Middenkader als verbindende factor binnen Brandweer Haaglanden

Transcriptie

1 Onderzoeksrapport, juni 2013 Naam: Studentennummer: Studie begeleider: Afstudeerorganisatie: U. Enting Dhr. J. van Dam Brandweer Haaglanden

2 Middenkader als verbindende factor binnen Brandweer Haaglanden Naam: U. Enting Studentennummer: Opdracht: Onderzoeksrapport Afstudeerorganisatie: Brandweer Haaglanden Praktijk begeleider: M. van der Meijden Instelling: Hogeschool Rotterdam Studie begeleider: Dhr. J. van Dam Opleiding: Bedrijfskunde, Management, Economie en Recht Afstudeerperiode: Maart juni 2013 Modulecode: BDK4AFS01 Datum: 19 juni 2013 Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Voorwoord 2

3 Voorwoord In het kader van de afronding van de opleiding MER (Management, Economie en Recht) aan de Hogeschool Rotterdam heb ik mijn afstudeerproject uitgevoerd bij Brandweer Haaglanden. Het proces van afstuderen is voor mij een enorme uitdaging geweest. Enerzijds omdat ik zonder enige ervaring met doen van onderzoek, deze laatste fase heb doorlopen. En anderzijds omdat ik voor het eerst de opgedane kennis en vaardigheden in mijn eigen werkomgeving mocht inzetten. Ik moet beamen dat het afstuderen het belangrijkste leermoment is geweest gedurende de vier jaar van de opleiding. Het eindresultaat zou er niet zijn als ik niet de steun had gehad van de directie en de middenkaderleden van Brandweer Haaglanden die hun bijdrage hebben geleverd aan het onderzoek. Daarvoor dank! Ik heb daarnaast ook veel steun gehad van anderen. In dat licht wil ik in het bijzonder Cora bedanken (en niet alleen voor de morele steun). Ook Ajoeba die op een heel positiefkritische wijze feedback gaf. En uiteraard ook dank aan mijn afstudeerbegeleider, de heer Van Dam, die onvermoeibaar het uiterste uit de kan probeert te halen. Bedankt allemaal!!! Urmie Enting 15 juni 2013 Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Voorwoord 3

4 Managementsamenvatting De aanleiding van het onderzoek: Binnen Brandweer Haaglanden is een veranderproces in gang gezet. Aanleiding van de ingezette veranderingen is de opgelegde bezuinigingsopdracht door het Algemeen Bestuur van de Veiligheidsregio Haaglanden, die in 2015 gerealiseerd moet zijn. Om deze bezuiniging te bewerkstelligen is de landelijke lijn van Brandweer Nederland gevolgd. Concreet betekent dit dat de brandweer een nieuwe manier van werken introduceert die gericht is op innovatief denken, interne verbinding en verbinding met de samenleving. De probleemstelling van het onderzoek: Welke maatregelen moet Brandweer Haaglanden treffen om het middenkader te positioneren, zodat het middenkader in staat zal zijn om het gewijzigde beleid, de organisatieverandering, zoals geformuleerd in het visiedocument Op Koers te implementeren? Doelstelling van het onderzoek: Het doel van het onderzoek is het verkrijgen van inzicht in de kritieke succesfactoren van Brandweer Haaglanden voor het implementeren van de nieuwe strategie, door de ervaringen en meningen van directie en het middenkader ten aanzien van het opgelegde beleid vanuit het visiedocument Op Koers vast te stellen. Een aantal opvallende conclusies uit het onderzoek: Hoe dichter bij de werkvloer hoe minder positief men is over de veranderingen; Het beeld van de toekomst is nog niet duidelijk voor het middenkader; Het middenkader is van mening dat er teveel tegelijk gebeurt; Bij het middenkader is er steun voor de meeste doelen van de organisatie; Er zijn veel knelpunten; dit maakt het lastig voor de organisatie om de vernieuwingen te realiseren. De directieleden hebben samen een heel volledig beeld van alle knelpunten. De directieleden zijn voor wat betreft visies en invalshoeken die zij verwoorden heel verschillend. Als zij zich hier bewust van zijn, kunnen ze een potentieel krachtig veranderteam vormen; Weerstanden kunnen worden verminderd door actieve betrokkenheid van het middenkader bij de vernieuwing. De directie kan deze uitdaging aangaan en meer koplopers zoeken en die ook actief betrekken bij de vernieuwing. Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Managementsamenvatting 4

