Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals

Transcriptie

1 A. INK-filosofie Bron: Wat zijn de kernpunten? Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals wat succesvol ondernemen is, zeker ook vanuit mondiaal perspectief. Het EFQM Excellence model en het INK-managementmodel zijn daarvan het gevolg. De visie achter het INK-managementmodel heeft betrekking op het continu streven naar het balanceren tussen diverse stakeholders van de organisatie, het balanceren tussen de resultaten en de inspanningen die daarop betrekking hebben en voortdurend werken aan (kwalitatieve) groei. Dit, om in een veranderende omgeving met veranderende eisen en wensen blijvend goede prestaties neer te zetten. En soms zijn daarbij meer dan wel minder fundamentele veranderingen nodig. De kern van de INK-filosofie wordt gevormd door het werken aan de samenhang en groei op de negen

2 aandachtsgebieden van het model en het bouwen aan vijf fundamentele kenmerken die organisaties succesvol kunnen maken. Dynamiek in organisaties creëren Beheersen, stabiliseren, standaardiseren met een vaste volgorde der dingen, meten is weten zijn de afgelopen 15 jaar bekende drijfveren geweest om te werken aan kwaliteitsverbetering van de organisatie. De Plan-Do-Check-Act-cyclus is daarbij een belangrijk principe. Binnen productiebedrijven is hiermee veel tot stand gebracht. In de dienstverlening gelden iets andere werkprincipes waarbij vaak meer ruimte kan worden gegeven aan de medewerker en aan de manier waarop de dienst tot stand komt. Het INKmanagementmodel heeft in beide contexten zijn vruchten afgeworpen, zowel in het bedrijfsleven als in de publieke sector. Een belangrijke ontwikkeling is de snelheid van handelen en zijn de eisen die vanuit klanten en omgeving aan de organisatie worden gesteld. De afhankelijkheden binnen en tussen organisaties worden groter, de complexiteit en diversiteit van producten en diensten nemen toe en de perceptie over de satisfactie heeft een heel andere invulling gekregen. Om maar een paar factoren te noemen. Dit dwingt organisaties anders te denken, anders te organiseren en anders te handelen. Beheersen én ontwikkelen, stabiliseren én flexibiliseren, standaardiseren én innoveren zijn nieuwe organisatieprincipes, hoe paradoxaal ze ook lijken. Dat het opnieuw, en misschien nog sterker dan voorheen, aanspraak doet op moed en lef van de leiders en competente en betrokken medewerkers, staat vast. Aandacht voor het samenspel en de samenwerking, voor de drijfveren en de ruimte en visies van de verschillende mensen binnen de organisatie is een cruciale factor voor succes. Naast de rationele, analytische en lineaire invalshoek spelen veranderkundige inzichten en emotie en intuïtie een belangrijke rol. Deze dimensie heeft het INK samengevat in de aspecten Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren. De kunst is die beweging te verkrijgen die de organisatie daadwerkelijk nodig heeft om de ambities te realiseren.

3 Wat kunt u van het INK verwachten? Het INK wil deze ontwikkelingen faciliteren in de vorm van voorlichting, het beschikbaar stellen van kennis, ervaring en methodieken, organiseren van netwerken en bijeenkomsten en het verstrekken van begeleiding en advies. Een netwerk van Kennispartners en organisaties ondersteunen daarbij. B. INK-managementmodel De kern van het INK-managementmodel wordt gevormd door het werken aan de samenhang en groei op alle aandachtsgebieden van het model. Wij onderscheiden vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied verbeteren en vernieuwen. In de organisatiegebieden wordt beschreven hoe de organisatie is ingericht; ook wordt er informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen verbeteren. In de resultaatgebieden worden de strategisch relevante maatstaven gekozen en wordt vastgesteld wat feitelijk is gerealiseerd. Het tiende aandachtsgebied is de feedbackloop waarin centraal staat of en in hoeverre de organisatie leert van de ervaringen en behaalde prestaties en naar nieuwe mogelijkheden zoekt om doelen te behalen. Heel belangrijk is de samenhang tussen de tien aandachtsgebieden. De streepjes staan er niet voor niets. 1. Leiderschap

