Hoe overheidsorganisaties verbeteren door zelfevaluatie? Deel 1: Inhoud van het model

Transcriptie

1 1 Hoe overheidsorganisaties verbeteren door zelfevaluatie? Deel 1: Inhoud van het model 2013

2

3 Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Algemene inleiding 13 Factoren 15 Criterium 1: Leiderschap 20 Criterium 2: Strategie en planning 24 Criterium 3: Medewerkers 28 Criterium 4: Partnerschappen en middelen 34 Criterium 5: Processen 38 Resultaten 39 Criterium 6: Resultaten bij de burger/klant 42 Criterium 7: Resultaten bij de medewerkers 45 Criterium 8: Resultaten inzake de maatschappelijke verantwoordelijkheid 49 Criterium 9: Resultaten op het gebied van de sleutelactiviteiten 52 CAF scoring en beoordelingstabellen

4 4

5 5 Voorwoord Vandaag meer dan ooit worden overheidsadministraties in heel Europa gevraagd hun toegevoegde waarde aan te tonen en te verbeteren om de verzorgingsstaat in stand te houden en verder uit te bouwen. In deze tijden van socio-economische crisis en bezuinigingen zijn de effectiviteit van de beleidsbeslissingen, de operationele prestaties en de kwaliteit van de overheidsdiensten cruciale factoren bij het voldoen aan de voortdurend evoluerende behoeften en verwachtingen van burgers en ondernemingen. Verschillende jaren al doen de overheidsadministraties hun best om deze uitdagingen aan te gaan. Er werden grote inspanningen geleverd om nieuwe technieken en methodes toe te passen ter verbetering van de effectiviteit en efficiëntie en de economische en maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisaties. Op Europees, nationaal, federaal, regionaal en lokaal vlak werden verschillende nieuwe methodes ingevoerd in alle soorten overheidsorganisaties en in alle openbare sectoren. Vele van deze initiatieven waren succesvol. Andere mislukten omdat soms een coherente en duurzame aanpak ontbrak. Het European Public Administration Network (EUPAN), een ontmoetingsplaats voor ambtenaren van de lidstaten van de Europese Unie, besefte dat er een schakel ontbrak en vroeg zijn experts daarom een holistisch of allesomvattend instrument te ontwikkelen om overheidsadministraties te begeleiden bij hun streven naar permanente verbetering. In mei 2000 werd het Common Assessment Framework (CAF) gelanceerd als eerste Europees instrument voor kwaliteitsbeheer dat speciaal bedacht werd voor en ontwikkeld werd door de publieke sector zelf. Het gaat om een algemeen, eenvoudig, toegankelijk en gebruiksvriendelijk model voor alle overheidsorganisaties in heel Europa. Alle aspecten van organisatorische uitmuntendheid komen erin aan bod. Sedert de lancering van het CAF-model registreerden meer dan 3000 overheidsorganisaties zich als CAFgebruikers en duizenden andere organisaties in Europa en elders in de wereld gebruiken het voor hun eigen specifieke behoeften. Om aan de verwachtingen van de gebruikers te voldoen en om het CAF af te stemmen op de evoluties in de samenleving en in het overheidsmanagement werd het twee keer herzien: in 2002 en in Na zes jaar werkervaring met het CAF 2006 hebben we nu opnieuw een aantal zaken aangepast in het model, ons daarbij baserend op de feedback van 400 CAF-gebruikers en van de nationale CAF-correspondenten. Het CAF-model 2013 is er degelijker dan ooit tevoren uitgekomen en is nu beter uitgerust om de publieke sector te ondersteunen ten bate van al zijn belanghebbenden in het algemeen en de burger in het bijzonder. Concepten zoals de klantgerichtheid, de performantie van de overheid, innovatie, ethiek, doeltreffende partnerschappen met andere organisatie(s) en de maatschappelijke verantwoordelijkheid werden verder uitgewerkt en zouden voor nieuwe kansen moeten zorgen met het oog op de verdere ontwikkeling van overheidsorganisaties. Deze nieuwe versie spruit voort uit de intensieve samenwerking tussen de nationale CAF-correspondenten van de EU-lidstaten en kreeg de nodige steun van het European CAF Resource Centre, dat is ondergebracht bij het Europees Instituut voor Bestuurskunde (European Institute of Public Administration EIPA) in Maastricht. De bedoeling van deze publicatie en de richtlijnen die het bevat is het personeel van overheidsadministraties bijstaan in hun dagelijkse streven naar een kwalitatieve dienstverlening. Duizenden mensen over heel Europa zijn reeds van start gegaan op hun weg richting uitmuntendheid met behulp van het CAFmodel en hebben bewezen dat dit lukt. We nodigen u uit om dezelfde weg in te slaan en aan te sluiten bij de dynamische CAF-gemeenschap. Welkom in de wereld van het Totale Kwaliteitsmanagement in de publieke sector en veel succes op weg naar de uitmuntendheid! Het Europees Netwerk van de nationale CAF Correspondenten en het Europees CAF Ondersteuningscentrum bij het EIPA September 2012

