Persoonlijke ontwikkeling bij de brandweer

Transcriptie

1 Managementsamenvatting Persoonlijke ontwikkeling bij de brandweer Project Kwaliteit Brandweerpersoneel Datum 3 november 2009

2 Inhoudsopgave Voorwoord... 3 Inleiding Levenslang leren bij de brandweer Competentiemanagement Proces van blijvende vakbekwaamheid Kwaliteitsinstrumenten voor blijvende vakbekwaamheid Rapport kenmerken: Versie Wie Datum Opmerkingen 1.0 Rijk Hofman Ontwikkeld in opdracht van de NVBR (Jan van Kimmenade) 2.0 Rijk Hofman Ontwikkeld in opdracht van de NVBR (Jan van Kimmenade) Datum / 15

3 Voorwoord De Handleiding Blijvende vakbekwaamheid is ontwikkeld als onderdeel van het project Kwaliteit Brandweerpersoneel en onder regie van de brancheorganisatie NVBR. In deze handleiding worden de kwaliteitsinstrumenten op het gebied van blijvende vakbekwaamheid (het ontwikkelportfolio, het beoordelingsportfolio en de toets blijvende vakbekwaamheid) in een beleidsmatig kader geplaatst. Dit kader is het principe van levenslang leren, en dat op een functie- en competentiegerichte wijze. De genoemde kwaliteitsinstrumenten (die eveneens binnen het project Kwaliteit Brandweerpersoneel zijn ontwikkeld) ontlenen hun functie, waarde en betekenis aan dit kader. Het accent van de Handleiding Blijvende vakbekwaamheid ligt op beleidsinformatie en beleidsondersteuning. Het beleid zoals in deze handleiding verwoord, is van toepassing op alle brandweerfuncties en in principe ook op alle multidisciplinaire functies binnen de veiligheidsregio. Met 'in principe' wordt hier gedoeld op het feit dat ook andere diensten dan de brandweer zeggenschap hebben over de invulling van multidisciplinaire functies. De primaire doelgroep van deze handleiding vormen daarom de leidinggevenden en beleidsmedewerkers die zich bezighouden met de brandweerfuncties, zoals deze in het Functiehuis Brandweer 1 zijn opgenomen. De Handleiding Blijvende vakbekwaamheid is bedoeld als handreiking, en niet als een verplichtende branchenorm. Verder is de handleiding bestemd voor de gehele brandweerorganisatie en van toepassing op zowel beroepskrachten als vrijwilligers. De Handleiding Blijvende vakbekwaamheid is beoordeeld en becommentarieerd door Deelprojectgroep 3 (Kwaliteitsinstrumenten) van het project Kwaliteit Brandweerpersoneel en door een klankbordgroep, bestaande uit de volgende personen: Diana Nijeboer (Veiligheidsregio Twente) Hugerien van Steenis (Regionale Brandweer Zuid-Holland-Zuid) Jacqueline Gerritzen (Veiligheidsregio Zuidoost Brabant) Koos Poelma (Hulpverleningsdienst Groningen) René de Caluwé (Veiligheidsregio Noord-Holland-Noord) John Damen (Nbbe) Marianne Heijndijk (NIFV) Jan van Kimmenade (NVBR). Zij allen worden bedankt voor hun constructieve bijdrage. De NVBR vertrouwt erop dat de Handleiding Blijvende vakbekwaamheid een waardevolle bijdrage levert aan de visie- en beleidsontwikkeling op het gebied van blijvende vakbekwaamheid van brandweerpersoneel, en aan een effectief gebruik van de daarvoor bedoelde kwaliteitsinstrumenten. Deze managementsamenvatting is speciaal bedoeld voor managers van brandweerkorpsen (commandanten) en veiligheidsregio s (regionaal commandanten). 1 Functiehuis Brandweer zoals vastgelegd door de stuurgroep van het project Kwaliteit Brandweerpersoneel Datum / 15

4 Inleiding Deze managementsamenvatting behandelt dezelfde thema s en is op dezelfde manier ingedeeld als de Handleiding Blijvende vakbekwaamheid zelf. Het verschil is dat de toelichting per thema uit de handleiding in deze samenvatting tot de essentie voor managers is teruggebracht. In afzonderlijke hoofdstukken komen de volgende onderwerpen aan bod: levenslang leren bij de brandweer competentiemanagement proces van blijvende vakbekwaamheid kwaliteitsinstrumenten voor blijvende vakbekwaamheid. Datum / 15