4 De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Door het definiëren van de bestaansredenen en de unieke kracht van de organisatie. Met een visie op de toekomstige ontwikkelingen die in dialoog met de stakeholders wordt gevormd. Leidinggevenden stemmen de interne organisatie hierop af en zijn zichtbaar betrokken. Leiderschap is niet alleen een zaak voor de top, maar betreft alle leidinggevende niveaus. 2. Strategie en beleid De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. De concretisering in beleid, plannen en budgetten. De interne en externe oriëntatie die aan de strategie ten grondslag ligt. De manier van communiceren in en buiten de organisatie. 3. Management van medewerkers De manier waarop de organisatie in het licht van de visie en de missie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut. Hen inspireert en in de gelegenheid stelt tot het maximaal ontwikkelen en benutten van hun competenties. De manier waarop medewerkers erkenning, respect en waardering krijgen voor hun inzet, de behaalde resultaten en hun bijdragen aan verbetering en vernieuwing. 4. Management van middelen De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. De manier waarop middelen worden aangewend om de activiteiten efficiënt en effectief uit te voeren. Daarbij gaat het om geld, kennis en technologie, materialen en diensten. Van belang is ook de wijze van samenwerking met leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten. 5. Management van processen De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en -waar nodig- verbetert of vernieuwt. De effectiviteit voor interne en externe klanten is een belangrijke graadmeter voor succes. Er wordt onderscheid gemaakt tussen primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Management van processen vraagt om evenwicht tussen enerzijds standaardisatie en regulering en anderzijds ruimte en handelingsvrijheid voor de professionele medewerker om in de praktijk adequaat te kunnen functioneren.

5 6. Klanten en partners De waardering door partners, klanten en leveranciers waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor succesvol presteren van de organisatie. Partners zijn externe organisaties waarmee intens en/of langdurig wordt samengewerkt: dit kunnen leveranciers en/of afnemers zijn, soms in wisselende rollen. Het is het nodig te weten hoe zij producten, dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over de producten, de dienstverlening of de samenwerking? Heeft de organisatie inzicht in de redenen waarom men wel of niet van haar diensten gebruikt maakt? En wat mag de organisatie voor de toekomst van hen verwachten? 7. Medewerkers In dit aandachtsgebied komt naar voren in hoeverre de organisatie toegevoegde waarde levert voor haar medewerkers. Hoe denken zij over de organisatie? Wat vinden zij van de beloning, ontwikkeling, uitdaging, motivatie? Wordt dit gemeten en zijn er doelstellingen bepaald? En wordt er daadwerkelijk iets gedaan met de uitkomst van de meting? 8. Maatschappij Elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. Het is daarom noodzakelijk dat de organisatie zich rekenschap geeft van haar medeverantwoordelijkheid voor de omgeving: het milieu, de maatschappij en de ontwikkelingen daarin. In dit aandachtsgebied wordt gevraagd wat de inspanningen op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) hebben opgeleverd. 9. Bestuur en financiers De continuïteit van de organisatie wordt uiteindelijk bepaald door degenen die zeggenschap hebben over de organisatie. Dit zijn bestuur en financiers. Vanuit hun verantwoordelijkheid, visie en belangen geven zij richting en stellen zij financiën ter beschikking. Bestuur en financiers vormen zich een oordeel over de totale prestatie van de organisatie. De nadruk ligt daarbij op het behalen van de strategische doelstellingen, de marktpositie en (de voorspelbaarheid van) het rendement op het geïnvesteerd vermogen. 10. Verbeteren en vernieuwen