5 Relevante aanbevelingen zijn: Overleg over de onderzoeksuitkomsten De uitkomsten van het onderzoek kunnen met de directie worden besproken. Aan de hand van dit overleg, in de vorm van een strategische sessie, kunnen afspraken worden gemaakt voor een verdere uitwerking van de informatie uit de onderzoeksrapportage. Het maken van een vertaalslag en nadere concretisering van de doelen is een voorbeeld van een dergelijke uitwerking. Ook kan worden gedacht aan een bespreking van het rapport met de afdelingshoofden, de leidinggevende laag onder de directie die belangrijke stappen moet gaan zetten bij de verdere implementatie van de organisatievernieuwing. Het verschaffen van meer duidelijkheid is een concreet punt dat met deze leidinggevenden (de inrichters) verder zou kunnen worden uitgewerkt. In samenwerking met de inrichters kan een sessie worden georganiseerd met de ploegchefs om de uitkomsten van het onderzoek te bespreken. Creëren van eigenaarschap De uitwerking van de suggesties zoals benoemd in de eerste aanbeveling kunnen bijdragen aan het doen verhogen van het commitment van het middenkader. Omdat er enerzijds wordt gewerkt aan het oplossen van knelpunten die zelf door het middenkader zijn aangedragen. Anderzijds gaat het om de betrokkenheid van het middenkader dat gestimuleerd wordt en hen daarnaast in de gelegenheid stelt om hun expertise in te brengen en daarmee ook invloed te hebben op het veranderproces. De directie heeft reeds geïnvesteerd in leiderschapstrajecten en netwerkbijeenkomsten, maar het nog meer betrekken van het middenkader en samen op zoek gaan naar oplossingen voor de knelpunten die zich voordoen in het veranderproces, zou een positieve stimulans kunnen zijn voor het middenkader om zich nog meer eigenaar te voelen voor het doen slagen van het veranderproces en het realiseren van de organisatie doelstellingen. Aandacht voor fasering in het veranderproces Het is aan te bevelen dat de directie aandacht geeft aan de fasering in het veranderproces. Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat leidinggevenden van mening zijn dat er te veel tegelijk gebeurt. Het zou kunnen zijn dat dit punt de reden is van onduidelijkheid en het ontbreken van overzicht, waardoor er veel onrust ontstaat met als gevolg dat mensen gedemotiveerd raken. Ook het feit dat er sprake is van een top-down veranderstrategie, maakt dat de weerstand alleen maar toeneemt bij de hoeveelheid aan zaken die er veranderen. Dit is geen stimulans voor de veranderbereidheid van de medewerkers. Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Managementsamenvatting 5

6 Voorbeeldgedrag Uit het onderzoek komt naar voren dat zowel de directie als het middenkader voorbeeld gedrag benoemen als één van de belangrijke succesfactoren voor het doen slagen van het verandertraject en om de veranderingen te borgen. De directie verwacht een bepaald gedrag van de medewerkers dat past bij de organisatie en wil de medewerkers ook op dat gedrag kunnen aanspreken. Hier zou een concrete uitwerking aan kunnen worden gegeven. Als er niet benoemd is welk gedrag goed of niet goed is, dan kan een medewerker ook niet gewezen worden op ongewenst gedrag. Met andere woorden benoem het voorbeeld gedrag. Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Managementsamenvatting 6

7 Inhoud Voorwoord... 3 Managementsamenvatting... 4 Inhoud Inleiding Aanleiding onderzoek Doelstelling onderzoek Centrale vraag en deelvragen Definiëring van begrippen Onderzoeksmethode Populatie Dataverzamelingsmethode Analyse methode Resultaten Uitkomsten interviews met de directie Oordeel over de veranderingen Beeld van de toekomst Doelen Inschatting realisering doelen Knelpunten en weerstanden in het veranderproces Rol en positie van het middenkader Belangrijke verandervaardigheden voor leidinggevenden Tot slot: gewenste cultuur en kritische succesfactoren Uitkomsten schriftelijke vragenlijst middenkader Oordeel over de veranderingen Duidelijk beeld van de toekomst van de organisatie Mening over belang van doelen voor de organisatie Haalbaarheid doelen Knelpunten en obstakels in het veranderingsproces Belangrijke verandervaardigheden voor leidinggevenden Wensen ten aanzien van ondersteuning Kritische succesfactoren voor het implementeren van veranderingen Positieve aspecten van de veranderingen Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Inhoud 7