6

7 7 Algemene inleiding Inhoud van het CAF 2013-model Definitie Het Common Assessment Framework (CAF) is een instrument voor Total Quality Management dat ontwikkeld is door én voor de publieke sector en geïnspireerd is door het Excellence Model van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het vertrekt vanuit de stelling dat een organisatie uitstekend presteert en buitengewone resultaten behaalt bij de burger/klant, bij haar medewerkers en in haar directe omgeving dankzij een leiderschap dat de strategie en de planning, de medewerkers, de partnerschappen, de middelen en de processen aanstuurt. Het CAF-model bekijkt de organisatie gelijktijdig vanuit verschillende invalshoeken. Dat noemen we een holistische analyse van het functioneren van een organisatie. Kernopzet Het CAF is een gratis, gebruiksvriendelijk instrument dat beschikbaar is in het publieke domein om overheidsorganisaties uit heel Europa bij te staan bij het gebruik van kwaliteitsbeheerstechnieken ter verbetering van hun prestaties. Het CAF is ontwikkeld voor gebruik in alle onderdelen van de publieke sector en kan worden toegepast in overheidsorganisaties op Europees, nationaal/federaal, regionaal en lokaal niveau. Het CAF streeft ernaar een katalysator te zijn voor een volledig verbeterproces in de organisatie en heeft 5 belangrijke doelstellingen: 1. overheidsadministraties kennis laten maken met de cultuur van uitmuntendheid en de principes van Total Quality Management; 2. ze geleidelijk aan begeleiden naar een volwaardige PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act); 3. de zelfevaluatie van overheidsorganisaties vergemakkelijken om een diagnose te stellen en verbeteracties vast te leggen; 4. een brug slaan tussen de verschillende modellen die gebruikt worden voor en binnen het Total Quality Management, zowel in de publieke als in de privésector; 5. bench learning tussen overheidsorganisaties vereenvoudigen. Organisaties die het CAF beginnen toe te passen, hebben de ambitie om tot uitmuntendheid te komen in hun prestaties en willen een cultuur van uitmuntendheid introduceren in de organisatie. Als het CAF doeltreffend gebruikt wordt, zal dit er op termijn toe leiden dat deze cultuur en denkwijze verder uitgebouwd worden in de organisatie. Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 3. Medewerkers 7. Resultaten bij de medewerkers 1. Leiderschap 2. Strategie en planning 5. Processen 6. Resultaten bij de burger/klant 9. Resultaten op het gebied van de sleutelactiviteiten 4. Partnerschappen en middelen 8. Resultaten inzake de maatschappelijke verantwoordelijkheid INNOVATIE EN LEREN

8 8 Algemene inleiding De structuur in de vorm van 9 criteria vestigt de aandacht op de voornaamste aspecten waar rekening mee gehouden moet worden bij elke organisatieanalyse. Criteria 1 tot 5 handelen over de managementpraktijken van een organisatie, de zogenaamde factoren. Deze bepalen hoe de organisatie functioneert en hoe ze haar taken aanpakt om tot de gewenste resultaten te komen. In criteria 6 tot 9 worden de resultaten op het gebied van de burgers/klanten, de medewerkers, de maatschappelijke verantwoordelijkheid en de sleutelprestaties, allen geëvalueerd aan de hand van perceptie- en prestatiemetingen. Elk criterium wordt vervolgens verder opgesplitst in subcriteria. De 28 subcriteria identificeren de belangrijkste punten waarmee rekening moet worden gehouden bij het evalueren van een organisatie. Ze worden geïllustreerd door voorbeelden die meer gedetailleerde uitleg geven over de inhoud van de subcriteria en te behandelen domeinen voorstellen. Ze helpen na te gaan hoe de administratie voldoet aan de eisen die zijn vastgelegd in het subcriterium. Deze voorbeelden geven tal van goede praktijken weer uit heel Europa. Ze zijn niet allemaal even relevant voor elke organisatie, maar vele ervan kunnen beschouwd worden als aandachtspunten bij de zelfevaluatie. Door de conclusies uit de evaluatie van de factoren en de resultaatcriteria te integreren in de manamagementpraktijken ontstaat de continue innovatie- en leercyclus die organisaties begeleidt op hun pad naar uitmuntendheid. Transversale functies binnen het model De holistische aanpak van TQM en het CAF betekent niet alleen dat alle aspecten van het functioneren van een organisatie erg nauwgezet geëvalueerd worden, maar ook dat alle onderdelen van de organisatie een wederzijds effect op elkaar hebben. Er moet een onderscheid gemaakt worden tussen: het oorzaak/gevolg verband tussen het linkerdeel (de factoren/oorzaken) en het rechterdeel (de resultaten/effecten) van het model en het holistische verband tussen de oorzaken (factoren) onderling. Transversale relatie tussen het linker- en het rechterdeel van het model: bestaat uit het oorzaakgevolg verband tussen de factoren (oorzaken) en de resultaten (effecten) en de lessen getrokken uit de resultaten ten bate van de factoren. Het nagaan van oorzaak-gevolg verbanden is van fundamenteel belang bij zelfevaluaties, waar de organisatie steeds de samenhang moet controleren tussen een gegeven resultaat (of een geheel van homogene resultaten) en de ingezamelde bewijzen over de criteria en subcriteria wat de factoren betreft. Die samenhang valt soms moeilijk na te gaan, want gezien het holistische karakter van de organisatie werken de verschillende oorzaken (factoren) op elkaar in bij het voortbrengen van resultaten. Bij een evaluatie moet nagegaan worden of er een gepaste terugkoppeling is tussen de resultaten die verschijnen aan de rechterkant en de betrokken criteria aan de linkerkant. Transversale relatie tussen de criteria en de subcriteria wat de factoren betreft: omdat de kwaliteit van de resultaten in grote mate afhangt van de aard en de intensiteit van de verbanden tussen de factoren moet dit type verband onderzocht worden bij een zelfevaluatie. In werkelijkheid varieert hun intensiteit tussen de verschillende organisaties en is hun aard in belangrijke mate bepalend voor de kwaliteit van de organisatie. De verbanden zijn uiteraard niet beperkt tot het niveau van de criteria; ook op het niveau van de subcriteria ontstaan vaak belangrijke vormen van interactie/relaties. De 8 onderliggende principes van uitmuntendheid Als TQM instrument onderschrijft het CAF de fundamentele principes van uitmuntendheid zoals die oorspronkelijk vastgelegd werden door de EFQM. Het zet deze over naar de context van de publieke sector en streeft ernaar de prestaties van overheidsorganisaties te verbeteren steunend op deze concepten. Het zijn deze principes die het verschil maken tussen een traditionele, bureaucratische en een TQM georiënteerde overheidsorganisatie.

