Doel slide: Startslide voor de workshop

Transcriptie

1 Startslide voor de workshop Toelichting voor de facilitator (deze slide): Je start de workshop met het verwelkomen van alle teamleden. Hierbij kan je vermelden dat de workshop draait om het verhogen van de teameffectiviteit. Indien je een externe facilitator bent, kan je jezelf even voorstellen alvorens de workshop van start gaat en kan je ook aan de teamleden vragen om zichzelf kort voor te stellen, bijv. aan de hand van volgende vragen: Wat is jouw naam? Welke functie vervul je in dit bedrijf? Wat zijn jouw interesses naast het werkleven? Toelichting voor de facilitator (de volledige powerpoint presentatie): Deze powerpoint vormt de basis voor de Team Mirror workshop die jij gaat faciliteren. In de voetnoten vind jij de handleiding om met de workshops aan de slag te gaan: het doel van de slide, toelichting voor de facilitator, benodigdheden, timing voor de workshop... Gebruik deze powerpoint als uitgangspunt om jouw eigen workshop op maat te ontwerpen. Om hierbij de juiste keuzes te maken laat je je leiden door: de moeilijkheidsgraad binnen het team: zijn er problemen in het team, belangrijke thema s die moeten besproken worden het maturiteitsniveau van het team: staan ze open om elkaar feedback te geven 1

2 en kritisch in de spiegel te kijken, zowel op team als op individueel niveau de tijd die je ter beschikking hebt om met het team te werken: er zijn voorstel programma s voor een workshop van ½ dag (slide 5), 1 dag (slide 6), 1 ½ dag (slide 7) 1

3 Doelen van de workshop toelichten om de neuzen van alle teamleden in dezelfde richting te krijgen voor die dag. 2

4 De teamleden weten dat de samenwerking binnen het team centraal staat, niet de werkgerelateerde prestaties. 3

5 De teamleden weten in grote lijnen wat ze van de dag kunnen verwachten. Op deze overzichtsslide zijn alle mogelijke bouwblokken voor de Team Mirror workshop weergegeven in lijn met het voorbeeldprogramma voor een 1 ½ daagse workshop (zie slide 7). Als je jouw op maat programma hebt samengesteld, kan je de bouwblokken die je niet benut uit deze slide verwijderen. Toelichting bij de bouwblokken: Introductie: korte voorstelling, gedragsregels opstellen, afstemmen van verwachtingen Refresh theorie: schetsen van theoretisch kader Het rapport: uitleg over hoe je dit moet lezen & globaal overzicht van de resultaten Carrousel Workshop: bespreken van de 4 kernen van teamwerk (analyse van het teamgedeelte van het rapport) Theorie Teamlid profielen: toelichting van het model met de 4 teamrollen & analyse van het persoonlijke gedeelte van het rapport) Feedback Workshop: individuele reflectie & individuele feedback door de andere teamleden 4

6 Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP): eigen doelstellingen en werkpunten opstellen en uitwerken Teamontwikkelingsplan (TOP): vastleggen van prioriteiten en toekomstige stappen op team niveau Evaluatie van de workshop 4

7 Deze slide dient als achtergrondinformatie voor de facilitator. Hier zie je het programma- overzicht met tijdsindicaties die als richtlijn gelden voor jouw dagindeling. Opbouw van het programma: De focus ligt volledig op het team er wordt niet gewerkt rond het individu in het team. Volgende bouwblokken uit het rapport en deze PowerPoint komen NIET aan bod: Het stuk rond de Teamlid profielen, het individuele luik uit het rapport, de feedback workshop, het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). Er wordt geen tijd voorzien om het rapport tijdens de workshop te lezen > best zorg je ervoor dat de teamleden het rapport reeds voor de workshop gelezen hebben Opstellen Team Ontwikkelingsplan (TOP) is ingekort > zorg er voor dat er vooral goede afspraken gemaakt worden voor het opvolgen hiervan Evaluatie is ingekort > enkel invullen van de papieren evaluatie (zie slide 56, OPTIE 3) 5

8 Deze slide dient als achtergrondinformatie voor de facilitator. Hier zie je het programma- overzicht met tijdsindicaties die als richtlijn gelden voor jouw dagindeling. Opbouw van het programma: In de voormiddag ligt de focus op het team, in de namiddag wordt er vooral rond het individu in het team gewerkt. Het stuk rond de Teamlid profielen in het rapport en in deze PowerPoint komen niet aan bod. Het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) wordt niet uitgewerkt, maar enkel kort toeglicht en uitgedeeld als huiswerk, of indien je meer tijd over hebt kunnen de deelnemers hier reeds een eerste aanzet voor maken. 6

9 Deze slide dient als achtergrondinformatie voor de facilitator. Hier zie je het programma- overzicht met tijdsindicaties die als richtlijn gelden voor jouw dagindeling. Opbouw van het programma: Op dag 1 ligt de focus op het team, dag 2 wordt er rond het individu in het team gewerkt. Alle bouwblokken uit het rapport en uit deze powerpoint komen volledig aan bod. Er wordt ruim de tijd genomen om het Team Ontwikkelingsplan (TOP) uit te werken. 7

10 Na de algemene introductie (kennismaking, programmaoverzicht & doelstellingen) het startschot geven voor de Team Mirror workshop. 8

11 Doel van deze bouwblok: Gedragsregels & wederzijdse verwachtingen voor de workshop bespreken. Tijdsduur van deze bouwblok: 15 Doel slide: Overzicht geven waar we in het programma zitten. Op deze overzichtsslidezijn alle mogelijke bouwblokken voor de Team Mirror workshop weergegeven in lijn met het voorbeeldprogramma voor een 1 ½ daagse workshop (zie slide 7). Als je jouw op maat programma hebt samengesteld, kan je de bouwblokken die je niet benut uit deze slide verwijderen. 9

12 Het creëren van een veilige omgeving voor de teamleden. Indien nodig kan je hier tijdens de workshop naar teruggrijpen als mensen zich niet aan deze regels houden. Tijdens de evaluatie kan je hierop alsook terugkomen. Tijdsduur opdracht: 5 Benodigdheden: een flipchart of een bord een stift Vraag aan de teamleden welke gedragsregels zij nodig vinden tijdens de workshop om er een effectieve workshop van te maken. Voorbeelden die je kan geven, indien er geen respons komt van de teamleden, zijn: confidentialiteit, luisteren naar elkaar, Gsm s uitschakelen (kan zeer storend zijn) Lijst deze ergens op zodat ze de hele dag zichtbaar blijven. Dat maakt het voor jou ook gemakkelijker iemand erop te wijzen. De visualisatie van gedragsregels is van cruciaal belang dus gebruik zeker een flipchart of een bord. Let op: indien de deelnemers dit niet als gedragsregel opnemen, raden wij aan om als facilitator zelf de thema s confidentialiteit & psychologische veiligheid aan te halen! Om ervoor te zorgen dat de deelnemers open en eerlijke feedback aan elkaar geven, is het belangrijk dat zij zich psychologisch veilig voelen tijdens deze workshop. Een voorwaarde voor deze veiligheid is confidentialiteit: wat hier besproken wordt, blijft hier! Zie ook volgende 10