5 1. Levenslang leren bij de brandweer Bij de brandweer kan elke medewerker zijn leven lang leren. Het leerproces houdt niet op na het behalen van een diploma als manschap, bevelvoerder of officier. Het vakgebied van de brandweer, crisisbeheersing en rampenbestrijding staat nooit stil. Uw korps kan bijvoorbeeld te maken krijgen met nieuwe risico s in het verzorgingsgebied. En als gevolg van onderzoek en innovatie worden er regelmatig nieuwe tactieken en technieken van incidentbestrijding geïntroduceerd. Omdat deze ontwikkelingen meestal zijn bedoeld om het brandweervak veiliger, effectiever en efficiënter te maken, is het belangrijk om die nauwlettend te volgen. Als werkgever/manager van brandweermensen wordt van u verwacht dat u voldoende initiatief neemt om uw personeel (zowel beroepskrachten als vrijwilligers) van deze ontwikkelingen te laten profiteren. Afbeelding 1 toont de cyclus van het levenslang leren bij de brandweer. Afbeelding 1 Cyclus van het levenslang leren Datum / 15

6 Belangrijke kenmerken van het levenslang leren bij de brandweer zijn: landelijke normen voor selectie, opleiden, examineren, oefenen en bijscholen, gerelateerd aan het kwalificatiedossier examinering van kandidaten door middel van een proeve van bekwaamheid op basis van een kwalificatiedossier een leeromgeving die voorbereidt op de functie zoals vastgelegd in het kwalificatiedossier en de proeve van bekwaamheid een duaal stelsel, waarbij het leren deels in een onderwijsinstituut en deels op de werkplek plaatsvindt erkenning van verworven competenties (EVC), om een efficiënte in- en doorstroming naar functies te bevorderen en onnodige studiebelasting te voorkomen het gebruik van een beoordelinsgportfolio (assessmentportfolio) functie- en competentiegericht opleiden, oefenen en bijscholen competentieontwikkeling als een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en beroepsbeoefenaar kwaliteitsborging met behulp van certificering, toezicht en registratie. Datum / 15

7 2. Competentiemanagement Het doel van competentiemanagement is het afstemmen van de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers met de doelstellingen van de organisatie als geheel. Bij de brandweer betekent dit dat de inhoud van persoonlijke ontwikkelingsplannen niet alleen afhangt van de landelijke kwalificatiedossiers van de betreffende functies, maar ook van bijvoorbeeld: korps- of regiospecifieke keuzes, zoals vastgelegd in lokale en regionale beleidsplannen nieuwe ontwikkelingen in het lokale of regionale verzorgingsgebied (zoals bepaalde risico s) bijzondere, specialistische taken die de organisatie al heeft of op korte termijn krijgt. Effectief competentiemanagement leidt ertoe dat medewerkers het optimale uit zichzelf halen. Bij de ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerker wordt gekeken naar de ontwikkeling binnen een functie, maar zeker ook naar de ontwikkeling binnen de loopbaan als geheel, zowel binnen als buiten de brandweer. Het intern kunnen overstappen dan wel doorgroeien naar andere functies, en het tweede loopbaanbeleid, zijn belangrijke doelen van competentiemanagement bij de brandweer. Competentiemanagement betreft het beheer en de aansturing van de verwerving, ontwikkeling en evaluatie van de individuele competenties van brandweermensen. Afbeelding 2 maakt duidelijk dat competentiemanagement een cyclisch model met verschillende stappen is. Het gaat hierbij globaal om de stappen intake, competentie-ontwikkeling en competentie-evaluatie. Afbeelding 2 Een cyclisch model van competentiemanagement Datum / 15