9 Algemene inleiding 9 Maatschappelijke verantwoordelijkheid Resultaatgerichtheid Burger-/klantgerichtheid Ontwikkelen van partnerschappen principes van uitmuntendheid Leiderschap en doelgerichtheid Continu leren, innoveren en verbeteren Ontplooiing en betrokkenheid van de medewerkers Management via processen en feiten Principe 1: Resultaatgerichtheid De organisatie richt zich op het behalen van resultaten. De behaalde resultaten stellen alle belanghebbenden van de organisatie (autoriteiten, burgers/klanten, partners en medewerkers van de organisatie) tevreden, in lijn met de doelstellingen die werden vastgelegd. Principe 2: Burger-/klantgerichtheid De organisatie richt zich op de behoeften van de bestaande en potentiële burgers/klanten. Ze betrekt hen bij de ontwikkeling van producten en diensten en bij het verbeteren van haar prestaties. Principe 3: Leiderschap en doelgerichtheid Dit principe koppelt visionair en inspirerend leiderschap aan doelgerichtheid in een veranderende omgeving. Leiders werken een duidelijke missieverklaring uit en leggen ook de visie en de waarden vast. Ze creëren en handhaven de interne omgeving waarin de medewerkers ten volle betrokken kunnen geraken in het verwezenlijken van de doelstellingen van de organisatie. Principe 4: Management via processen en feiten Dit principe stuurt de organisatie vanuit de visie dat het beoogde resultaat efficiënter wordt bereikt wanneer de activiteiten en de daarmee samenhangende middelen beheerd worden als een proces en concrete beslissingen gebaseerd worden op gegevens- en informatieanalyse. Principe 5: Ontplooiing en betrokkenheid van de medewerkers Op elk niveau vormen de medewerkers de kern van de organisatie. Wanneer zij ten volle betrokken worden, komen hun competenties de organisatie ten goede. De bijdrage van de medewerkers moet gemaximaliseerd worden door hun ontplooiing en betrokkenheid en door een werkomgeving te creëren met gedeelde waarden en een cultuur van vertrouwen, openheid, empowerment en erkenning. Principe 6: Continu leren, innoveren en verbeteren Uitmuntendheid stelt het status quo ter discussie en brengt verandering teweeg door continu te leren om innovatie en mogelijkheden voor verbetering te creëren. Daarom moet continue verbetering een permanente doelstelling worden voor de organisatie. Principe 7: Ontwikkelen van partnerschappen Overheidsorganisaties hebben andere partijen nodig om hun doelstellingen te bereiken en moeten dus partnerschappen opbouwen die een meerwaarde opleveren en deze ook in stand houden. De organisatie en haar dienstenverstrekkers zijn van elkaar afhankelijk en een relatie die voor beide partijen voordeel oplevert, versterkt hun beider vermogen om waarde te creëren. Principe 8: Maatschappelijke verantwoordelijkheid Overheidsorganisaties moeten hun verantwoordelijkheid opnemen ten aanzien van de maatschappij, ecologische duurzaamheid nastreven en trachten te voldoen aan de belangrijkste verwachtingen en eisen van de lokale en de ganse samenleving. Deze principes van uitmuntendheid zijn terug te vinden in de structuur van het CAF-model. De continue vooruitgang op het gebied van de 9 criteria zal de organisatie mettertijd op een hoger maturiteitsniveau brengen. Voor elk principe werden 4 maturiteitsniveaus vastgelegd, zodat de organisatie zicht kan krijgen op het pad dat ze moet volgen om uitmuntendheid te bereiken. Zie voor meer informatie over deze niveaus de beschrijving van de procedure voor externe feedback over het CAF op pagina 12.