13 slide ( what happens in Vegas stays in Vegas ) om dit toe te lichten. 10

14 Introduceren van de gedragsrelgel confidentialiteit Indien de deelnemers dit niet als gedragsregel opnemen, raden wij aan om als facilitator zelf de thema s confidentialiteit & psychologische veiligheid aan te halen! Om ervoor te zorgen dat de deelnemers open en eerlijke feedback aan elkaar geven, is het belangrijk dat zij zich psychologisch veilig voelen tijdens deze workshop. Een voorwaarde voor deze veiligheid is confidentialiteit: wat hier besproken wordt, blijft hier! 11

15 Verwachtingen voor de workshop helder stellen. Tijdsduur oefening: 10 Benodigdheden: een flipchart of een bord een stift Bij dit onderdeel heb je de keuze uit twee opties. OPTIE 1: Resultaten Expectation Finder bespreken Indien je gebruik hebt gemaakt van de Expectation Finder (digitale vragenlijst), waarmee je de teamleden vooraf hebt gevraagd wat hun verwachtingen zijn, dan maak je op de volgende slide een overzicht van deze verwachtingen en overloop je ze tijdens de workshop samen met de teamleden (zie ook voorbeeld op de volgende slide). Je kan altijd aftoetsen of iemand hier nog iets aan toe te voegen heeft. Een vraag die je hieromtrent kan stellen: Voor welke situaties/problemen zou jij graag een oplossing vinden tijdens deze workshop? (aanvullingen noteren op de flipchart/het bord) 12

16 OPTIE 2: De tweede optie is dat je de Expectation Finder niet hebt gebruikt. Je kan de deelnemers dan in kleine groepjes laten nadenken over de volgende vragen: Wat zijn de kernissues die wij vandaag willen besproken hebbben? Voor welke situaties/problemen zou jij graag een oplossing vinden tijdens deze workshop? (5 ). Nadien worden de resultaten uitgewisseld in de totale groep en op de flipchart genoteerd (5 ). 12

17 Dit is een voorbeeld hoe je de resultaten van de Expectation Finder kan weergeven. 13

18 Dit is een voorbeeld hoe je de resultaten van de Expectation Finder kan weergeven. 14

19 Dit is een voorbeeld hoe je de resultaten van de Expectation Finder kan weergeven. 15

20 Doel van deze bouwblok: Korte toelichting van het theoretische model waarop de Team mirror vragenlijst gebaseerd is. Tijdsduur van deze bouwblok: 15 Doel slide: Overzicht geven waar we in het programma zitten. Op deze overzichtsslidezijn alle mogelijke bouwblokken voor de Team Mirror workshop weergegeven in lijn met het voorbeeldprogramma voor een 1 ½ daagse workshop (zie slide 7). Als je jouw op maat programma hebt samengesteld, kan je de bouwblokken die je niet benut uit deze slide verwijderen. 16

21 Doel slide: Dit theoretisch kader is de basis voor de rest van de workshop. De teamleden weten wat het belang van de vier kernen is. Benodigdheden: Filmpje (indien het filmpje niet in jouw presentatie staat, zorg dan dat je het apart bij hebt om te laten afspelen) Boxen (vergeet niet het geluid van jouw PC aan te zetten) Nu toon je het filmpje Theoretisch kader workshop Teamspiegel. Hierin wordt het theoretisch kader, dat als basis voor deze workshop gebruikt wordt, geschetst. De uitgebreide versie van dit theoretisch kader kan je nalezen achteraan in het rapport van de Team Mirror. Ingesproken tekst van het filmpje: De vraag van één miljoenis: Wat maakt teams effectief? Effectieve teams ontstaan niet vanzelf en er bestaat geen universele formule. Elk team moet zijn eigen formule voor succes ontdekken. De Refresh- theorie legt uit hoe dat werkt. Teameffectiviteit wil zeggen dat je met het team op een duurzame manier resultaten 17

22 boekt: nu en opnieuw en opnieuw en opnieuw. De Refresh theorie brengt vier kernen samen die in wetenschappelijk onderzoek cruciaal blijken voor team effectiviteit. Persoonlijk leiderschap, Gedeelde visie, Efficiënte organisatie en Wederzijds vertrouwen. Teamleren is de Refresh- knop, de lijm tussen die vier. Teamwerk staat of valt met persoonlijk leiderschap van individuen. Het engagement, de competenties, de gewoontes en de mindsets van de teamleden zijn bepalend. De I van individu staat daarom centraal in de Refresh theorie. Een gedeelde visie creëert betrokkenheid, betekenis en engagement. Het moet daarom klaar en duidelijk zijn waar de doelpalen staan op het veld. Als de teamleden zelf mee de lat mogen leggen, dan wordt hét doel hun doel, dan lopen ze harder en bereiken ze meer. Chaotische teams zijn als vuurwerk. De energie spat in alle richtingen. Wanneer de interne keuken echter goed georganiseerd is, dan stroomt de energie van je teamleden automatisch richting de gedeelde visie en spaar je energie. Wederzijds vertrouwen spaart ook energie. Het is de olie in de machine. Veel vertrouwen zorgt ervoor dat alles vlotter loopt en minder energie kost. Teams met veel wederzijds vertrouwen durven elkaar sneller om hulp vragen en geven elkaar vlotter feedback. Bovendien genieten ze meer van de rit en zetten ze ook langer door wanneer het parcours lastig wordt. Zonder vertrouwen blokkeert de motor, gaat alles trager en kost elke centimeter massa s energie. De omgeving waarin teams vandaag werken, verandert continu. Als teams niet leren dan wordt de gedeelde visie een tunneltje, de organisatie wordt een bureaucratie of een puinhoop en het zogezegde vertrouwen blijkt een toneeltje waarin iedereen doet alsof. Teams die leren, duwen af en toe de Refresh- knop in. Dat gaat via het STEP- model: Stop: Durf het team te stoppen en breng het adrenalineniveau omlaag. Dit creëert ruimte om te denken Think: Deel de ideeën in het team. Over de situatie, maar ook over opties. Durf buiten de box te denken. Maar vooral: luister naar elkaar! Evaluate: Selecteer en combineer ideeën vanuit dat wat belangrijk is. Wees creatief, ga in discussie met elkaar en challenge elkaar. Zonder good fights wordt de kracht van diversiteit niet geoogst. Proceed: Beslis en maak duidelijk hoe het resultaat eruit zal zien. Controleer of iedereen erachter staat: ja of nee? Durf het dan uitvoeren en hou elkaar accountable. STEP is de Refresh- knop en de lijm in effectieve teams. 17