8 Intake Dit model van competentiemanagement biedt een kader om het competentiegericht opleiden, examineren, bijscholen, oefenen en toetsen van brandweermensen procesgericht te combineren met hun (tweede) loopbaanontwikkeling en het personeelsbeleid van de organisatie. Het model is cyclisch, omdat elke competentie-evaluatie input levert voor een intake op een volgend moment. Zelfmanagement van competenties Zelfmanagement van competenties betekent dat de medewerker zicht heeft op zijn sterke en zwakke punten, daar regelmatig op reflecteert en bereid is om zijn zwakke punten te verbeteren. Management betekent: leiden, sturen, onder controle hebben. Wanneer de medewerker zelf zijn competenties managet, geeft hij leiding aan zijn eigen persoonlijke ontwikkeling. Zelfmanagement van competenties en persoonlijke ontwikkeling houdt in dat de medewerker in staat is om: zijn eigen competenties en prestaties zichtbaar te maken zijn sterke punten op niveau te houden en mogelijk nog verder te ontwikkelen zijn zwakke punten zo te ontwikkelen, dat die zijn functioneren niet langer belemmeren resultaatgericht vorm te geven aan zijn verdere loopbaan binnen en buiten de brandweer. De STARR-methode Met behulp van de STARR-methode kunt u de competenties van anderen, maar ook die van uzelf, inzichtelijk maken. Het is een methode die, door een gegeven situatie te analyseren, inzicht geeft in de competenties waarover iemand beschikt en de wijze waarop deze gehanteerd worden. Het helpt dus bij het beoordelen van mensen. Om een uitspraak te kunnen doen over de competenties van een medewerker, is het van belang om met behulp van daadwerkelijke voorbeelden na te gaan welke competenties de medewerker in de praktijk laat zien. Voordat een oordeel over de competenties van een medewerker gegeven wordt, kan het dus nuttig zijn om op zoek te gaan naar concrete voorbeelden van deze competenties in het dagelijks handelen van de medewerker. De STAR-methode helpt om dergelijke voorbeelden te analyseren en te beoordelen. De STARR-methode analyseert een voorbeeld uit de praktijk op vijf elementen: S = Situatie: wat was de situatie/de context waarbinnen het voorbeeld zich afspeelde? T = Taak: wat was in deze situatie de taak waarvoor de medewerker zich gesteld zag dan wel de rolopvatting die de medewerker zelf in die situatie had? A = Actie: wat heeft de medewerker concreet gezegd en gedaan? R = Resultaat: hoe heeft de ander op de medewerker gereageerd en wat was het eindresultaat? R = Reflectie: reflectie op het resultaat door de medewerker of door zijn leidinggevende, ten behoeve van de competentieontwikkeling. Afbeelding 3 geeft de STARR-methode visueel weer, toegepast op zelfreflectie. Datum / 15

9 Afbeelding 3 De STARR-methode Datum / 15

10 3. Proces van blijvende vakbekwaamheid De kwaliteitsborging en uitvoering van blijvende vakbekwaamheid in een (brandweer)organisatie vragen om een beleidsmatige aanpak. Een beleidsmatige aanpak van blijvende vakbekwaamheid betekent dat er wordt ingespeeld op omgevingsfactoren die van invloed zijn op de kwaliteit en kwantiteit van de brandweerzorg die de organisatie moet kunnen leveren, zowel op korte als lange termijn. Relevante omgevingsfactoren Bij planvorming over blijvende vakbekwaamheid moet rekening worden gehouden met de volgende factoren: wet- en regelgeving personele ontwikkelingen specifieke risico s van het verzorgingsgebied nieuwe landelijke ontwikkelingen leermomenten van incidenten actuele vakbekwaamheid van medewerkers. Blijvende vakbekwaamheid op organisatieniveau Op het niveau van een veiligheidsregio of korps bestaat het beleidsproces Blijvende vakbekwaamheid uit vijf stappen, zoals afbeelding 4 duidelijk maakt. Afbeelding 4 Beleidsproces van blijvende vakbekwaamheid in zes stappen Datum / 15

11 Blijvende vakbekwaamheid als individueel proces Het beleidsproces zoals toegelicht in de vorige paragraaf betekent op individueel niveau een proces van blijvende vakbekwaamheid, zoals afbeelding 5 die weergeeft. Afbeelding 5 Blijvende vakbekwaamheid als individueel proces Leercyclus van organisatie, ploeg en individu Het leren in ploegen is een wat ander proces dan het leren als individu. Het gaat hierbij vooral om de volgende verschillen: bij ploegen staat de teamprestatie centraal, en niet de individuele vakbekwaamheid de individuele vakbekwaamheid van de ploegleden is een voorwaarde voor de teamprestatie, maar valt daar niet (volledig) mee samen ploegleden vullen elkaar aan, zodat niet iedereen op elk punt even vakbekwaam hoeft te zijn het functioneren in een brandweerploeg is een doel en vaardigheid op zich, met samenwerken als onderliggende competentie; dit onderdeel van vakbekwaamheid kan alleen in ploegverband worden aangeleerd, en niet solistisch procedures en vaardigheden waarbij de ploegleden met elkaar moeten samenwerken, kunnen alleen in teamverband (bijvoorbeeld via een teamtraining) worden aangeleerd in teams leren individuen ook van elkaar, en niet alleen van de docent of instructeur. Datum / 15

