Competentiemanagement

Transcriptie

1 Titel: Competentiemanagement (T.O.P.) *** KWALITEITSDOCUMENT KINDEROPVANG SNOOPY *** Document code: 5.44 Soort document: Protocol Aantal pagina s: 7 Aantal bijlagen: 2 Status: Vastgesteld Actie: Datum: April 2015 Eigenaar: PZ Evaluatie en actualisatiedatum April 2017 Vervang vorige versie Doel Het doel van competentiemanagement is de talenten van medewerkers beoordelen aan de hand van vastgestelde competenties en te investeren in de talentontwikkeling van de medewerkers door het afspreken van gerichte acties. Talent Ontwikkeling Personeel (verder af te korten als T.O.P.) geeft de mogelijkheid de competenties zo objectief mogelijk te beoordelen op het werkgedrag en daarmee verandering of ontwikkeling te stimuleren. De medewerker is zelf verantwoordelijk voor haar ontwikkeling en is ook de enige die de ontwikkeling waar kan maken. Snoopy kan en wil daar als werkgever in faciliteren. Wat is T.O.P.? T.O.P. is een programma waarin de competentieprofielen van alle functies binnen Snoopy zijn opgenomen. Het functioneren van de medewerker wordt aan de hand van het competentieprofiel door meerdere personen, waaronder altijd de medewerker zelf, beoordeeld. De vragenlijsten zijn gebaseerd op de competenties zoals deze zijn genoemd in de functiebeschrijvingen. Deze competenties bevatten voorbeelden van gedrag (gedragsindicatoren) die nodig zijn om de functie van de medewerker succesvol uit te voeren. Door de vragenlijsten in te laten vullen door meerdere personen wordt feedback gegeven vanuit verschillende invalshoeken. De vragenlijsten worden gebruikt als input bij het jaarlijkse functioneringsgesprek. De vragen kunnen op de volgende vijf niveaus worden beantwoord: Vrijwel altijd Competentie is een sterk punt; meer dan voldoende ontwikkeld. Meestal wel Deze competentie wordt regelmatig getoond; wel is er nog ruimte voor enige aanscherping. Regelmatig Deze competentie wordt zo nu en dan getoond; er is zeker nog ruimte voor verdere ontwikkeling. Meestal niet Deze competentie is minder ontwikkeld; er zal een stevige investering nodig zijn om te ontwikkelen. Vrijwel nooit Deze competentie is nagenoeg niet ontwikkeld; er zal een zeer grote investering nodig zijn om te ontwikkelen. T.O.P. biedt de mogelijk om bij iedere competentie een onderbouwing in te vullen. Zowel de medewerker als de leidinggevende dienen bij iedere competentie minimaal twee regels onderbouwing toe te voegen. 1

2 Het competentieprofiel Het competentieprofiel is per functie vastgelegd. Elk profiel bestaat uit kerncompetenties en functiespecifieke competenties. Kerncompetenties zijn 5 competenties die door het management zijn bepaald en die voor iedere medewerker binnen Snoopy, ongeacht de functie, gelden. Zie bijlage 1. Functiespecifieke competenties zijn competenties die van toepassing zijn op een functie. Per functie zijn in totaal maximaal 10 competenties van toepassing. Om een competentie zo concreet mogelijk te maken zijn per competentie gedragsindicatoren bepaald. Deze gedragsindicatoren omschrijven het waarneembare gedrag. Door deze indicatoren aan de praktijk te toetsen, is het eenvoudig in kaart te brengen in welke mate iemand de competentie in huis heeft. Wie geven feedback? De eerste keer gaat het om een zogeheten nulmeting. De medewerker vult de vragenlijst in. Daarnaast wordt de vragenlijst ingevuld door de eigen leidinggevende. Voor het volgende functioneringsgesprek (na één jaar) wordt ook aan minimaal één naaste collega gevraagd de vragenlijst in te vullen. De leidinggevende spreekt met de medewerker af wie de medewerker zal uitnodigen. Leidinggevende en medewerker vullen de vragenlijst onafhankelijk van elkaar in. Het staat de medewerker vrij om zelf op eigen initiatief collega s (of derden) uit te nodigen de vragenlijst in te vullen. De medewerker mag deze informatie voor zichzelf gebruiken en is niet verplicht deze vrij te geven. Het kan de medewerker helpen een goed zelfbeeld te krijgen. Vrijgeven van de analyse De resultaten uit de vragenlijst worden door het programma weergegeven in een analyse. Deze analyse(s) moet vrijgegeven worden door de medewerker zodat de leidinggevende deze kan inzien. Leidinggevende en medewerker spreken samen af wanneer de analyse(s) wordt vrijgegeven, doch in ieder geval één week voor het gesprek. Voor het gesprek geeft de medewerker als eerste de analyse(s) vrij en daarna de leidinggevende. Hierbij moet worden opgemerkt dat de leidinggevende de analyse over de medewerker invult zonder vooraf de zelfbeeldanalyse van de medewerker te bekijken. De analyses die worden vrijgegeven mogen niet ouder zijn dan drie weken. De medewerker heeft dus ook de mogelijkheid de analyse niet vrij te geven. In dat geval zal het functioneringsgesprek worden uitgesteld en zal eerst een gesprek plaatsvinden over de redenen van de medewerker om de analyse niet vrij te geven. Het functioneringsgesprek De leidinggevende nodigt de medewerker minimaal één maand voor het functioneringsgesprek schriftelijk uit. Zie verder het beleidsstuk 5.13 Functioneringsgesprek. Tijdens het functioneringsgesprek worden in ieder geval de analyse van de medewerker en de analyse van de leidinggevende besproken. In een later stadium wordt ook de analyse van een collega meegenomen. De leidinggevende en de medewerker maken afspraken over het functioneren en bepalen de ontwikkeldoelen en bijbehorende acties die genomen gaan worden. De medewerker dient deze acties vast te leggen in het talentenprofiel. Tevens worden afspraken gemaakt over een eventueel vervolggesprek. T.O.P. biedt de mogelijkheid om deelanalyses in te vullen ter ondersteuning van het ontwikkelingstraject van de medewerker. De ontwikkeldoelen en acties worden vastgelegd in T.O.P.. Daarnaast is het van belang dat er een gespreksverslag wordt gemaakt van het functioneringsgesprek. 2