10 10 Algemene inleiding Gemeenschappelijke waarden binnen de Europese publieke sector Naast de specifieke interpretatie van de uitmuntendheidsprincipes voor de publieke sector vertonen overheidsmanagement en kwaliteitsbeheer in de publieke sector een aantal unieke eigenheden vergeleken met de privésector. Ze vooronderstellen basisvoorwaarden die eigen zijn aan onze Europese socio-politieke en administratieve cultuur: (democratische, parlementaire) legitimiteit, de rechtsstaat en ethisch handelen steunend op gemeenschappelijke waarden en principes zoals openheid, verantwoordelijkheid, participatie, diversiteit, gelijkheid, sociale rechtvaardigheid, solidariteit, samenwerking en partnerschappen, allemaal aspecten waar rekening mee moet worden gehouden tijdens de evaluatie. Hoewel het CAF voornamelijk focust op het evalueren van het presteren van organisaties als zodanig en het identificeren van de onderliggende organisatorische redenen hiervan om verbetering mogelijk te maken, is het uiteindelijke doel van het model toch om een bijdrage te leveren tot goed bestuur. Een gemeenschappelijke taal met behulp van een verklarende woordenlijst Veel overheidsorganisaties hebben het moeilijk om managementtaal te begrijpen. Het CAF creëert een gemeenschappelijke taal waarmee de personeelsleden en de leidinggevenden van een organisatie samen op constructieve wijze organisatorische kwesties kunnen bespreken. Het moedigt de dialoog en bench learning tussen overheidsadministraties aan op Europees niveau dankzij een gemeenschappelijke taal, die voor alle ambtenaren vlot en begrijpelijk is. Om dat te ondersteunen en om misverstanden uit de weg te gaan is er de verklarende woordenlijst achteraan deze brochure, die meer nauwkeurige definities geeft van de belangrijkste termen en begrippen. Wat is er nieuw in het CAF 2013? Gebruikers van vroegere CAF-versies zullen vast niet te veel moeite ondervinden om met de versie 2013 aan de slag te gaan. Het model bestaat nog steeds uit 9 criteria en 28 subcriteria, maar een aantal daarvan werden geherformuleerd. In bijlage geven we een tabel die het CAF-model uit 2006 en dat uit 2013 vergelijkt. De belangrijkste veranderingen vindt men in criterium 5, waar twee subcriteria werden samengevoegd tot één nieuw criterium en een nieuw criterium werd toegevoegd. Alle voorbeelden werden herzien en aangepast aan de veranderde structuur. De verklarende woordenlijst werd geactualiseerd. De 8 principes van uitmuntendheid van de publieke sector zijn nu duidelijk gedefinieerd en de maturiteitsniveaus zijn uitgewerkt in het kader van de Procedure voor Externe Feedback. Hoe gebruik je het CAF-model 2013? Het belang van bewijzen en metingen Zelfevaluatie en verbetering van overheidsorganisaties vallen erg moeilijk te realiseren als er geen betrouwbare informatie voorhanden is over de verschillende functies van deze organisaties. Het CAF moedigt overheidsorganisaties aan om deze informatie systematisch in te zamelen en te gebruiken maar het komt erg vaak voor dat men niet aan die informatie geraakt tijdens de eerste zelfevaluatie. Daarom wordt het CAF vaak gezien als een nulmeting. Het geeft namelijk die gebieden aan waar men zeker moet beginnen te meten. Hoe meer een administratie de weg opgaat van continue verbetering, hoe meer ze systematisch en geleidelijk informatie zal verzamelen en beheren, zowel intern als extern. Organisaties genieten alle vrijheid om het model aan te passen aan hun specifieke behoeften en omstandigheden. Toch valt het echt aan te raden om vast te houden aan de structuur van het model, met de 9 criteria en 28 subcriteria, één van de scoretabellen te gebruiken en ook om het proces volgens de gegeven richtlijnen uit te voeren. Richtlijnen voor het implementeren van het CAF Gebruik maken van het CAF-model is voor elke organisatie een leerproces. Wel kan elke nieuwe gebruiker voordeel halen uit de lessen die geleerd werden tijdens de jarenlange praktijk. Er werd dus een uitvoeringsplan in 10 stappen uitgewerkt om de organisaties te helpen het model zo effectief en efficiënt mogelijk te gebruiken volgens het advies van de nationale CAF-experts. De belangrijkste