12 Bij de samenstelling van ploegen kan rekening worden gehouden met verschillende kwaliteiten en competenties. De leercyclus van een korps is een variabele van de leercyclus van individuen en ploegen. Een korps leert als alle individuele medewerkers leren en daarbij ook in teams van elkaar leren. Omdat de teamprestatie meer is dan de optelsom van de individuele vakbekwaamheid van de ploegleden, voegt het leren en presteren in teams iets wezenlijks toe aan de leercyclus van de individuele medewerkers. In afbeelding 6 is de beleidscyclus Blijvende vakbekwaamheid geïntegreerd met de leercyclus van de organisatie (het korps), de ploeg en het individu. Afbeelding 6 De leercycli van de organisatie (het korps), de ploeg en het individu in de beleidscyclus Blijvende vakbekwaamheid Datum / 15

13 4. Kwaliteitsinstrumenten voor blijvende vakbekwaamheid In dit hoofdstuk worden een aantal belangrijke instrumenten voor blijvende vakbekwaamheid toegelicht: het portfolio (bestaande uit het ontwikkelportfolio en het beoordelingsportfolio) en de toets blijvende vakbekwaamheid. Evenals de Handleiding Blijvende vakbekwaamheid hebben deze kwaliteitsinstrumenten geen verplichtend karakter, maar zijn ze bedoeld als handreiking. Portfolio Een portfolio is een dossier, met daarin alle bewijzen van bekwaamheid van iemand in opleiding of functie met betrekking tot een specifiek beroeps- of functieprofiel. Met behulp van een portfolio kan iemand laten zien dat hij bekwaam is voor zijn beroep, vak of functie. Met een portfolio kan de medewerker alle informatie waarmee hij zijn competenties kan aantonen op een geordende manier verzamelen en bijhouden. Hiermee maakt hij zijn eigen ontwikkeling zichtbaar. Ook geeft hij in zijn portfolio aan hoe hij zich verder wil ontwikkelen. Alleen al het maken en bijhouden van het portfolio stimuleert en ondersteunt de zelfreflectie van de medewerker. Het is daarom een belangrijk instrument van competentiemanagement. In de portfolio s van brandweerfuncties wordt onderscheid gemaakt tussen een ontwikkelportfolio en een beoordelingsportfolio. Beide portfolio s maken deel uit van het persoonlijk portfolio. Het ontwikkelportfolio is het persoonlijke en functieoverstijgende deel van het brandweerportfolio. Hierin bewaart de medewerker alle plannen, ervaringen en bewijsstukken die hij zelf van belang vindt voor zijn persoonlijke ontwikkeling bij en naast zijn werk bij de brandweer. De medewerker is zelf verantwoordelijk voor dit deel van zijn brandweerportfolio, het is zijn persoonlijk dossier. De medewerker kan dit dossier zowel bij de brandweer als buiten de brandweer, en tijdens zijn gehele loopbaan, gebruiken. Het ontwikkelportfolio bestaat uit de volgende onderdelen: Mijn leven voor of naast de brandweer Mijn leven bij de brandweer Mijn leven na de brandweer Persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP s) Diploma s en andere (competentie)bewijzen. De werkgever of leidinggevende zal bepaalde competenties van een medewerker belangrijker vinden dan andere, en per competentie meer waarde hechten aan het ene bewijsstuk dan aan het andere. De keuzes die de werkgever of leidinggevende daarbij maakt, hangen sterk af van de doelstellingen van de veiligheidsregio of het korps waarin de medewerker werkt. Maar nog belangrijker is de functie die hij uitoefent: de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van een functie bij de brandweer zijn landelijk vastgelegd in het kwalificatiedossier van die functie. Het beoordelingsportfolio is bedoeld om de manier waarop de medewerker zijn functie uitoefent goed te kunnen beoordelen. Deze beoordeling moet plaatsvinden volgens de landelijke richtlijnen in het kwalificatiedossier en rekening houden met de keuzes van de werkgever en de leidinggevende. Datum / 15

