Positiespel Maakt Overwinningen

Transcriptie

1 Positiespel Maakt Overwinningen WIN Project Support WIN Project Support levert interim project support voor organisaties in diverse branches, op verschillende niveaus. Het projectniveau varieert daarbij van project- tot programma- en portfolioniveau. WIN is de enige organisatie in Nederland die zich met haar eigen team focust op project support als core business en is toonaangevend specialist op dit gebied. Als portfolio- programma- of projectmanager is het van belang dat uw project of programma op tijd, binnen budget en met het beoogde resultaat wordt afgerond en dat u de juiste keuzes maakt binnen uw projectportfolio. Sterke project support zorgt ervoor dat uw projectteam zich voor 100% kan focussen op zijn activiteiten, en zodoende tot excellente prestaties kan komen. Het werken met Project Supporters van WIN geeft de opdrachtgever meer grip en beheersing op en over zijn project en meer inzicht in de status van zijn project. Daarnaast zorgt dit ervoor dat de projectmanager en overige project teamleden zich kunnen focussen op hun kerntaken. WIN belooft haar opdrachtgevers best in class project support, doordat haar Project Supporters met hun werk: Inzicht en transparantie creëren binnen uw projectorganisatie Ondersteuning bieden bij projecten en programma s Projectorganisaties standaardiseren en structureren Tatiana Constandse tatiana.constandse@winprojectsupport.nl Project Support Consultant Pagina 1

2 Inleiding Het creëren van zuivere speeltijd gaat niet alleen met een gedegen voorbereiding, rust en nazorg. Net zo belangrijk is de cohesie binnen het team. Hoe beter een team op elkaar ingespeeld is, des te effectiever en hoger het niveau van het spel is. In organisaties werkt het net zo: hoe beter de relaties, des te groter zijn de prestaties van een organisatie. Dit is waar een project supporter een belangrijke bijdrage levert. Organisaties stellen strategische doelstellingen vast die vertaald moeten worden naar operationele activiteiten op de werkvloer. Projecten en programma s zijn mogelijke werkvormen om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Met projectmatig werken worden werknemers optimaal ingezet en middelen slim georganiseerd. Verschillende disciplines worden samengevoegd waardoor een betere afstemming, grotere betrokkenheid en duidelijkere relatie tussen doel en werk ontstaat. Door het goed afstemmen van projecten op de organisatiedoelstelling, blijft de focus van de organisatie gericht op beleid en strategie. Dat zou het ideale plaatje moeten zijn. Mismatch tussen organisatiedoelen en operationele activiteiten Uit ervaring blijkt echter dat de vertaalslag van beleid en strategie naar de operationele uitwerking vaak lastig te realiseren is. Projecten worden veelal gestart en uitgevoerd zonder dat deze getoetst worden aan de strategie van de organisatie. In de praktijk betekent dit dat de rechtvaardiging van de business case (=waarom doen we bepaalde activiteiten) onvoldoende gecheckt wordt. Dat geldt zowel voor de vertaalslag vanuit het management naar de werkvloer als andersom. Hierbij speelt ook een rol dat er vaak verwarring bestaat tussen doelen en resultaten. Resultaten zijn nodig om het doel (= de baten) te halen. Aan de hand van vastgesteld beleid en strategie moet een bepaald resultaat (via de lijnorganisatie en/of via projecten) behaald worden om uiteindelijk de vooraf vastgestelde doelen te realiseren. Een resultaat kan nog zo positief zijn, maar als deze niet overeenkomt met het beleid van de organisatie dan wordt het doel niet gehaald. Pagina 2

3 Een project staat nooit op zichzelf. Vaak lopen er naast het project andere projecten en beleidsuitvoeringen die met elkaar te maken hebben. Wanneer onvoldoende verbinding is tussen projectactiviteiten en het lijnmanagement bestaat het risico dat een individueel project een doel op zich wordt, terwijl zij eigenlijk resultaten moet opleveren om doelen te halen. Met als gevolg dat afgeweken wordt van de strategie en beleid van de organisatie. Dit leidt meestal tot hoge kosten en inefficiëntie. De oorzaak dat de verbinding tussen projecten en het lijnmanagement ontbreekt ligt vaak in het gebrek aan een gedegen uitvoeringsbeleid van projecten. Er zijn geen duidelijke afspraken over werkmethoden, besluitvormingstrajecten en communicatielijnen waardoor geen sturing/ monitoring plaatsvindt. Veelal wordt achteraf geconstateerd dat de opgeleverde deliverables niet overeenkomen met de beoogde doelstelling. Terwijl alle partijen wel de intentie hebben een goed resultaat neer te zetten. In het kader van zuivere speeltijd, nemen we graag als voorbeeld het Europees voetbal (UEFA). De UEFA (Union of European Football Associations) is een organisatie waar veel geld in omgaat, veel stakeholders bij betrokken zijn, waar communicatie een wezenlijk onderdeel is en waar een veelvoud van documentatie aan ten grondslag ligt. Kortom een omgeving waar coördinatie en bewaking essentieel is. In het voorbeeld stelt de UEFA als doel in het Europees voetbalklimaat een gezonde financiële balans te creëren, zodat de Europese competitie aantrekkelijk en eerlijk blijft. In de huidige situatie maken een aantal clubs de dienst uit door exorbitante bedragen voor spelers te betalen, met als gevolg dat zij op de rand van faillissement staan en overige clubs buitenspel staan. De KNVB opereert hier als lijnorganisatie en de clubs als projecten (normaalgesproken zijn projecten tijdelijke organisaties). Als lid van de UEFA dient de KNVB haar organisatie af te stemmen op het beleid van de UEFA. Clubs moeten het resultaat opleveren dat bijdraagt aan het beleid van de KNVB/UEFA. De KNVB volgt, als beleidsuitvoerder, het doel door spelregels in te voeren waar clubs zich aan dienen te houden om zo te zorgen dat clubs financieel gezond zijn. Regels zijn bijvoorbeeld om de schuldenlast te limiteren. In bovenstaande situatie zou het belangrijkste projectresultaat moeten zijn om een gezond financieel beleid te ontwikkelen dat afgestemd is op de KNVB en het beleid van de UEFA. Pagina 3