6 Verbeteren en vernieuwen is een continu proces. Net zoals het werken aan de conditie van de organisatie. Door veranderingen in de omgeving wordt voortdurend een beroep op het aanpassingsvermogen van de organisatie gedaan. Inspiratie en ideeën komen onder andere voort uit de metingen in de resultaatgebieden, maar ook uit de oriëntatie op externe ontwikkelingen en uw eigen leerervaringen. C. PDCA, IMWR, Fundamentele kenmerken en Dimensies Karakteristieken INK-managementmodel Een aantal karakteristieken van het INK-managementmode is: de structuur van het model bestaande uit vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied Verbeteren en vernieuwen de externe oriëntatie waarbij de vier onderscheiden groepen stakeholders bepalend zijn voor de richting, inrichting en verrichting van de organisatie het is een Rijnlands model waarbij de leiding ervoor zorgt dat de belangen van alle stakeholders met elkaar in evenwicht zijn. Dit in tegenstelling tot het Angelsaksische model waarbij het geld een overheersende rol vervult de Plan-Do-Check-Act-cyclus om sturing te geven aan het veranderproces de IMWR-cirkel voor de mensgerichte aspecten het management dat in de vorm van aandachtspunten en vragen wordt uitgedaagd tot een open dialoog en het bereiken van consensus over mogelijke verbeterpunten een systematiek om de huidige positie in punten en/of percentages te bepalen zonder dat er sprake is van criteria waaraan moet worden voldaan PDCA-cyclus Plan, Do, Check, Act De PDCA-cyclus is een cyclus die zo op het oog nogal triviaal lijkt maar in de praktijk zelden als geheel wordt toegepast. Plan lukt wel, zonder Do zal de organisatie buitengewoon kort bestaan, het probleem ontstaat bij Check en dan de Act waarin maar zelden een grondige evaluatie wordt uitgevoerd. IMWR-cirkel

7 Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren Deze cirkel is complementair aan de bestaande, rationeel getinte, PDCA-cyclus. Zij geeft invulling aan meer mensgerichte, sociaal culturele aspecten die nodig zijn om een organisatie goed te laten functioneren. Het is de cirkel van de menselijke maat. Inspireren Inspireren is het prikkelen van de geest, het genereren van nieuwe ideeën, het creëren van een gevoel van betrokkenheid en uitdaging. Het elkaar enthousiast maken voor de bestaansreden van de organisatie, haar positie en kracht. Het ontwikkelen van een toekomstperspectief en ontdekken van mogelijkheden tot verbeteren en vernieuwen. Mobiliseren Mobiliseren is het benutten van de inspiratie; het aanwenden en ontwikkelen van de capaciteiten en kwaliteiten van alle betrokkenen in en rond de organisatie (medewerkers, klanten, partners, bestuurders), om het toekomstperspectief, de doelstellingen en plannen van de organisatie te realiseren. Waarderen Waarderen betekent dat de leiding in overleg met medewerkers en andere betrokkenen bepaalt wat werkelijk van waarde is in het licht van haar missie en visie. Waarderen betekent ook oog en respect hebben voor elkaars rol en bijdrage, het beantwoorden van de behoeften van medewerkers aan erkenning voor gepleegde inspanningen en behaalde resultaten in lijn met de doelstellingen van de organisatie. Reflecteren Reflecteren betekent de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die zijn behaald en de manier waarop dat is gebeurd. Het doel is op basis daarvan te leren. Reflectie kan plaatsvinden op diverse niveaus: het individu, het team of de organisatie als geheel. Reflecteren omvat ook het spiegelen met anderen. De tijd nemen om met elkaar te overdenken en te bespreken waar het nu eigenlijk allemaal om ging, waar het goed gaat, waar de zorgen zitten, wat er mogelijk of moeilijk was of zal worden. Het vraagt om een open cultuur waarin de dialoog hierover gevoerd wordt in het besef dat dit bijdraagt aan het verwezenlijken van ambities, danwel het bouwen aan een mooie toekomst. En waarin met bezieling, inspiratie en motivatie voor en van eenieder die bij de organisatie is betrokken, wordt samengewerkt. Fundamentele kenmerken