3 Ontwikkeldoelen Leidinggevende en medewerker bepalen samen, naar aanleiding van de besproken analyses, wat de ontwikkeldoelen van de medewerker zijn. Met andere woorden, welke competenties gaat de medewerker de komende periode verder ontwikkelen? Om dit zo concreet mogelijk te maken worden concrete acties afgesproken. Deze acties dienen SMART geformuleerd te zijn. De uitleg van SMART is opgenomen in bijlage 2 De medewerker is zelf verantwoordelijk voor haar ontwikkeling en moet de ontwikkeldoelen en bijbehorende acties dan ook zelf in het systeem invoeren. T.O.P. biedt een bibliotheek waarin manieren staan om je te ontwikkelen (boeken om te lezen, filmpjes op internet, tips & trucs). Tijdsinvestering De vragenlijst wordt in eigen tijd ingevuld door de medewerker. Het functioneringsgesprek vindt plaats onder werktijd. Frequentie De vragenlijst wordt één keer per jaar volledig ingevuld. Leidinggevende en medewerker maken naar aanleiding van het functioneringsgesprek afspraken over het invullen van deelanalyses. Norm T.O.P. biedt de mogelijkheid om aan de vastgestelde competenties een norm te koppelen waar de medewerker aan moet voldoen. Gedurende het eerste jaar zal nog geen norm aan de verschillende gedragsindicatoren worden gekoppeld zodat medewerker en leidinggevende aan het systeem kunnen wennen. Na een jaar zal een evaluatie plaatsvinden waarbij gekeken wordt in hoeverre het toevoegen van een norm ook een toegevoegde waarde zal hebben. In dienst Indien een medewerker in dienst komt bij Snoopy dan stuurt de personeelsadviseur vanuit het programma Talent-X een welkomstmail naar de medewerker. In deze mail staat ook de inlogcode waarmee de medewerker kan inloggen in Talent-X. Uit dienst Indien de medewerker uit dienst gaat dan wordt de account afgesloten en is niet meer toegankelijk. Mocht de medewerker over gaan naar een andere organisatie waar ook met dit programma gewerkt wordt dan kan het profiel eventueel overgezet worden naar de nieuwe organisatie. Personeelszaken De Personeelsadviseur heeft toegang tot het gehele systeem vanuit haar rol als procesbegeleider en bewaker. Alleen wanneer daartoe aanleiding is, bijvoorbeeld op verzoek van een medewerker of leidinggevende, wordt een analyse op individueel niveau ingezien door de Personeelsadviseur. Managementinformatie De leidinggevende kan de beschikbare informatie vanuit de individuele analyses samenvoegen om een beoordeling te maken op afdelingsniveau. Dit geeft de leidinggevende de mogelijkheid een teamanalyse te maken en gerichte ontwikkelafspraken te maken op individueel of teamniveau. De personeelsadviseur kan de informatie op team of organisatieniveau genereren en bijvoorbeeld gebruiken bij werving en selectie. 3

4 Proces 1. Medewerker en leidinggevende vullen de vragenlijst volledig in inclusief de onderbouwing. 2. Leidinggevende nodigt medewerker uit voor het functioneringsgesprek. 3. Uiterlijk 1 week voor het gesprek worden de analyses vrijgegeven. 4. Analyses worden besproken tijdens het gesprek en er worden afspraken gemaakt over de ontwikkeldoelen en de concrete acties. 5. De medewerker legt deze doelen en acties vast in T.O.P. 6. Leidinggevende en medewerker maken afspraak voor vervolggesprek en deelanalyse. 7. Na een jaar wordt de analyse weer volledig ingevuld. 4

