreven adviseren HR Advies gerichte ICT tools (soc. media, W&S) Onboarding tools Mogelijkheden ECOP en P- Direct 27