8 Het INK-managementmodel is een praktijkmodel geënt op de structuur en cultuur van succesvolle Europese en, in het bijzonder, Nederlandse organisaties. Profit en non-profit. Het succes van deze organisaties is samen te vatten in de volgende vijf fundamentele kenmerken. Inspirerend leiderschap De leiding bepaalt op basis van externe en interne informatie, in dialoog met medewerkers en overige belanghebbenden, een uitdagende koers. Leiders dragen de koers uit, luisteren, inspireren en mobiliseren. Bouwen op vertrouwen Iedere medewerker kent zijn bijdrage aan het eindresultaat en heeft de mogelijkheid zich hiervoor voldoende te bekwamen. Procesbeheersing, professionaliteit en verbetergerichtheid geven de basis voor vertrouwen, het bespreken van fouten en het in actie komen. Samenwerking De leden van de organisatie waarderen elkaar in hun rol. Leiding en medewerkers nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het te behalen succes. Diversiteit en meerstemmigheid worden productief gemaakt. Resultaatgerichtheid De leiding stuurt op resultaten en houdt de waardering door de verschillende groepen belanghebbenden (klanten, leveranciers, partners, medewerkers, bestuur, financiers en maatschappij) in balans. De leiding en medewerkers zijn gericht op het behalen van de afgesproken resultaten voor alle belanghebbenden. Continu verbeteren en vernieuwen Er is tijd en aandacht voor evaluatie en reflectie. Er is openheid over resultaten en een cultuur gericht op verbeteren. Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. De organisatie kijkt kritisch naar zichzelf en haar omgeving, waardoor stapsgewijs wordt verbeterd en/of (fundamenteel) wordt vernieuwd. Vier dimensies Om een goed oordeel over de kwaliteit van de organisatie te kunnen vormen, bevat het INKmanagementmodel een vierdimensionale bril. Voor alle vijf organisatiegebieden wordt zo een overzicht

9 verkregen op het niveau van de activiteit, het proces, de organisatie als geheel en de keten. De vier dimensies geven van micro naar macro telkens een verbreding van de systeemgrenzen. Per aandachtsgebied en per dimensie wordt in de Handleiding Positie en Ambitie bepalen met een set van zes richtinggevende vragen inzicht verkregen in de huidige stand van zaken en de mogelijkheden tot verbetering. Deze vragen hebben betrekking op de inhoud, de rol van de mens en de besturing van de organisatie. Doelgroep en methoden De doelgroep is en blijft het management, al dan niet uitgebreid met een afspiegeling van de organisatie. De methode is gebaseerd op individuele voorbereiding gevolgd door consensus in groepsverband. De richtinggevende vragen zijn geclusterd per organisatieniveau. De uitkomsten kunnen per aandachtsgebied in een grafiek worden weergegeven. Toekomstgericht werken Werken in een dynamische omgeving eist verruiming van de blik. Van het eigen werkterrein naar de markt, naar het effect van nieuwe technologie en naar relevante maatschappelijke ontwikkelingen. En van het heden naar de toekomst, wat moet er over enkele jaren zijn bereikt? Al deze elementen worden als aandachtspunten in het INK-materiaal aan de orde gesteld. Met name in de 'Handleiding Positie en ambitie bepalen' waar in de paragraaf Externe oriëntatie een aantal gerichte vragen wordt gesteld. Klik hier voor de Handleiding Positie en ambitie bepalen Aansluiting bij EFQM Het stelsel van INK-erkenningen wordt meer op EFQM afgestemd. Zowel qua scoremethodiek die auditors hanteren als qua benaming en inhoud van de diverse niveaus in de erkenningen. Daarmee beogen wij dat de INK-erkenningen ook in internationaal verband de verdiende positieve uitstraling krijgen.

10