5 Bijlage 1 Kerncompetenties Snoopy Zelfontwikkeling Inzicht krijgen in de eigen sterke kanten, begrenzingen en mogelijkheden en actie ondernemen om te ontwikkelen en verbeteren. Dit door kennis, kunde en vaardigheden eigen te maken en in de praktijk toe te passen. Heeft een realistisch beeld van de eigen sterke en zwakke punten en kan deze benoemen. Past geleerde kennis toe in de praktijk. Toont nieuwsgierigheid en leergierigheid om de huidige kennis en het functioneren te verbreden en te verdiepen. Is gemotiveerd om te groeien in kennis en ervaring. Durft fouten te maken, om er van te leren en daardoor te kunnen groeien. Klantgerichtheid Door handelen en gedrag de (interne) klant centraal stellen. Onderzoekt de wensen en eisen van de klant. Zorgt ervoor dat de klant zich gehoord, begrepen en geholpen voelt. Maakt duidelijke afspraken over de uit te voeren werkzaamheden en komt deze vervolgens na. Neemt klachten van klanten serieus en handelt hiernaar, door actie te ondernemen en een terugkoppeling te geven over het verloop en de afhandeling. Zorgt ervoor dat de klant tevreden is over de dienstverlening en verleent zo nodig extra service binnen de kaders van de organisatie. Integriteit Het betrouwbaar uitvoeren van de functie, door geldende regels, verantwoordelijkheden en normen en waarden en die met de werkomgeving verband houden te handhaven. Houdt zich aan de gedragscodes die aan de functie en werkomgeving verwant zijn. Communiceert zaken open en transparant. Komt beloftes en afspraken na. Gaat vertrouwelijk om met persoonlijke of gevoelige informatie en verstrekt alleen informatie aan anderen, als ze daar werkelijk recht op hebben. Onderneemt actie wanneer integriteit mogelijk in het geding is. Plannen en organiseren Het bepalen van doelen en prioriteiten en daarbij aangeven welke acties, middelen en tijd nodig zijn om de doelen te kunnen bereiken. Formuleert concrete en uitvoerbare doelen. Organiseert het werk van het begin tot eind in stappen en activiteiten. Maakt inschattingen betreffende de benodigde capaciteit en middelen. Stelt prioriteiten in de werkzaamheden. Kijkt vooruit om planningen bij te kunnen stellen. 5

6 Samenwerken Samen met anderen effectief willen en kunnen bijdragen aan een gezamenlijk belang. Denkt en werkt actief mee om het gezamenlijke doel te bereiken, ook al is daar geen direct persoonlijk belang bij. Wisselt informatie, kennis en ideeën uit met anderen in het kader van het gemeenschappelijke doel. Komt afspraken met anderen na, in het kader van het te bereiken doel. Komt met voorstellen hoe een gezamenlijk resultaat behaald kan worden. Mengt zich actief in zaken die het groepsverband aangaan. 6

7 Bijlage 2 SMART BV Doelstellingen sturen je gedrag en geven richting aan de weg die je bewandelt. Als je in Londen staat met een kaart van Parijs, weet je niet waar en waarheen je gaat. Wanneer je dat wel weet, kun je een route kiezen en deze zo nodig in etappes verdelen. Kortom: doelen helpen je bij het nemen van beslissingen. Hoe stel je haalbare doelen? Door een doel volgens SMART BV te stellen, laat je het doel langs een aantal criteria gaan, die de functionaliteit van het doel bevorderen. Het is voor iedereen duidelijk wat er bereikt moet worden, hoe dat bereikt gaat worden en wanneer, wie welk aandeel heeft en wie wat moet doen etc. Een goed doel is SMART BV. SMART BV staat voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgerelateerd, Begrepen en Vastgelegd. Specifiek: Meetbaar: Acceptabel: Realistisch: Tijdgerelateerd: Begrepen: Vastgelegd: Het doel is in concrete en duidelijke termen geformuleerd, met duidelijke gestelde resultaten. Het doel kan omgezet worden in handelingen die meetbaar zijn. Dit heeft te maken met het willen halen van het doel. Een doelstelling is het beste haalbaar, als alle betrokken partijen er baat bij hebben. Daarom is het belangrijk om doelen samen met de betrokken partijen op te stellen. De doelstelling is haalbaar en uitvoerbaar. De begin- en eindtijd van het doel zijn aangegeven. Het doel is voor iedere deelnemer duidelijk. Het doel is vastgelegd en inzichtelijk voor de betrokken partijen. 7