4 In deze situatie heeft Club X zich gefocust op de eigen doelstelling om met het 1 e team Europees voetbal te halen. Hiervoor heeft zij hoge uitgaven gedaan, zoals het aantrekken van dure spelers en voor faciliteiten. Het resultaat is uiteindelijk behaald en met kan meedoen aan Europees voetbal. Het resultaat is hier positief. Echter het doel is helaas niet bereikt, want de hoge uitgaven hebben een negatieve uitwerking gehad op de schuldenlast waardoor niet aan de regels van de KNVB is voldaan noch aan het beleid van de UEFA. Zoals in dit hoofdstuk eerder is benoemd, vormt het project een doel op zich: de Europese competitie bereiken. De focus heeft teveel gelegen op dit onderliggende doel dan op het resultaat om de financiële balans op orde te maken en het uit te voeren beleid van de UEFA en KNVB voor ogen te houden. Er heeft geen tussentijdse toetsing aan de UEFA plaatsgevonden, waardoor het niet mogelijk was tijdig sturing te geven en bij de stellen. Projectmanagement office (PMO), positiespel Het opzetten van een PMO is de eerste stap om de uitvoering van projecten te verbeteren. Daarnaast verbindt PMO de organisatiestrategie aan de projecten en/of portfolio (verzameling van projecten) van een organisatie. Het PMO draagt zorg voor een duidelijke coördinatie van mensen, processen en tools/systemen. Binnen PMO zijn verschillende specialisaties van projectsupport aanwezig. Enkele voorbeelden zijn het: bijdragen aan duidelijke (besluitvormings)processen en werken met gestandaardiseerde processen; kunnen anticiperen, tijdig inspringen/ erkennen van risico s; uitvoeren van en/of meedenken aan een communicatieplan, juiste inzet en gebruik communicatiemiddelen; bieden van ondersteuning aan verschillende projecten en het totale plaatje overzien. Doel van het PMO is bewaken/ beheren van de voortgang van projecten en beheersing van de projecten door het waarborgen van vastgestelde standaarden. De kerntaken van een PMO zijn het uitvoeren van werkzaamheden die een adequate sturing mogelijk maakt en het bundelen van relevante informatie om grotere portefeuilles alsmede strategische doelstellingen te kunnen beheersen. PMO waakt ervoor dat projectinformatie van een hoge kwaliteit is. Hier wordt in voorzien door te werken met vastgestelde templates en kengetallen. Voor zowel de lijnorganisatie als de projectorganisatie is hiermee helder welke informatie opgeleverd moet worden. De uniforme werkwijze maakt het mogelijk om informatie te filteren en sturing te kunnen geven. Door duidelijke afspraken met elkaar te maken over hoe projecten moeten worden uitgevoerd en hoe besluiten door het management worden genomen kunnen verwachtingen gemanaged worden. Voor het management is het van belang informatie te ontvangen vanuit de projectorganisatie die inzicht geeft in de voortgang ten behoeve van de opgestelde doelen. Voor een projectmanager is het belangrijk te weten hoe de lijnorganisatie het project bijstaat in het behalen van het projectresultaat door bijvoorbeeld voldoende resources beschikbaar te stellen. Kortom, de spelregels moeten helder zijn. Pagina 4