23 Dit is het overzicht van het theoretisch model. Aan de hand van dit overzicht kan je eventueel nog eens de 4 basiskernen herhalen, die besproken worden in het rapport. 18

24 Doel van deze bouwblok: Uitleg over hoe het rapportlezen & globaal overzicht van de resultaten. Tijdsduur van deze bouwblok: 15 toelichting / 15 rapport lezen Opm.: in het ½ daagse programma is er geen tijd voorzien om het rapport tijdens de workshop te lezen. Vraag de teamleden om dit op voorhand te doen. Doel slide: Overzicht geven waar we in het programma zitten. Op deze overzichtsslidezijn alle mogelijke bouwblokken voor de Team Mirror workshop weergegeven in lijn met het voorbeeldprogramma voor een 1 ½ daagse workshop (zie slide 7). Als je jouw op maat programma hebt samengesteld, kan je de bouwblokken die je niet benut uit deze slide verwijderen. 19

25 De teamleden weten hoe ze het rapport moeten lezen. Deze voorbeeldgrafiek geeft weer hoe de resultaten van je team worden samengevat. Op deze pagina is een voorbeeldgrafiek van de cluster wederzijds vertrouwen met zijn subvariabelen weergegeven. Teamleden hebben op de vragenlijst zowel de huidige als de gewenste situatie een score gegeven. De grafiek geeft de resultaten hiervan per variabele op een visuele manier weer. De huidige situatie is de gemiddelde score die het gehele team geeft aan deze variabele, uitgedrukt in percentages. Op de grafiek wordt de gemiddelde score van de huidige situatie weergegeven met een grijze kleur. Zo kreeg in deze grafiek bijvoorbeeld de subvariabele groepspotentie een gemiddelde score van 58%. Voor de groeiwens wordt het verschil berekent tussen de gewenste en de huidige situatie. Het is dus de netto score van de gewenste groei. Hiervan wordt het gemiddelde berekend voor het gehele team en uitgedrukt in percentages. Deze score krijgt in de grafiek een groene kleur. Voor de variabele groepspotentie gaven de teamleden aan te willen groeien naar een score van 63%. De score van 63% op de gewenste situatie vermindert met de score van 58% op de huidige situatie, geeft een netto groeiscore van 5%. 20

26 De verticale y- as (d.i. de as met percentages) kan van grafiek tot grafiek variëren. Het laagste punt van deze as, is namelijk vastgezet op 40%, behalve indien de laagste score op de huidige situatie lager is dan 40%. In dat geval begint de Y- as op het decimaal dat zich onder het laagste punt van de huidige situatie bevindt. De rede dat de schaal niet op 0 begint is van tweeërlei. Enerzijds geeft het de mogelijkheid beter in te zoomen op de belangrijkste delen van de grafiek. Anderzijds hebben mensen vaak de neiging een positieve antwoord bias te vertonen. Dit wil zeggen dat vragen positiever beantwoord worden dan de situatie in werkelijkheid is. De as laten beginnen op een hoger punt geeft dan vaak een beeld dat meer aan de realiteit beantwoordt. 20

27 De teamleden weten hoe ze het rapport moeten lezen. Bij elke grafiek geven we een beschrijving van de gemeten variabelen. We geven ook aan welke variabelen extra aandacht verdienen of prioritair behandeld dienen te worden. Een rode vlag staat voor een prioriteit. Hier werd een grote groeiwens gemeten. Rode vlaggen worden gegeven wanneer het team de nood en de wil uit om te verbeteren. Dit kan vertrekken vanuit een zwakte, maar kan ook vanuit een sterkte. Een oranje vlag staat voor een aandachtspunt. Er werd een lage of matige score gemeten op de huidige situatie en een lage of gemiddelde score op de groeiwens. Dit wil zeggen dat de teamleden momenteel een lage score geven aan het team op deze variabelen (lage huidige situatie), maar het is niet de topprioriteit om in te groeien. (lage of gemiddelde groeiwens). Een groene vlag staat voor een kracht. Hier werd een hoge score gemeten op de huidige situatie en een lage score op de groeiwens. 21

28 Doel slide Deze slide dient enkel als achtergrond informatie voor de facilitator. Toelichting hoe de facilitator een globaal overzicht van de resultaten kan presenteren. 22

29 Voorbeeldslide zo kan je de resultaten weergeven. 23

30 Voorbeeldslide zo kan je de resultaten weergeven. 24

31 Doel van deze bouwblok: Bespreken van de 4 kernen van teamwerk (analyse van het teamgedeelte van het rapport). Tijdsduur van deze bouwblok: Toelichting werkwijze Carrousel (15 ) Uitvoering Workshop (120 ) Doel slide: Overzicht geven waar we in het programma zitten. Op deze overzichtsslidezijn alle mogelijke bouwblokken voor de Team Mirror workshop weergegeven in lijn met het voorbeeldprogramma voor een 1 ½ daagse workshop (zie slide 7). Als je jouw op maat programma hebt samengesteld, kan je de bouwblokken die je niet benut uit deze slide verwijderen. 25

32 Toelichting van de Carrousel Workshop. In dit onderdeel worden de vier kernen besproken, namelijk gedeelde visie, efficiënte organisatie, vertrouwen en teamleren. Het team gaat gezamenlijk een analyse maken van het rapport. Doel is om de mogelijke werkpunten van het team bloot te leggen zodat men daaraan kan werken om op termijn de teameffectiviteit te verhogen. Je verzamelt hier eigenlijk al de nodige ingrediënten ter voorbereiding van het Team Ontwikkelingsplan. 26

33 Toelichting van de Carrousel Workshop. Het team gaat gezamenlijk een analyse maken van het rapport. Doel is om de mogelijke werkpunten van het team bloot te leggen zodat men daaraan kan werken om op termijn de teameffectiviteit te verhogen. Je verzamelt hier eigenlijk al de nodige ingrediënten ter voorbereiding van het Team Ontwikkelingsplan. Per kern wordt er een grondige analyse ( deep dive ) gemaakt, aan de hand van 4 vragen (shock- factoren, uitdagingen, quick wins & doelen op lange/middellange termijn zie meer toelichting bij deze vragen op slide 33). Er wordt gewerkt met een doorschuif- systeem, waardoor de teamleden uiteindelijk alle 4 de kernen besproken hebben. Op de volgende slides vindt de facilitator de werkwijze voor deze workshop. Afhankelijk van de groepsgrootte varieert de opzet.de facilitator selecteert uit de voggende slides degene met de juiste instructies, afhankelijk van het aantal teamleden. 27