11 Algemene inleiding 11 Tien stappen om organisaties te verbeteren met behulp van het CAF Fase 1 Begin van het CAF traject Stap 1 Beslissen hoe men de zelfevaluatie organiseert en plant Stap 2 Het zelfevaluatie project communiceren Fase 2 Het proces van de zelfevaluatie Stap 3 Eén of meer zelfevaluatiegroepen vormen Stap 4 De opleiding organiseren Stap 5 De zelfevaluatie uitvoeren Stap 6 Een rapport opmaken over de resultaten van de zelfevaluatie Fase 3 Verbeterplan en keuze van de prioritaire verbeteringen Stap 7 Een verbeterplan opstellen dat gebaseerd is op het aanvaarde zelfevaluatie rapport Stap 8 Het verbeterplan communiceren Stap 9 Het verbeterplan uitvoeren Stap 10 De volgende zelfevaluatie plannen punten uit dit plan staan hierboven vermeld. Deel 2 van de brochure bevat een meer gedetailleerde uitleg. Rol van het scoresysteem Terwijl het vastleggen van de sterke punten, de verbeterdomeinen en de bijbehorende verbeteracties het belangrijkste resultaat van de zelfevaluatie vormt, heeft daarnaast het scoresysteem dat in het CAF uitgewerkt wordt een specifieke functie. Het mag echter niet als het voornaamste aandachtspunt beschouwd worden. Een score toekennen aan elk subcriterium van het CAF-model komt tegemoet aan vier belangrijke doelstellingen: 1. een aanwijzing geven voor de richting die men uit moet voor de verbeteractiviteiten; 2. de eigen vooruitgang meten; 3. de goede praktijken in kaart brengen, die naar voren komen via een hoge score voor factoren en resultaten; 4. de organisatie helpen om betrouwbare partners te vinden van wie men kan leren. Er worden twee scoremethodes voorgesteld: de klassieke CAF-score en de verfijnde CAF-score. Meer informatie vindt men in het hoofdstuk over het scoren. Hoe steun krijgen wanneer je het CAF 2013 gebruikt? Informatie en technische bijstand In 2001 werden bij beslissing van de directeursgeneraal, verantwoordelijk voor de overheidsdiensten, een netwerk van nationale CAF-correspondenten en een CAF-ondersteuningscentrum opgericht. Dit netwerk staat in voor de ontwikkeling en de follow-up van het model op Europees niveau. Het onderzoekt regelmatig nieuwe instrumenten en nieuwe strategieën om het CAF te verspreiden. Het organiseert bijna om de twee jaar een Europees CAF-gebruikers evenement, waarop de gebruikers goede praktijken bespreken en ideeën uitwisselen. In de lidstaten werken de nationale correspondenten initiatieven uit om het gebruik van het model in hun land aan te moedigen en te ondersteunen. Hun activiteiten gaan van het oprichten van nationale ondersteuningscentra tot het creëren van specifieke websites en van nationale of regionale projecten of programma s tot nationale prijsuitreikingen of kwaliteitsconferenties die op het model gestoeld zijn. Het Europees CAF ondersteunings- of Resource Centre bij het European Institute of Public Administration (EIPA) in Maastricht (Nederland) verzorgt de coördinatie van het netwerk en beheert de CAF-website

12 12 Algemene inleiding De CAF-website is het vertrek- en toegangspunt voor alle nuttige info over het CAF, voor een registratie als CAF-gebruiker, om informatie te zoeken over CAFgebruikers of om de CAF e-tool een instrument dat ondersteuning biedt tijdens het zelfevaluatieproces te gebruiken. Op de site vind je ook versies van het CAF-model in verschillende talen, informatie over de nationale CAF-correspondenten, alle relevante publicaties over het model, de evenementen die op nationaal en Europees niveau georganiseerd worden, aankondigingen van opleidingen die het EIPA over het CAF geeft en gerelateerde TQM-kwesties. Procedure voor Externe Feedback (PEF) over het CAF Opdat de organisaties die het CAF toepassen de resultaten van hun inspanningen zouden kunnen zien en feedback zouden kunnen krijgen, biedt het CAF een Procedure voor Externe Feedback over de invoering van TQM met het CAF. Doel van deze feedbackprocedure, die op vrijwillige basis toegepast wordt, is CAF-gebruikers te helpen bij hun streven naar kwaliteit, door ervoor te zorgen dat hun inspanningen zowel intern als extern zichtbaar zijn. Deze procedure is niet alleen verbonden aan het zelfevaluatieproces, maar ook aan het traject dat de organisaties zijn ingeslagen om op lange termijn uitmuntendheid te bereiken en is gebaseerd op de principes van uitmuntendheid. De Procedure voor Externe Feedback over het CAF steunt op de volgende drie pijlers: Pijler 1: Het zelfevaluatieproces. Pijler 2: Het verbeterproces. Pijler 3: De TQM-maturiteit van de organisatie. Organisaties die op doeltreffende wijze het CAF gebruiken, kunnen het label Doeltreffende CAFgebruiker toegekend krijgen, dat twee jaar geldig blijft. De Procedure voor Externe Feedback over het CAF en het label Doeltreffende CAF-gebruiker behoren tot de bevoegdheid van de lidstaten. Zij bepalen de praktische modaliteiten, gebaseerd op een gezamenlijk vastgelegd kader, maar uitgevoerd op hun eigen tempo. Organisaties die het CAF-label willen aanvragen moeten zich vooraf informeren over de bestaande mogelijkheden in hun land. Meer info op de CAF-website: De externe feedback over het CAF streeft de volgende doelstellingen na: 1. De kwaliteit van de uitvoering van het CAF en de impact ervan op de organisatie ondersteunen. 2. Te weten komen of de organisatie de waarden van TQM aan het implementeren is als resultaat van de toepassing van het CAF. 3. Het enthousiasme voor permanente verbetering binnen de organisatie steunen en hernieuwen; 4. Peer reviews (evaluaties door collega s) en bench. learning promoten. 5. Organisaties belonen die het pad van continue verbetering hebben genomen om op doeltreffende wijze uitmuntendheid te bereiken, zonder een oordeel te vellen over het bereikte niveau van de uitmuntendheid. 6. De deelname van de CAF-gebruikers aan het systeem van de Levels of Excellence van EFQM vergemakkelijken.