5 Een ander vaak onderbelicht onderwerp is het belang van goede communicatie. De spelregels kunnen nog zo goed opgesteld zijn. Als deze onvoldoende worden gecommuniceerd dan kunnen verwachtingen niet worden waargemaakt c.q. gemanaged. Coördinatie van interne en externe communicatie leidt tot een betere afstemming tussen verschillende partijen. Hiermee is het PMO hét orgaan dat een goede vertaalslag weet te maken tussen de lijn- en projectorganisatie. Het PMO vormt een klankbord voor beide groepen. Daarmee heeft het PMO een belangrijke signaleerfunctie. Kortom, PMO verschaft inzicht en overzicht van projecten, zodat een organisatie in staat wordt gesteld te sturen op haar projectportfolio en daarmee te waarborgen dat organisatiedoelen worden behaald. In onderstaand figuur plaatsen we een PMO als verbindingselement waar alle informatie samenkomt. Het PMO borgt dat de Club X in lijn blijft met de doelstelling. Hiertoe bewaakt zij de voortgang door overzicht en inzicht te verschaffen in de financiële status van de club, risico s te signaleren en te bewaken bijvoorbeeld in het aannamebeleid, zorg te dragen dat communicatie naar de UEFA, de KNVB, de spelers en overige stakeholders helder is en er op toezien dat middelen op de juiste manier worden ingezet. Bijvoorbeeld door één kwaliteitstrainer aan te trekken om het kapitaal van de club (=spelers) te verbeteren. Door niet in te zetten op de individuele speler maar een team te creëren. Het maken van heldere afspraken waar eenieder zich aan committeert. Transparantie schept vertrouwen. Door het bundelen en filteren van informatie wordt de opdrachtgever, de UEFA goed op de hoogte gehouden en kan getoetst worden of het project nog in lijn staat met de businesscase. Daarnaast kan een goede vertaalslag gemaakt worden tussen de KNVB en de clubs. Daarentegen mag de club van de UEFA en KNVB verwachten dat zij haalbare doelen stelt en zorgt dat de clubs de vrijheid behouden om het verwachte resultaat naar eigen inzicht in te richten. En bijvoorbeeld door experts in te zetten die de club kunnen adviseren. Hiermee is het toch mogelijk om Europees niveau te halen en tevens te voldoen aan de spelregels van de KNVB en de UEFA om het beoogde resultaat te behalen. PMO kan ook als portfoliomanager opereren. In het voorbeeld verzamelt PMO informatie van alle clubs en filtert hier de juiste informatie. Pagina 5

6 Project Supporter Een PMO valt of staat bij mensen die daar een optimale invulling aan geven, namelijk de Project Supporters. Er bestaat nogal eens een vertekend beeld van de functie van Project Supporter. Een supporter draagt bij aan de projectorganisatie, enerzijds door een professionele ondersteuning te bieden aan een project en anderzijds de projectenorganisatie te ontwikkelen door de samenhang en afhankelijkheden van projecten te bundelen en te analyseren. Hiermee rekening houdend met beleidsdoelstellingen. De werkzaamheden vinden plaats op verschillende niveaus: project (operationeel) niveau: opstellen/ bijhouden rapportages, budgetbewaking, planningen en het communicatieplan programma (tactisch) niveau: projectrapportages consolideren. Hierbij gaat het meer om het beheersen van processen, procedures en activiteiten portfolio (strategisch): toezien op alle projecten binnen een organisatie Binnen een project (operationeel niveau) brengt de project supporter structuur aan waardoor de projectleider in staat is een goed totaal overzicht te behouden. Voorbeelden hiervan zijn het structureren van documentstromen, bewaken van de planning, bewaken van de financiën en bewaken van de voortgang. Door de projectleider bij te staan in de operationele taken kan de projectleider de focus leggen op het daadwerkelijk managen van het project. Op tactisch en strategisch niveau ligt de focus op het maken van de vertaalslag naar de lijndoelstellingen. De werkzaamheden beperken zich niet alleen tot het project maar dragen ook bij aan de organisatiedoelstellingen. Voorbeelden hiervan zijn het opstellen van periodieke rapportages ten behoeve van het management, het ontwikkelen van een uniforme werkwijze en het inrichten van een PMO. Kortom een supporter helpt de organisatie bij het verder professionaliseren van de uitvoering van projecten, en te zorgen dat projecten in lijn blijven lopen met de strategie en beleid van de organisatie. En om toe te zien dat tijd en middelen efficiënt worden ingezet waardoor kosten dalen. PMO: meer zuivere speeltijd Een goede beheersing van een project of programma in relatie tot de organisatiedoelstellingen creëert meer zuivere speeltijd door heldere en transparante processen te hanteren en goed met elkaar te communiceren. PMO zorgt dat de projectorganisatie niet alleen intern gericht is op scope, budget en planning maar ziet ook toe op dynamische aspecten zoals risico s, omgevingsinvloeden, samenwerking en de bijdrage van het projectresultaat aan het doel van een organisatie. Onder invloed van de omgeving zijn projecten continue aan verandering onderhevig. Daarom is het van belang permanent de afstemming met de lijnorganisatie te behouden. Een PMO vormt hierin een belangrijk verbindingsstuk tussen de lijnorganisatie en de projectorganisatie. Pagina 6

7 Wanneer posities helder zijn en relaties goed op elkaar afgestemd zijn draagt dit bij aan een effectieve organisatie. Door vooraf eenduidige, goed geformuleerde spelregels met elkaar af te spreken wordt de meest zuivere speeltijd bereikt. Pagina 7