34 Deze slide dient enkel als achtergrond informatie voor de facilitator. Benodigdheden: 1 flipchart per subteam (of grote vellen papier) enkele stiften per subteam Enkele exemplaren (afh. van de groepsgrootte) van Deel 1: team rapport uit Team Mirror: Mogelijkheid 1: 1 à 2 afgedrukte versies van het volledige rapport per tafel; de deelnemeers focussen op de relevante pagina s voor de kern die zij bespreken. Mogelijkheid 2: op de tafel ligt enkel het relevante deel van het rapport, dus bijv. bij de tafel waar de kern vertrouwen besproken wordt ligt een bundeltje met : 3. Team Radar à A. Vertrouwen (1 pagina met overzicht van de resultaten van de kern Vertrouwen ) 4. Groeiprioriteiten à A. Vertrouwen (1 pagina met 3 laagste en 3 hoogste groeiscores voor de kern Vertrouwen ) 5. Verschillen (items met de grootste en kleinste verschillen/ voor alle kernen samen) 6. Analyse à A. Vertrouwen (kwalitatieve analyse van de kern Vertrouwen ) In deze tabel vind je de opzet van de carrousel workshop, afhankelijk van het aantal 28

35 teamleden. Selecteer eerst in de bovenste rij het aantal deelnemers en lees vervolgens in de respectieve kolom de bijhorende instructies. Bij een team van 3 personen denkt iedereen samen per kern na over de vier vragen (opgelet, werk wel kern per kern af). Schrijf de antwoorden neer op een flipchart. Gebruik per kern een nieuw blad zodat het overzichtelijk blijft. Na afloop hang je de flipcharts op. Neem max. 25 min per kern. Vervolgens neem je 20 min de tijd om samen de belangrijkste werkpunten (max. 3) en quick wins te selecteren. Bij een team van 4 t.e.m. 11 personen deel je het team op in twee groepen. Je zorgt dat in twee hoeken van de kamer telkens een flipchart staat. In elke hoek worden 2 topics (kernen) besproken. Daarbij leg je de bijbehorende bladen uit het rapport klaar die over die bepaalde kernen iets vertellen. Per flipchart stel je iemand aan om te noteren. Je werkt met een doorschuifsysteem. Per beurt worden twee kernen behandeld (20 min/kern). Elke groep bespreekt twee kernen door de vier vragen te beantwoorden. Vervolgens laat je de groepen doorschuiven naar de hoek met de andere flipchart, zodat de beide groepen bij twee andere kernen staan. Na het brainstormen worden de bevindingen teruggekoppeld en besproken in het gehele team (40 min): Per topic selecteren de subteams de 2 belangrijkste werkpunten alsook de belangrijkste quick wins. Deze worden in de totale groep gepresenteerd. Vervolgens kiest het totale team 3 prioriteiten uit de 8 gepresenteerde werkpunten. LET OP: vanaf 8 personen raden wij aan om 1 notulist aan te duiden, die alles op de flipchart noteert en niet van topics wisselt zodra het team doorschuift, maar bij zijn kernen blijft staan. Hij praat na het doorschuiven de nieuwe subgroep eerst bij over wat er bij de vorige subgroep gezegd is. Bij een team van 12 t.e.m. 20 personen deel je het team op in vier groepen. Je zorgt dat in vier hoeken van de kamer een flipchart staat met daarop telkens één kern neergeschreven. Daarbij leg je de bijbehorende bladen uit het rapport klaar die over die bepaalde kern iets vertellen. Per kern stel je iemand aan om te noteren op de flipchart (notulist). Je werkt met een doorschuifsysteem. De subteams schuiven door naar het volgende topic als de tijd is verstreken. Enkel de notulist blijft. Hij praat de nieuwe subgroep eerst bij over wat er bij de vorige subgroep gezegd is. Er wordt doorgeschoven todat elk team elk van de 4 topics heeft behandeld: 30 voor topic 1 15 voor topic 2 15 voor topic 3 15 voor topic 4 Nadat iedere subgroep elk van de 4 topics heeft besproken, schuif 28

36 je nog 1 keer door zodat iedere subgroep weer bij het oorspronkelijke topic staat. Zij krijgen 15 min de tijd om voor deze kern de 2 belangrijkste werkpunten &belangrijkste quick wins te selecteren. Vervolgens worden deze geselecteerde werkpunten en quick wins in het totale team gepresenteerd en besproken. Gezamenlijk worden er 3 prioriteiten geselecteerd. (30 min) 28

37 Instructies workshop voor 3 deelnemers. Selecteer deze slide indien je werkt met een team met 3 teamleden. Bij een team van 3 personen denkt iedereen samen per kern na over de vier vragen (opgelet, werk wel kern per kern af). Schrijf de antwoorden neer op een flipchart. Gebruik per kern een nieuw blad zodat het overzichtelijk blijft. Na afloop hang je de flipcharts op. Neem max. 25 min per kern. Vervolgens neem je 20 min de tijd om samen de belangrijkste werkpunten (max. 3) en quick wins te selecteren. 29

38 Instructies workshop voor 4 t.e.m. 7 deelnemers. Selecteer deze slide indien je werkt met een team met 4 t.e.m. 7 teamleden. Bij een team van 4 t.e.m. 7 personen deel je het team op in twee groepen. Je zorgt dat in twee hoeken van de kamer telkens een flipchart staat. In elke hoek worden 2 topics (kernen) besproken. Daarbij leg je de bijbehorende bladen uit het rapport klaar die over die bepaalde kernen iets vertellen. Per flipchart stel je iemand aan om te noteren. Je werkt met een doorschuifsysteem. Per beurt worden twee kernen behandeld (20 min/kern). Elke groep bespreekt twee kernen door de vier vragen te beantwoorden. Vervolgens laat je de groepen doorschuiven naar de hoek met de andere flipchart, zodat de beide groepen bij twee andere kernen staan. Na het brainstormen worden de bevindingen teruggekoppeld en besproken in het gehele team (40 min): Per topic selecteren de subteams de 2 belangrijkste werkpunten alsook de belangrijkste quick wins. Deze worden in de totale groep gepresenteerd. Vervolgens kiest het totale team 3 prioriteiten uit de 8 gepresenteerde werkpunten. 30

39 Instructies workshop voor 8 t.e.m. 11 deelnemers. Selecteer deze slide indien je werkt met een team met 8 t.e.m. 11 teamleden. Bij een team van 8 t.e.m. 11 personen deel je het team op in twee groepen. Je zorgt dat in twee hoeken van de kamer telkens een flipchart staat. In elke hoek worden 2 topics (kernen) besproken. Daarbij leg je de bijbehorende bladen uit het rapport klaar die over die bepaalde kernen iets vertellen. Per flipchart stel je iemand aan om te noteren. Je werkt met een doorschuifsysteem. Per beurt worden twee kernen behandeld (20 min/kern). Elke groep bespreekt twee kernen door de vier vragen te beantwoorden. Vervolgens laat je de groepen doorschuiven naar de hoek met de andere flipchart, zodat de beide groepen bij twee andere kernen staan. Na het brainstormen worden de bevindingen teruggekoppeld en besproken in het gehele team (40 min): Per topic selecteren de subteams de 2 belangrijkste werkpunten alsook de belangrijkste quick wins. Deze worden in de totale groep gepresenteerd. Vervolgens kiest het totale team 3 prioriteiten uit de 8 gepresenteerde werkpunten. LET OP: vanaf 8 personen raden wij aan om 1 notulist aan te duiden, die alles op de flipchart noteert en niet van topics wisselt zodra het team doorschuift, maar bij zijn kernen blijft staan. Hij praat na het doorschuiven de nieuwe subgroep eerst bij over wat er bij de vorige subgroep gezegd is. 31