8 4. Conclusie en aanbevelingen Beantwoording van de onderzoeksvragen Conclusies uit het onderzoek Relevante aanbevelingen Bronnen Overzicht bijlagen Bijlage A: resultaten interview met de directie Bijlage B: resultaten schriftelijke enquête middenkader Bijlage C: vragenlijst middenkader Bijlage D: toelichting op conclusies Bijlage E: plan van aanpak onderzoek (vooronderzoek) Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Inhoud 8

9 1. Inleiding 1.1. Aanleiding onderzoek De brandweerorganisaties in Nederland hebben de laatste jaren te maken gekregen met veranderingen. De snel veranderende maatschappij van vandaag vraagt van de brandweerorganisaties steeds grotere aanpassingen, zowel vakinhoudelijk als organisatorisch. De financiële aspecten spelen een rol bij die veranderingen. De veranderingen op vakinhoudelijk gebied hebben onder andere te maken met de toenemende kwaliteitseisen, ontwikkelingen in crisisbeheersing, strengere en complexere regelgeving en de toenemende gevaren voor brandweermensen. De organisatorische aanpassingen zijn onder andere het gevolg van wettelijke regelingen en bepalingen, zoals veranderingen die betrekking hebben op de vorming van de veiligheidsregio s. Inspelen op deze veranderingen binnen het bestaand bedrijfsmodel zou leiden tot eindeloze verbeterprojecten met als resultaat een onbetaalbare brandweer. Het bedrijfsmodel van de brandweer heeft in die zin het einde van de levenscyclus bereikt; vernieuwing is daarom noodzakelijk. (NVBR, 2010) De opgelegde bezuinigingstaakstelling die ook per 2015 gerealiseerd moet zijn, vormt een window of opportunity om ook die inhoudelijke noodzaak om te veranderen te bewerkstelligen. (Brandweer Haaglanden, 28 november 2011) Brandweer Haaglanden is bezig met een organisatieontwikkeling, waarbij anders werken, innovatief denken, de interne verbinding en verbinding met de samenleving de kernwoorden zijn. De brandweer heeft bij de invoering van de organisatieveranderingen een zekere urgentie, dit in verband met de financiële doelstellingen die in 2015 gerealiseerd moeten zijn. De organisatie heeft geïnvesteerd in een leiderschapstraject om het middenkader te faciliteren. Dit traject is in de afrondende fase. De directie van de organisatie ziet het belang van het middenkader voor het verder doorvoeren van de veranderingen. De directie wil graag meer inzicht krijgen in hoe ze het middenkader hierin kan faciliteren en stimuleren Doelstelling onderzoek Doelstelling onderzoek: Het doel van het onderzoek is het verkrijgen van inzicht in de kritieke succesfactoren van Brandweer Haaglanden voor het implementeren van de nieuwe strategie, door de ervaringen en meningen van de directie en het middenkader ten aanzien van het opgelegde beleid vanuit het Visie document Op Koers vast te stellen. Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Inleiding 9

10 1.3. Centrale vraag en deelvragen Centrale vraag: Welke maatregelen moet Brandweer Haaglanden treffen om het middenkader te positioneren, zodat het middenkader in staat zal zijn om het gewijzigde beleid, de organisatieverandering, zoals geformuleerd in het visiedocument Op Koers te implementeren? Deelvragen: I. Wat is de nieuwe missie, visie en strategie van Brandweer Haaglanden? II. Welke knelpunten en weerstanden doen zich voor in het veranderproces van Brandweer Haaglanden? III. Wat zijn kritische succesfactoren voor Brandweer Haaglanden voor het implementeren van het gewijzigde beleid? IV. Wat is de visie van de directie op de bijdrage die het middenkader kan leveren aan de gewenste organisatieverandering? V. Hoe kijkt het middenkader van Brandweer Haaglanden aan tegen de veranderingen die in de organisatie zijn ingezet? VI. Wat is de visie van het middenkader ten aanzien van het positioneren van het middenkader om een effectieve bijdrage te leveren aan de gewenste veranderingen? 1.4. Definiëring van begrippen Directie: De directie van Brandweer Haaglanden bestaat uit de Regionaal commandant Brandweer Haaglanden, de directeur Bedrijfsvoering, de twee directeuren Brandweerzorg en de functionaris Leiderschapsontwikkeling. Middenkader: De medewerkers die leidinggeven aan het uitvoerend personeel. In dit onderzoek zijn dit Commandanten, Afdelingshoofden, Teamhoofden, Hoofden Incidentbestrijding, Ploegchefs en Bevelvoerders. Draagvlak: Ervoor zorgen dat de strategische doelen worden onderschreven door de medewerkers en daarmee het gewijzigde beleid wordt geaccepteerd. Kritische succesfactoren: Factoren die van beslissend belang zijn voor het al dan niet behalen van de doelstelling. Bij dit onderzoek wordt gekeken naar de optimale randvoorwaarden om het middenkader te positioneren en te stimuleren. Positioneren: Aandacht van de directie voor de specifieke positie van het middenkader en de mogelijkheden die er voor het middenkader zijn om met de juiste inzet van informatie, kennis en vaardigheden een bijdrage te leveren aan het realiseren van de gewenste veranderingen richting de werkvloer. Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Inleiding 10