13 13 Factoren Criteria 1 tot 5 hebben betrekking op de managementpraktijken van een organisatie, hetgeen men de factoren noemt. Ze bepalen de aard van de activiteiten van de organisatie en hoe de organisatie haar taken aanpakt om tot de gewenste resultaten te komen. Om de activiteiten gerelateerd aan de factoren te evalueren, moet men zich baseren op de scoretabel van de factoren (zie CAF-scoring en evaluatietabellen).

14

15 15 Criterium 1: Leiderschap Subcriterium 1.1 Richting geven aan de organisatie door haar missie, visie en waarden te ontwikkelen Subcriterium 1.2 De organisatie, haar prestaties en haar continue verbetering beheren Subcriterium 1.3 De medewerkers motiveren en ondersteunen in de organisatie en als rolmodel optreden Subcriterium 1.4 De relatie met politici en andere belanghebbenden beheren 1 In een representatieve democratie zijn het de verkozen politici die de strategische beslissingen nemen en de doelstellingen die ze wensen te behalen op de verschillende beleidsdomeinen vastleggen. De leidinggevenden van overheidsorganisaties helpen de politieke instanties bij het formuleren van het overheidsbeleid en adviseren hen. Zij baseren zich daarvoor op hun expertise op dit gebied. De leidinggevenden staan dus in voor de toepassing en de uitvoering van het openbaar beleid. Het CAF maakt een duidelijk onderscheid tussen de rol van de politieke leiders en die van de leidinggevenden/managers van de overheidsorganisaties maar benadrukt tegelijk ook het belang van een degelijke samenwerking tussen beiden om de gewenste resultaten te bereiken. Criterium 1 focust op het gedrag van de personen die verantwoordelijk zijn voor de organisatie: de leidinggevenden. Zij hebben een complexe job. Als managers creëren ze een omgeving waarin de organisatie en haar personeelsleden kunnen uitmunten en garanderen ze dat er een adequaat sturingsmechanisme werkt. Als facilitatoren ondersteunen ze de medewerkers en onderhouden ze doeltreffende relaties met alle belanghebbenden, in het bijzonder met de politieke autoriteiten.

16 16 Factoren >> Criterium 1: Leiderschap Evaluatie Ga na wat het leiderschap van de organisatie doet om Subcriterium 1.1 Richting te geven aan de organisatie door haar missie, visie en waarden te ontwikkelen Het leiderschap vergewist zich ervan dat de organisatie steunt op een klare missie en visie en op duidelijke basiswaarden. Met andere woorden, het definieert de missie (Waarom bestaan we? / Wat is precies onze opdracht?), de visie (Waar willen we naartoe? / Wat is onze ambitie?) en de waarden (Wat stuurt ons gedrag?), elementen die onontbeerlijk zijn voor het lange termijnsucces van de organisatie. De leiding communiceert deze elementen en ziet toe op de realisatie ervan. Elke overheidsorganisatie heeft nood aan waarden om een kader te vormen voor haar activiteiten. Deze waarden moeten afgestemd zijn op haar missie en visie. Er moet ook bijzondere aandacht uitgaan naar de waarden die van belang zijn voor een overheidsorganisatie als dusdanig. Nog meer dan privéondernemingen, die onderhevig zijn aan de regels van de markteconomie, moeten overheidsorganisaties actief waarden verdedigen zoals deugdelijk bestuur (good governance), de democratie, de rechtsregels, burgergerichtheid, diversiteit, de gelijkheid van man en vrouw, een geschikte werkomgeving, geïntegreerde corruptiepreventie, maatschappelijke verantwoordelijkheid binnen de ecologische grenzen van de aarde en de strijd tegen discriminatie. Waarden die ook een voorbeeldrol uitstralen ten aanzien van de hele samenleving. Het leiderschap zorgt voor de omstandigheden die nodig zijn om deze waarden te belichamen. Voorbeelden 1. De missie en de visie van de organisatie formuleren en uitwerken door relevante belanghebbenden en medewerkers te betrekken. 2. Een waardekader instellen dat afgestemd is op de missie en de visie van de organisatie met respect voor het algemene waardekader van de overheidssector. 3. Instaan voor het uitgebreid communiceren van de missie, de visie, de waarden, de strategische en operationele doelstellingen aan alle personeelsleden van de organisatie en aan de andere belanghebbenden. 4. Op regelmatige tijdstippen de missie, de visie en de waarden onder de loep nemen om ze aan te passen aan de veranderingen van de externe omgeving (bv. de politieke, economische, socio-culturele, ecologische, technologische (PEST-analyse) en demografische omgeving). 5. Een management systeem ontwikkelen dat onethisch gedrag belet, maar ook het personeel helpt bij het omgaan met ethische dilemma s die opduiken bij onderlinge conflicten tussen de verschillende waarden van de organisatie. 6. Instaan voor corruptiepreventie door potentiële belangenconflicten in kaart te brengen en door de personeelsleden richtlijnen te geven over hoe ze met die conflicten kunnen omspringen. 7. Het wederzijds vertrouwen, loyaliteit en respect tussen leidinggevenden/managers/ medewerkers vergroten (door bijvoorbeeld toe te zien op de continuïteit van de missie, de visie en de waarden en hen opnieuw te evalueren en door normen voor een goed leiderschap aan te prijzen). [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