40 Instructies workshop voor 12 t.e.m. 20 deelnemers. Selecteer deze slide indien je werkt met een team met 12 t.e.m. 20 teamleden. Bij een team van 12 t.e.m. 20 personen deel je het team op in vier groepen. Je zorgt dat in vier hoeken van de kamer een flipchart staat met daarop telkens één kern neergeschreven. Daarbij leg je de bijbehorende bladen uit het rapport klaar die over die bepaalde kern iets vertellen. Per kern stel je iemand aan om te noteren op de flipchart (notulist). Je werkt met een doorschuifsysteem. De subteams schuiven door naar het volgende topic als de tijd is verstreken. Enkel de notulist blijft. Hij praat de nieuwe subgroep eerst bij over wat er bij de vorige subgroep gezegd is. Er wordt doorgeschoven todat elk team elk van de 4 topics heeft behandeld: 30 voor topic 1 15 voor topic 2 15 voor topic 3 15 voor topic 4 Nadat iedere subgroep elk van de 4 topics heeft besproken, schuif je nog 1 keer door zodat iedere subgroep weer bij het 32

41 oorspronkelijke topic staat. Zij krijgen 15 min de tijd om voor deze kern de 2 belangrijkste werkpunten &belangrijkste quick wins te selecteren. Vervolgens worden deze geselecteerde werkpunten en quick wins in het totale team gepresenteerd en besproken. Gezamenlijk worden er 3 prioriteiten geselecteerd. (30 min) 32

42 Deze slide dient geprojecteerd te worden tijdens het bespreken van de kernen. Zo kunnen teamleden steeds terugblikken op de vragen die ze dienen te beantwoorden. Projecteer deze slide tijdens het bespreken van de kernen. Je kan ter illustratie gebruik maken van dit voorbeeld (toegepast op de kern vertrouwen): Shock- factor Gebrek aan het gedeeld geloof dat het team veilig is voor het stellen van sociaal risicovol gedragingen zoals het geven van eerlijke feedback, het vragen om hulp, het bespreken van moeilijke onderwerpen of gemaakte fouten en het durven anders zijn (psychologische veiligheid). Grootste uitdagingen Het gedeeld geloof wederzijds afhankelijk te zijn en elkaar nodig te hebben voor het uitoefenen van de job (positieve interdependentie) Het gedeeld geloof dat teamleden consequent handelen zoals afspraken nakomen, oprecht en transparant communiceren, niet roddelen, waardering geven aan wie het verdient (integriteit) Quick win Het organiseren van informele momenten. Doelen op lange termijn 33

43 Het wordt een evidentie dat we open kunnen communiceren over moeilijke onderwerpen. 33

44 34

45 35

46 36

47 Doel van deze bouwblok: Toelichting van het model met de 4 teamrollen & analyse van het persoonlijke gedeelte van het rapport. Tijdsduur van deze bouwblok: 90 Theorie Teamlid profielen (30 ) Individueel rapport & boekje Teamlid profielen lezen en bespreken met buddy (30 ) Terugkoppeling in totale team & conclusies (30 ) Doel slide: Overzicht geven waar we in het programma zitten. Op deze overzichtsslidezijn alle mogelijke bouwblokken voor de Team Mirror workshop weergegeven in lijn met het voorbeeldprogramma voor een 1 ½ daagse workshop (zie slide 7). Als je jouw op maat programma hebt samengesteld, kan je de bouwblokken die je niet benut uit deze slide verwijderen. 37

48 Je voorziet de teamleden van een breder kader waarin de verschillende Teamlid profielen passen. Gedrag is iets heel complex en onvoorspelbaar. Dat komt omdat er heel veel factoren zijn die bepalen hoe we ons gedragen. Toch is het cruciaal om als teamlid inzicht te krijgen in je eigen gedragsvoorkeuren en die van je collega s. Inzicht in elkaars gedragsvoorkeuren maakt dat je effectiever met elkaar kan communiceren, elkaar gerichter feedback kan geven en beter kan voortbouwen op elkaars talenten. Dit onderdeel van de Team Mirror heeft als doel je daarbij te helpen. Gedrag is afhankelijk van zowel onze persoonlijkheid als van de situatie waarin we zitten. Het kan dus heel goed zijn dat we ons heel anders gaan gedragen wanneer we in een ander team terecht komen. Onderzoek toont aan dat gedrag continu verschuift langs twee cruciale dimensies: Dimensie 1: Energiek versus Rustig Afhankelijk van de situatie en onze persoonlijkheid zullen we ons soms eerder energiek gedragen. Anderen percipiëren ons dan als actief of enthousiast. Op andere momenten komen we eerder rustig over. Dat wil niet zeggen dat we in ons hoofd niet heel actief of enthousiast kunnen zijn, maar langs de buitenkomt stralen we kalmte of een gevoel van controle uit. Dimensie 2: Taakgericht versus Mensgericht 38

49 Afhankelijk van de situatie en onze persoonlijkheid zullen we ons soms eerder taakgericht gedragen. We richten ons eerder op wat er gedaan moet worden, het bedenken van strategieën voor het bereiken van de doelen en het bewaken van de kwaliteit van het werk. Op andere momenten zullen we ons meer mensgericht gedragen. We richten ons eerder op hoe we met elkaar omgaan, de onderlinge relaties en het interne functioneren van de groep. Wanneer we die twee dimensies met elkaar kruisen krijgen we 4 gedragsvoorkeuren: Rustpunt, Trekker, Sfeermaker en Analist. (zie volgende slide) 38

50 Visualisatie van de individuele profielen in het assenstelsel. Wanneer we hoog scoren op de dimensies Mensgericht en Rustig functioneren we als een Rustpunt voor het team. Rustpunten dragen bij tot de rust in het team. Ze luisteren effectief en blinken uit in de ondersteuning die ze aan hun collega s leveren op een standvastige manier. Wanneer we hoog scoren op de dimensies Taakgericht en Energiek functioneren we als een Trekker voor het team. Trekkers zijn enorm gemotiveerd om resultaten te behalen en zijn hierbij zowel veeleisend voor zichzelf als voor de andere teamleden. Vanuit hun drive belanden ze vaak aan het stuur van het team. Wanneer we hoog scoren op de dimensies Mensgericht en Energiek functioneren we als een Sfeermakervoor het team. Sfeermakers werken met, door en voor mensen. Vanuit hun positieve instelling inspireren en motiveren ze anderen. Vaak slagen zij erin om iedereen mee aan boord te krijgen. Wanneer we hoog scoren op de dimensies Taakgericht en Rustig functioneren we als een Analist voor het team. Analisten zijn vanuit hun rust, accuraatheid en streven naar perfectie de kwaliteitsbewakers in het team. 39