11 Randvoorwaarden: Eén of meerdere voorwaarden waaraan moet worden voldaan alvorens het eigenlijke doel te bereiken. 2. Onderzoeksmethode 2.1. Populatie Dit onderzoek heeft betrekking op meningen en ervaringen van de directie en het middenkader van Brandweer Haaglanden. De overige medewerkers worden in dit stadium niet direct betrokken bij het onderzoek. Indien de onderzoeksresultaten daar aanleiding toe geven worden aan de directie aanbevelingen gedaan voor follow-up onderzoek onder medewerkers. De directie bestaat uit vijf personen: Regionaal brandweercommandant (algemeen directeur Brandweer Haaglanden) Directeur Brandweerzorg Operationele Voorbereiding Directeur Brandweerzorg Risicobeheersing Directeur Bedrijfsvoering Functionaris Leiderschapsontwikkeling (in de tijdelijke werkorganisatie) Bij het middenkader gaat het om de volgende 127 functies: Commandanten (6x) en Afdelingshoofden (11x) Teamleiders (16x) en Hoofden Incidentbestrijding (5 x) Bevelvoerders (20x) en Ploegchefs (69 x) 2.2. Dataverzamelingsmethode Ten behoeve van de beantwoording van de onderzoeksvragen wordt een combinatie van onderzoeksmethoden ingezet. Deskresearch om bestaand materiaal ( geschreven bronnen) over de organisatieverandering te analyseren. Open interviews met de leden van de directie en een schriftelijke enquête onder het middenkader van Brandweer Haaglanden. Deskresearch: De deskresearch is gebruikt om deelvraag I te beantwoorden: I. Wat is de nieuwe missie, visie en strategie van Brandweer Haaglanden? Om een zo concreet mogelijk beeld te hebben van wat de doelstellingen zijn voor de organisatieverandering, is bij wijze van vooronderzoek het visiedocument Op Koers geanalyseerd. Er is ook gekeken naar welke concrete acties er ondernomen zijn om, ten aanzien van cultuur en leiderschap, het middenkader te betrekken bij het veranderproces en om hen te faciliteren in het doorvoeren van de verandering. Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Onderzoeksmethode 11

12 Interviews met de directie: Om de deelvragen II, III en IV te beantwoorden zijn interviews gehouden met de directie: II. Welke knelpunten en weerstanden doen zich voor in het veranderproces van Brandweer Haaglanden? III. Wat zijn kritische succesfactoren voor Brandweer Haaglanden voor het implementeren van het gewijzigde beleid? IV. Wat is de visie van de directie op de bijdrage die het middenkader kan leveren aan de gewenste organisatieverandering? Alle leden van de directie zijn in het kader van het onderzoek benaderd voor een individueel interview. Dit om een goed beeld te krijgen van de huidige stand van zaken ten aanzien van de organisatieverandering; de doelstelling van de verandering; de visie op de gewenste cultuur; de visie op knelpunten en mogelijkheden ten aanzien van de rol van het middenkader. Het interview had het karakter van een half-gestandaardiseerd interview. Er zijn wel vaste vragen geformuleerd die aan alle leden van de directie zijn gesteld, maar de geïnterviewden hebben zelf in eigen woorden, antwoorden gegeven op de vragen en hebben geen keuze hoeven te maken uit vastgestelde antwoordcategorieën. Schriftelijke vragenlijst voor het middenkader: De schriftelijke vragenlijst is als methode van onderzoek gebruikt om de deelvragen V en VI te kunnen beantwoorden: V. Hoe kijkt het middenkader van Brandweer Haaglanden aan tegen de veranderingen die in de organisatie zijn ingezet? VI. Wat is de visie van het middenkader t.a.v. het positioneren van het middenkader om een effectieve bijdrage te leveren aan de gewenste veranderingen? De interviews met de directieleden zijn als input gebruikt voor het ontwikkelen van een schriftelijke vragenlijst voor het middenkader. De schriftelijke vragenlijst is een combinatie van gestandaardiseerde en half-gestandaardiseerde vragen. Naast vragen met voorgestructureerde antwoordcategorieën zijn ook vragen toegevoegd waarop de respondenten zelf een antwoord konden formuleren. De schriftelijke vragenlijst is uitgezet onder het gehele middenkader van Brandweer Haaglanden. Het middenkader van Brandweer Haaglanden bestaat uit 127 functionarissen. Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Onderzoeksmethode 12