17 Factoren >> Criterium 1: Leiderschap 17 Subcriterium 1.2 De organisatie, haar prestaties en haar continue verbetering te beheren De leidinggevenden werken het managementsysteem van de organisatie uit, stellen het in werking en controleren het. Dankzij de juiste structuur van de organisatie, met verantwoordelijkheden die duidelijk vastgelegd zijn op alle niveaus van de medewerkers, en de uitgetekende beheers-, ondersteunings- en kernprocessen moet de organisatie efficiënt haar strategie kunnen uitvoeren om te komen tot de gewenste outputs en outcomes. Het sturen van de prestaties is immers gebaseerd op vastgelegde meetbare doelstellingen, die de outputs en outcomes van de activiteiten van de organisatie weergeven. Geïntegreerde beheersystemen leggen de link tussen de outputs en outcomes en de noodzakelijke middelen op basis van rationele informatie. Dat maakt het mogelijk op regelmatige tijdstippen de prestaties en de resultaten te evalueren en eventueel bij te sturen. De leidinggevenden staan in voor het verbeteren van de prestaties. Ze bereiden de toekomst voor door de veranderingen die noodzakelijk zijn om de missie tot een goed einde te brengen in goede banen te leiden. Het opstarten van een proces voor continue verbetering is een essentiële doelstelling van kwaliteitsbeheer. De leidinggevenden effenen het pad voor de continue verbetering door een cultuur van openheid ten aanzien van vernieuwing en leren te waarborgen. Voorbeelden 1. Geschikte managementstructuren uitstippelen (niveaus, functies, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) en een beheersysteem voor processen en partnerschappen verzekeren dat in overeenstemming is met de strategie, de planning en de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 2. De noodzakelijke veranderingen wat betreft de structuur, de prestaties en het beheer van de organisatie in kaart brengen en rangschikken volgens prioriteit. 3. Meetbare doelstellingen vastleggen in termen van output (producten en diensten) en outcome (effecten en impact) voor alle niveaus en domeinen van de organisatie, doelstellingen die de behoeften en de verwachtingen van de verschillende belanghebbenden onderling afwegen, rekening houdend met hun specifieke behoeften (bv. inzake gelijke behandeling van man en vrouw, diversiteit). 4. Een management informatiebeheersysteem ontwikkelen met input vanuit het risicobeheer- en interne controlesysteem en de permanente opvolging van het realiseren van de strategische en operationele doelstellingen van de organisatie (bv. Balanced Scorecard). 5. De beginselen van TQM toepassen en systemen voor kwaliteitsbeheer en certificatie zoals CAF, het EFQM -model of ISO 9001 invoeren. 6. De e-government strategie formuleren en afstemmen op de strategische en operationele doelstellingen van de organisatie. 7. Proces- en projectbeheer en teamwerk mogelijk maken. 8. De omstandigheden creëren die nodig zijn voor een doeltreffende interne en externe communicatie, aangezien communicatie één van de belangrijkste kritische succesfactoren is voor een organisatie. 9. Het engagement van de leidinggevenden voor de continue verbetering van de organisatie en de innovatie duidelijk tonen door een cultuur van innovatie en van continue verbetering te promoten en op die manier de personeelsleden te aan te moedigen om hun suggesties te geven. 10. De redenen voor de veranderingsinitiatieven en de verwachte effecten communiceren aan de personeelsleden en de relevante belanghebbenden. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

18 18 Factoren >> Criterium 1: Leiderschap Subcriterium 1.3 De medewerkers te motiveren en te ondersteunen in de organisatie en om als rolmodel op te treden De leidinggevenden motiveren en ondersteunen het personeel via hun eigen gedrag en hun personeelsbeleid. De leidinggevenden geven het voorbeeld door de vastgelegde doelstellingen en waarden te volgen en moedigen de personeelsleden aan hun voorbeeld te volgen. De personeelsleden worden door de leidinggevenden ondersteund bij hun inspanningen om hun doelstellingen te behalen door de taken die ze krijgen goed uit te voeren. Een transparante leiderschapsstijl, die op wederzijdse feedback en vertrouwen en een open communicatie berust, spoort het personeel aan om bij te dragen tot het succes van de organisatie. Naast deze aspecten in verband met persoonlijk gedrag kunnen de personeelsleden motivatie en steun putten uit het leiderschaps- en managementsysteem van de organisatie. Het delegeren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, met inbegrip van de verplichting om rekenschap af te leggen, is een essentieel element om het personeel te motiveren. Ook de mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling en leren en de erkennings- en beloningsstelsels werken motiverend. Voorbeelden 1. Leiden door het goede voorbeeld te geven en dus zelf te handelen in overeenstemming met de vastgelegde doelstellingen en waarden. 2. Een cultuur van wederzijds vertrouwen en respect promoten tussen de leidinggevenden en de medewerkers, met proactieve maat- regelen om elke vorm van discriminatie te verhinderen. 3. Het personeel op regelmatige tijdstippen informeren en raadplegen over kernaspecten van de organisatie. 4. De personeelsleden helpen om hun taken goed uit te voeren en hun projecten en doelstellingen te realiseren om alzo de doelstellingen van de hele organisatie beter te bereiken. 5. Feedback geven aan alle personeelsleden om de prestaties van de teams en de individuen te verbeteren. 6. De personeelsleden stimuleren en aanmoedigen en hen autonomie geven door hen bevoegdheden en verantwoordelijkheden te delegeren, inclusief de verplichting tot het afleggen van verantwoordelijkheid. 7. Een leercultuur promoten en de personeelsleden aanmoedigen om hun competenties te ontwikkelen. 8. Duidelijk laten zien dat het de persoonlijke wil is van de leidinggevenden/managers om de aanbevelingen of voorstellen van de personeelsleden goed te onthalen door te antwoorden op constructieve feedback. 9. De inspanningen van de teams en de individuen erkennen en belonen. 10. De individuele behoeften en de persoonlijke aangelegenheden van de personeelsleden respecteren en er op passende wijze mee omgaan. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren] Subcriterium 1.4 De relatie met politici en andere belanghebbenden te beheren De leidinggevenden hebben als taak de relaties met de andere belanghebbenden, die een belang hebben in de organisatie of in haar activiteiten, te beheren. Leidinggevenden uit de overheidssector voeren dus een gerichte dialoog met de politieke overheden en andere belanghebbenden. In de overheidssector is de leiding het doorgeefluik tussen de organisatie en de politieke autoriteiten. Dit subcriterium beschrijft één van de voornaamste verschillen tussen overheidsorganisaties en organisaties uit de privésector. Overheidsorganisaties moeten zich focussen op relaties met politieke overheden vanuit verschillende perspectieven. Enerzijds kunnen individuele politici een leidinggevende functie uitoefenen wanneer ze samen met de leidinggevenden van de overheidsorganisaties de doelstellingen vastleggen. De organisaties