51 De teamleden moeten zich er echter van bewust zijn dat stereotypen niet bestaan. Mensen kunnen niet in vakjes geplaatst worden en appreciëren dit ook niet. Gevaar! Ik zit in een hokje! Misschien heb jij net als ons een enorme hekel aan stereotypen. Het is niet leuk wanneer anderen ons in een hokje proberen te plaatsen. Zeker niet wanneer dat hokje niet helemaal of helemaal niet klopt met hoe we onszelf zien. Daarom eerst nog even deze bijsluiter: Afhankelijk van de situatie zal je hoger of lager scoren op elk van de 4 gedragsvoorkeuren. Om pedagogische redenen stellen we het model eenvoudig weer als twee- dimensioneel, maar eigenlijk is het vier- dimensioneel. Niemand past in 1 hokje. Een gedragsprofiel is iets heel complex en moeilijk om te observeren. De stereotypen bestaan niet. Niemand past in 1 simpel hokje. Een Teamlid profiel is altijd een combinatie van de verschillende mogelijkheden. Wij zien in de praktijk heel vaak de combinatie hoog op trekker plus hoog op sfeermaker en laag op rustpunt plus laag op analist. Maar ook het omgekeerde profiel is vaak voorkomend. 40

52 Alle mogelijke combinaties bestaan. Maar elke gezonde boom heeft minstens 1 wortel in de grond. Superman profielen of mensen die hoog scoren op alle factoren blijken in de praktijk niet duurzaam. Mensen zijn gewoontedieren. Daardoor zullen we onbewust in bepaalde situaties vaak voor het zelfde soort gedrag kiezen. Het is niet zo dat we dat niet kunnen veranderen, integendeel. Doorheen de tijd veranderen onze gedragsvoorkeuren op basis van de ervaringen die we opdoen in de teams waarin we werken. Elk profiel is een goed profiel. Elk Teamlid profiel heeft zijn kwaliteiten en uitdagingen. Dat is goed zo. Individuen moeten niet perfect zijn, teams wel. Afhankelijk van de taak die je in het team moet uitvoeren en afhankelijk van de Teamlid profielen van de andere teamleden, zal een bepaald profiel meer of minder handig zijn voor het behalen van duurzame resultaten. Extremen bestaan niet In je rapport kreeg je een beperkte indicatie van jouw profiel: hoogste score en laagste score. Deze indicatie werd automatisch gegenereerd op basis van de antwoorden die jij gaf op 12 vragen. Dit is uiteraard geen wetenschappelijke assessment. Een mensgericht iemand die in de realiteit vaak rustpunt en sfeermaker is, maar minder vaak trekker en analist zal op deze manier enkel te weten komen dat hij het hoogst scoort op sfeermaker en het laagst op analist. Dit is dus in sommige gevallen en te weinig genuanceerd beeld van de realiteit. Daarom nogmaals: dit instrument is enkel een spiegel van de gedragsvoorkeuren waarop jij jezelf via deze 12 vragen het hoogst en het laagst scoort. Het is enkel een aanzet. Op basis van deze aanzet is het aan jou om samen met je teamleden jouw rol en die van je teamleden te bespreken en scherp te stellen. 40

53 Toelichten van het Teamlid profiel Trekker. Er zijn 2 opties om dit onderdeel op een interactieve manier vorm te geven: OPTIE 1: De slide is zodanig geanimeerd, dat je per onderdeel eerst de teamleden kan vragen wat zij denken dat de kwaliteiten, valkuilen etc. van dit profiel zijn, alvorens de antwoorden te laten zien. OPTIE 2: Je deelt het team op in 4 subteams. Elk subteam krijgt 1 van de 4 Teamlid profielen toebedeeld en beantwoord voor het respectieve Teamlid profiel de volgende vragen (10 ): wat zijn typische kwaliteiten? Welke valkuilen horen bij dit profiel? Wat is de typische leiderschapsstijl? Hoe communiceert deze persoon het liefst? Wat is de toegevoegde waarde van dit profiel voor het team? Wat is de basisangst van deze persoon? Vervolgens presenteren de subteams hun antwoorden. De facilitator vult aan en stuurt bij waar nodig met behulp van de antwoorden in de slides. Achtergrondinfo voor de facilitator: definitie van een trekker Als trekker ga je voor resultaten. Je bent zowel voor jezelf als voor anderen in het team veeleisend en lijkt soms eindeloos gemotiveerd. Als trekker ben je een richtinggevende figuur in het team. Je bent weetgierig en reageert op problemen en uitdagingen in jouw omgeving. Je durft risico s nemen, knopen doorhakkenen snel 41

54 beslissingen nemen. Je hebt een visieen wil anderen op een overtuigende en resultaatgerichte manier in de juiste richting bewegen. Maar soms vergeet je de tijd te nemen om deze visie voldoende over te brengen aan je teamleden en jouw beslissingen toe te lichten. Op die momenten dreig je het team te verliezen. Je hebt de neiging om op een onafhankelijke en to the point manier te vertellen waar het op staat en waar het heen moet. Andere teamleden erkennen hoe je op een assertieveen directe manier aan de kar trekt. Je stoutmoedigheiden concentratie vertrekken vanuit passie en gedrevenheid.soms kan het lijken alsof je te veel zelfvertrouwen hebt. Durf je kwetsbaar opstellen en blijf moeite doen om open vragen te stellen, te luisteren zonder te oordelen en te nuanceren. Je hebt als trekker een hekel aan passiviteit, traagheid, een gebrek aan ambitieof overmatig veel details. Je voelt je echt ongemakkelijk wanneer er gefaald wordt. Bij conflicten kan je voor anderen soms agressief, intimiderend of zelfs egocentrisch overkomen, zonder dat je dat zelf goed beseft. Wanneer in het team veel rustpunten zijn, loop je het risico om het team te domineren en door te drammen. Wanneer jij als Trekker een leidinggevende rol hebt in het team, dan is de kans groot dat je echt voor de resultaten gaat. Je doet dit op een eerder directieve of taakgerichte manier onder het motto: winnen is belangrijker dan deelnemen. Je hebt een visie over waar het naartoe moet en deelt die ook met je team. 41