14 In het beoordelingsportfolio houdt de medewerker samen met zijn werkgever bij hoe zijn vakkennis, houding en gedrag zich per kerntaak van zijn functie ontwikkelen. Dit gebeurt aan de hand van een functieblad, waarin hij per kerntaak bewijzen van vakkennis, houding en gedrag kan verzamelen. Dit kunnen zowel harde als zachte bewijzen zijn. Een hard bewijs is bijvoorbeeld het diploma dat de medewerker nodig heeft om zijn functie te mogen uitoefenen. Een ander voorbeeld van een hard bewijs is het resultaat van een toets blijvende vakbekwaamheid. Met hard wordt hier bedoeld dat de medewerker zijn vakbekwaamheid met behulp van cijfers of andere toetsresultaten kan aantonen. Om het diploma te krijgen, heeft de medewerker immers een proeve van bekwaamheid met goed resultaat afgelegd. Het resultaat van een toets blijvende vakbekwaamheid is ook hard: de medewerker kan ermee aantonen dat hij de kerntaken van zijn functie, en de daarvoor benodigde competenties en vakkennis, in voldoende mate beheerst. Een zacht bewijs is bijvoorbeeld het bewijs van deelname aan een bijscholingscursus, symposium of oefening. Met zacht wordt hier bedoeld dat de medewerker met dergelijke bewijzen wel kan aantonen dat hij iets heeft gedaan om zijn vakbekwaamheid voor een bepaalde kerntaak verder te ontwikkelen, maar dat hij niet kan aantonen wat het resultaat van die activiteit is geweest. De medewerker kan niet bewijzen of hij iets van die activiteiten heeft geleerd en of hij de betreffende kerntaak hierdoor beter kan uitoefenen. De medewerker is samen met zijn werkgever (leidinggevende) verantwoordelijk voor het bijhouden van zijn beoordelingsportfolio. Dit portfolio bestaat per brandweerfunctie uit een functieblad met: de kerntaken van de functie, inclusief de per kerntaak benodigde competenties de functie-eisen bewijzen van het bijhouden van vakkennis opmerkingen/bevindingen/resultaten die aantonen dat de medewerker zich heeft ontwikkeld met betrekking tot houding en gedrag registratie van interne audit registratie van externe audit (toets blijvende vakbekwaamheid). Wanneer de medewerker meer brandweerfuncties tegelijk met elkaar combineert, houdt hij tegelijkertijd meer functiebladen (beoordelingsportfolio s) bij. Bij overgang naar een andere brandweerfunctie kan de medewerker zijn oude functieblad afsluiten en begint hij met het functieblad (het beoordelingsportfolio) van zijn nieuwe functie. Het ontwikkelportfolio neemt de medewerker altijd mee naar zijn nieuwe functie. Toets blijvende vakbekwaamheid De toets blijvende vakbekwaamheid is een periodieke toets van de mate waarin de medewerker de kerntaken van zijn functie beheerst. Net als bij een proeve van bekwaamheid brengt een toets blijvende vakbekwaamheid zowel kennis, inzicht, vaardigheden, houding en gedrag in kaart. Deze aspecten vormen samen de complete vakbekwaamheid van de betreffende kerntaak, en leggen ook de voor die kerntaak benodigde competenties (bijvoorbeeld accuratesse en daadkracht) bloot. Dit betekent dat de toets blijvende vakbekwaamheid, net als de proeve van bekwaamheid, uit verschillende toetsvormen kan bestaan. De werkgever geeft aan welke toets of toetsen hij de functionaris wil laten afnemen tijdens de externe audit. Bijvoorbeeld een theorietoets om kennis te toetsen, een virtuele oefening om inzicht te toetsen en een praktijkoefening om houding, Datum / 15

15 vaardigheden en gedrag te toetsen. De resultaten van de toets blijvende vakbekwaamheid komen in het beoordelingsportfolio van de medewerker terecht, in het functieblad van de functie waarvoor de toets is afgenomen. De werkgever houdt het beoordelingsportfolio van de medewerker bij, bijvoorbeeld in een digitaal dossier. De medewerker kan de resultaten van de toets blijvende vakbekwaamheid ook meenemen in zijn ontwikkelportfolio; de resultaten zeggen ook iets over zijn functioneren als persoon bij de brandweer. De toets blijvende vakbekwaamheid wordt altijd afgenomen door een externe, onafhankelijke beoordelaar. Dit kan iemand van een ander korps of een andere veiligheidsregio zijn, maar ook een medewerker van een advies- of examenbureau. Dit garandeert dat de medewerker onafhankelijk wordt beoordeeld; hij wordt tijdens de toets niet bekeken door de ogen van zijn leidinggevende of collega s. Een dergelijke toets wordt daarom een externe audit genoemd. Datum / 15