19 Factoren >> Criterium 1: Leiderschap 19 worden in deze zin gezien als de uitvoerende organen van de politieke instanties. Anderzijds kunnen de politieke instanties beschouwd worden als een specifieke groep van belanghebbenden waar men mee moet rekening houden. Voorbeelden 1. Een analyse maken van de belanghebbenden, hun voornaamste huidige en toekomstige behoeften bepalen en de resultaten daarvan meedelen aan de organisatie. 2. De politieke instanties helpen om het overheidsbeleid waaraan de organisatie uitvoering moet geven, uit te stippelen. 3. Het overheidsbeleid met betrekking tot de organisatie in kaart brengen en integreren in de strategie van de organisatie. 4. Zich ervan vergewissen dat de doelen en doelstellingen m.b.t. de outputs en outcomes van de organisatie afgestemd zijn op het overheidsbeleid en de beleidsbeslissingen en akkoorden sluiten over de vereiste middelen met de politieke instanties. 5. De politieke instanties en andere belanghebbenden betrekken bij het uitwerken van het beheersysteem van de organisatie. 6. Proactieve en regelmatige relaties onderhouden met de politiek verantwoordelijken van de betrokken wetgevende (parlement, gemeenteraad,...) en uitvoerende (regering, gemeentebestuur,...) instanties. 7. Partnerschappen en netwerken uitbouwen en onderhouden met belangrijke belanghebbenden (burgers, niet-gouvernementele organisaties (NGO s), belangengroepen en beroepsverenigingen, ondernemingen, andere overheidsinstanties, enz.). 8. Deelnemen aan de activiteiten van beroepsverenigingen, representatieve organisaties en belangengroepen. 9. Het publiek sensibiliseren, de naamsbekendheid en de erkenning van de organisatie en haar diensten promoten. 10. Een marketingconcept voor een specifiek product of dienst uitwerken, dat gefocust is op de belanghebbenden. [Geef een score op basis van de scoretabel van de factoren]

20 20 Criterium2: Strategie en planning Subcriterium 2.1 Informatie over de huidige en toekomstige behoeften van de belanghebbenden en relevante managementinformatie verzamelen Subcriterium 2.2 De strategie en de planning ontwikkelen, rekening houdend met de verzamelde informatie Subcriterium 2.3 De strategie en de planning communiceren en toepassen in de gehele organisatie en regelmatig evalueren Subcriterium 2.4 Innovatie en verandering plannen, uitvoeren en evalueren 2 Om haar missie en visie te realiseren moet een overheidsorganisatie de richting bepalen die ze uit wil, moet ze de te realiseren doelstellingen vastleggen en de gewenste methode kiezen om de vooruitgang te meten. Dat alles vergt een duidelijke strategie. Strategische doelstellingen vastleggen betekent keuzes maken en prioriteiten stellen op basis van de doelstellingen, het beleid en de behoeften van de andere belanghebbenden. Tegelijkertijd moet het geen wilde droom zijn, maar ook rekening houden met de beschikbare middelen. Wil men de strategie succesvol uitvoeren, dan moet ze omgezet worden in plannen, programma s, operationele doelstellingen en meetbare doelen, zowel outputs (producten en diensten) als outcomes (impact). Door de uitvoering van hun strategie en hun planning kritisch te controleren, zouden de organisaties ertoe gebracht moeten worden om ze telkens wanneer nodig te actualiseren en aan te passen. Ook moet de nodige aandacht uitgaan naar de modernisering- en innovatiebehoeften om de werking van de organisatie te verbeteren.