55 Toelichten van het Teamlid profiel Rustpunt. Ga bij voorkeur interactief aan de slag bij de toelichting van de profielen. Zie de 2 opties die zijn toegelicht bij slide 38. Achtergrondinfo voor de facilitator: definitie van een rustpunt Je bent een excellente ondersteunervoor je collega s en je blijft in de meeste situaties kalm en vriendelijk. Doordat je stabiliteit uitstraalt, word je door sommige teamleden gezien als een rustpunt in het team. Mensen vertrouwen je zaken toe omdat ze je betrouwbaaren loyaal achten. Ze zien je als iemand die geheimen en beloftes kan houden. Door je mensgerichtheid heb je veel aandacht voor anderen en luister je ook aandachtig en inlevend. Je houdt van voorspelbare situaties en daarom ben je meestal goed georganiseerd. Je draagt ook bij aan de organisatie in het team of je merkt snel op wanneer het op dat vlak misloopt. Je houdt niet zo van verandering, chaos en conflictenomdat ze onveilig en onvoorspelbaar aanvoelen. In geval van conflicten in het team heb je soms de neiging om aan de zijlijn te gaan staan en de kat uit de boom te kijken. Wanneer er spanning in de lucht hangt, zal je eerder vragen stellen dan je mening of suggesties op te dringen. Je bent een teamspeler. Maar soms ben je te fel bezig met het ondersteunen van 42

56 anderen. Sommige rustpunten hebben de neiging om zichzelf op de laatste plaats te zetten of zelfs onzichtbaar te worden, zeker als er veel trekkers in het team zijn. Je hebt het moeilijk met egoïsme en doordrammers die niet luisteren naar anderen. Zelf vind je het dan ook niet altijd even gemakkelijk om anderen van jouw gelijk te overtuigen en bij het nemen van beslissingen heb je soms de neiging om te lang te twijfelen. Pas op dat je niet weigerachtig overkomt. Je bent geduldig, eerlijk,maar wel voorzichtig.net als een dieseltrein kom je soms traag op gang, stop je niet erg snel en verander je soms moeilijk van koers. Wanneer jij als Rustpunt een leidinggevende rol hebt in het team, dan is de kans groot dat je vanuit die rol rust en psychologische veiligheid probeert te creëren door structuur en organisatie aan te brengen in het team. Je helpt het team om de adrenaline te managen. Je doet dit op een mensgerichte manier onder het motto rustige vastheid. 42

57 Toelichten van het Teamlid profiel Sfeermaker. Ga bij voorkeur interactief aan de slag bij de toelichting van de profielen. Zie de 2 opties die zijn toegelicht bij slide 38. Achtergrondinfo voor de facilitator: definitie van een sfeermaker Als sfeermaker wordt je gezien als een gezellig en charmant teamlid. Je hebt een sterke intuïtie voor wat betreft de mensen in je team en durft die ook inzetten. Je zorgt niet enkel voor een goede sfeer in het team, maar werkt ook met, door en voor mensen. Vanuit jouw positieve instelling kan jij anderen inspireren en motiveren om zo iedereen mee aan boord te krijgen. Let wel op dat jouw spontaniteit en intuïtie niet onprofessioneel overkomen. Jij kan goed communiceren en je boodschappen op een manier verkopen die maakt dat ze ook aanslaan. Je lijkt interesse te tonen, bent expressief en optimistisch. Je creëert openheid door zelf een open houding aan te nemen. Op die manier slag je er vaak in om bruggen te bouwen en overeenkomsten te vinden met mensen binnen en buiten het team. Soms heb je wel de neiging om te blijven praten en vergeet je voldoende tijd te nemen om te luisteren naar de anderen. Je wordt positief gemotiveerd door erkenning, erbij horen. Omgekeerd voel jij je ongemakkelijk als je het gevoel krijgt dat je uitgesloten of niet geaccepteerd wordt. Je 43

58 bent niet per se bang van conflicten, maar durft ze soms wel eens te proberen omzeilen. Je vindt het niet altijd eenvoudig om eerlijk te zijn als het gaat om onpopulaire zaken en beslissingen. Door je nood aan bevestiging kan je soms ook de neiging hebben om met anderen in te stemmen en toegeeflijk te zijn. Je hebt een hekel aan stiltes, maar ook aan mensen die zich grof en niet empathisch opstellen. Vooral wanneer ze op die manier de motivatie van het team onderuit halen. Wanneer jij als Sfeermaker een leidinggevende rol hebt in het team, dan is de kans groot dat je veel aandacht hebt voor de sfeer in het team. Je leidt met, door en voor mensen. Vanuit die rol lukt het je om de troepen te motiveren vanuit je enthousiasme, positiviteit en sociale vaardigheden. Jij kan het team en de klanten op een respectvolle manier beïnvloeden. 43

59 Toelichten van het Teamlid profiel Analist. Ga bij voorkeur interactief aan de slag bij de toelichting van de profielen. Zie de 2 opties die zijn toegelicht bij slide 38. Achtergrondinfo voor de facilitator: definitie van een analist Als analist ben je een kwaliteitsbewakerin het team. Je wordt vaak gezien als iemand die accuraat, precies, systematisch en methodisch te werk gaat. Je onder steunt het team met je kennis en analyse. Vanuit je drive voor perfectie ben je pas tevreden met resultaten die zowel onderbouwd als afgewerkt zijn, tot in de details. Je wordt nerveus van fouten en haalt ze gemakkelijk uit het werk van anderen. Ongetwijfeld is de spatie tussen onder en steunt je opgevallen. Pas op dat je niet te traag wordt en dat je hoofd- en bijzaak van elkaar blijft onderscheiden. Doordat je voorzichtig bent met mensen en met de taak, kan het soms te lang duren alvorens je een beslissing neemt. Je kan niet goed snelle intuïtieve beslissingen nemen, zeker niet wanneer die de kwaliteit van het geleverde werk zouden kunnen bedreigen. Je wordt positief gemotiveerd door het gevoel competent te zijn en bij te leren. Je houdt niet van conflicten en de oplaaiende emoties die daar soms bij horen. Je hebt soms ook de neiging om ietwat defensief te reageren wanneer je bedreigd wordt. 44

60 Als analist hou je van de geschreven boodschap, omdat je op die manier helderheid en zekerheid kan inbouwen. Je bent erg gefocust op de taak en hebt veel aandacht voor regelementen en procedures. Pas op dat je niet obsessief overkomt, hou voldoende flexibiliteit en blijf aandachtig voor de mens- kant. In de omgang ben je eerder voorzichtig, beleefd en hoffelijk. In sommige gevallen zullen analisten ietwat introvert of gesloten overkomen, maar in hun dichte omgeving zijn ze steevast hartelijk. Wanneer jij als Analist een leidinggevende rol hebt in het team, dan is de kans groot dat je vooral op kwaliteit stuurt. Je hebt veel aandacht voor procedures en het laten naleven van regels en afspraken. Je bent taakgericht en toont een hoge mate van integriteit, discipline en correctheid. 44

61 Voorbeeldslidevoor de facilitator. Zo kan je het overzicht van de Teamlid profielen weergeven. (o.b.v. een print screen van het rapport) 45

62 Voorbeeldslidevoor de facilitator. Zo kan je het overzicht van de kritische attitudes weergeven. (o.b.v. een print screen van het rapport) 46

63 Toelichting van de werkwijze met het individuele rapport. Tijdsduur: 60 Benodigdheden: 1 papieren versie van het individuele rapport per persoon 1 Voorkeurprofielen- boekje per persoon (toelichting van de 4 profielen) 1 Flip- papier of enkele kaartjes & stiften per buddy- koppeltje Iedereen leest zijn individueel rapport & het Voorkeurprofielen boekje (15 ) en zit vervolgens samen met een buddy om uit te wisselen over vragen, conclusies, bezorgdheden (15 ) Je kan best de instructie geven dat de buddy- koppeltjes ergens buiten de zaal gaan samen zitten, zodat ze in rust met elkaar kunnen spreken. Spreek wel een duidelijk tijdstip af wanneer iedereen terug in de zal verwacht wordt. Elk buddy- koppeltje komt terug met een aantal Bedenkingen/opmerkingen/vragen Conclusies betreffende de Teamlid profielen en de kritische attitudes in het team. Je laat deze best op een flip- papier of op enkele kaartjes noteren zodat ze op een visuele manier 47

64 teruggekoppeld kunnen worden naar het totale team. De buddy koppeltjes presenteren hun conclusies & dit wordt (kort) in het totale team besproken (30 ). Het geheel wordt als achtergrondinformatie meegenomen naar de volgende workshop: het opstellen van een Team Ontwikkelingsplan (TOP). 47

65 Doel van deze bouwblok: Opstellen van een Team Ontwikkelingsplan (TOP) obv de input verzameld in de vorige workshops. Tijdsduur van deze bouwblok: 35 bij het programma van ½ dag 60 bij het programma van 1 dag 90 bij het programma van 1 ½ dag Doel slide: Overzicht geven waar we in het programma zitten. Op deze overzichtsslidezijn alle mogelijke bouwblokken voor de Team Mirror workshop weergegeven in lijn met het voorbeeldprogramma voor een 1 ½ daagse workshop (zie slide 7). Als je jouw op maat programma hebt samengesteld, kan je de bouwblokken die je niet benut uit deze slide verwijderen. 48

66 De teamleden maken concrete afspraken voor de toekomst: Ze leggen concrete acties vast, spreken af op welke manier zij met elkaar willen omgaan en met welke éénduidige boodschap zij naar huis gaan. Tijdsduur: Programma 1/2 dag: 20 uitwerken in subteams / 15 uitwisselen in totale groep Programma 1 dag: 30 uitwerken in subteams / 30 uitwisselen in totale groep Programma 1,5 dagen: 60 uitwerken in subteams / 30 uitwisselen in totale groep Benodigdheden: Het TOP eventueel een aantal versies zodat je in verschillende subteams hieraan kan werken. Vul samen met het team het TOP in. Afhankelijk van de groepsgrootte kan je er voor kiezen om het TOP in verschillende onderdelen op te delen en elk subteam aan een ander onderwerp te laten werken. (bijv. in 3 subteams zodat 1 team rond de team werkpunten werkt, 1 team rond het soft support systeem en 1 team aan de bringing it home boodschap. Je kan ook met meer subteams werken waarbij er verschillende subteams elk 1 team werkpunt opnemen). 49

67 Afhankelijk van de totale duur van het programma (1/2 dag, 1 dag of 1,5 dagen) is er meer of minder tijd voorzien voor deze workshop. Bij het 1,5 daagse programma is er voldoende tijd om de werkpunten en het soft support systeem in diepte uit te werken en in het totale team te bespreken. Bij de 1 daagse en ½ daagse versie ga je waarschijnlijk enkel een eerste aanzet van actieplannen kunnen maken en dit kort toelichten in de totale groep. Zorg er dan wel voor dat er zeker heel goed is afgesproken WIE verantwoordelijk is om dit verder uit te werken en tegen WANNEER dit zal gebeurd zijn. 1. Team werkpunten: op het einde van de carroussel workshop zijn er 3 werkpunten als prioriteiten geselecteerd. Check eerst of er nog aanvullingen zijn obv de conclusies/bedenkingen bij de workshop rond de Teamlid profielen. Vervolgens kiezen jullie op basis van de tijd en het aantal mensen dat er ter beschikking zijn, hoeveel van deze werkpunten jullie nu willen opnemen. Indien jullie niet alle prioriteiten nu opnemen, spreek dan wel een verantwoordelijke en een tijdstip af voor het opnemen van de andere werkpunten. 2. Soft support Effectieve teams hebben een beperkte set van effectieve afspraken over welk gedrag ze van elkaar verwachten. Dat kan gaan van heel specifiek gedrag zoals in dit team laten we nooit voic s achter, maar als we een gemiste oproep hebben van iemand van ons, dan bellen we nog dezelfde dag terug tot sociaal riskant gedrag zoals in dit team geven we eerlijk en direct aan als er iets scheelt. Er zijn een aantal belangrijke succescriteria voor goede gedragsafspraken: Concreet: Wij respecteren elkaar is te vaag. Iedereen kan er een eigen invulling aan geven. Vage afspraken werken niet. Wat betekent het in dit team om elkaar te respecteren? Pik er de belangrijkste concrete zaken uit. Zichtbaar: Probeer ervoor te zorgen dat iedereen op voldoende momenten aan deze afspraken wordt herinnerd. Maak ze zichtbaar in het team en zorg ervoor dat het er niet te veel zijn. Accountability: Één regel moet er altijd in staan: als iemand merkt dat een ander teamlid zich niet aan één van bovenstaande regels houdt, dan is het zijn of haar plicht om die daar ogenblikkelijk op aan te spreken. Tenzij we elkaar echt aansprakelijk houden op deze afspraken, zullen ze niet werken Evaluatie: Een manier om mensen echt aansprakelijk te houden is door de gedragsregels integraal op te nemen in de evaluaties en er op die manier ook iets concreet aan vast te hangen. 3. Bringing it home: Het is van belang dat iedereen dezelfde boodschap uitdraagt over de workshop. Er zijn misschien persoonlijke zaken besproken die men liever binnen het team houdt. Daarom is het belangrijk dat het verhaal, dat naar buiten wordt gedragen, besproken wordt. 49

68 Afsluiten van dag 1. Sluit de eerste dag van de Team Mirror workshop af. Licht eventueel kort toe waarmee jullie morgen verder aan de slag gaan (hiervoor kan je de overzichtsslide met de bouwblokken van het programma gebruiken). Wij raden ook aan om af te sluiten met een korte evaluatie van deze eerste dag. Hiervoor kan je gebruik maken van de verschillende evaluatie- opties vermeld bij slide