13 2.3. Analyse methode Figuur: onderzoek model Door theorieën over verandermanagement, leiderschap, succesfactoren en eerder gedane onderzoeken die gerelateerd zijn aan deze onderwerpen te bestuderen, is bepaald wat de kritische succesfactoren kunnen zijn voor het implementeren van de nieuwe strategische doelstellingen. Deze succesfactoren kunnen de directie handvaten bieden, waarmee zij het middenkader kan positioneren, waardoor het middenkader in staat zal zijn om de organisatiedoelstellingen zo optimaal mogelijk te kunnen vertalen naar de werkvloer. In het onderzoek zal bekeken worden in welke mate de directie en het middenkader reeds aandacht besteden aan deze succesfactoren. Een analyse van de resultaten moet resulteren in aanbevelingen aan de directie over de wijze waarop zij het middenkader kan positioneren. Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Onderzoeksmethode 13

14 3. Resultaten 3.1. Uitkomsten interviews met de directie Tijdens de individuele interviews met de vijf directieleden van Brandweer Haaglanden is ingegaan op het oordeel over de ingezette veranderingen, de doelstelling van de verandering; de visie op de gewenste cultuur; de visie op knelpunten en mogelijkheden ten aanzien van de rol van het middenkader. Hierna volgt een verslag op de hoofdlijnen. In bijlage A is een meer uitgebreide versie van het onderzoeksverslag opgenomen Oordeel over de veranderingen Het oordeel van de directie over de ingezette veranderingen is positief. De leden van de directie benadrukken de noodzaak en het belang van de veranderingen. Hierbij leggen ze wel verschillende accenten: 1. Accent op de maatschappelijke relevantie en noodzaak tot veranderen; 2. Accent op het maken van de vertaalslag vanuit de landelijke visie naar Brandweer Haaglanden; 3. Accent op de inhoud van het vak; 4. Accent op het commitment voor de verandering; 5. Accent op de buitenwereld, een beschouwende blik Beeld van de toekomst De leden van de directie zitten aan het roer van de verandering en het spreekt dan ook min of meer voor zich dat ze een beeld hebben van de toekomst van de organisatie. Ook bij de beantwoording van deze vraag heeft elke directeur weer een eigen specifieke invalshoek bij het benoemen van het toekomstbeeld; hierna een overzicht: 1. Ten dienste zijn aan de samenleving en intrinsiek gemotiveerd om een high performance organisatie te willen zijn; 2. Verhoging van het maatschappelijk rendement door met minder middelen meer rendement te halen; 3. Een breder inzetbare organisatie worden: meer in de maatschappij, meer onderdeel van de wijk, meer gericht op preventie en meer partner worden van andere publieke organisaties; 4. Een bredere organisatie worden met meer aandacht voor gedragsbeïnvloeding: veilig werken, veilig wonen en veilig leven; 5. Doen waar we echt goed in zijn: incidentbestrijding en preventie. Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Resultaten 14

15 Doelen De doelen waar de directie naar toe werkt, worden als volgt omschreven: Een betrouwbare overheidspartner zijn. Een organisatie die goed is toegerust op de taken (risicobeheersing en incidentbestrijding) die haar zijn toebedeeld. Dit staat centraal, maar het moet ook een prettig bedrijf zijn, waar medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn om de organisatiedoelen te realiseren. Focus op de basistaken van de brandweer, incidentbestrijding en brandpreventie. Terug naar waar we sterk in zijn, maar dan wel met ons gezicht naar buiten, kijkend naar wat burgers belangrijk vinden en ook kijkend naar de kosten. Het is belangrijk om leidinggevenden en medewerkers te motiveren en te faciliteren. Het realiseren van een hoger maatschappelijk rendement; minder branden, minder incidenten en minder slachtoffers en dus ook minder schade. Het werken aan algemene veiligheid. Dit doel is door drie directieleden genoemd Inschatting realisering doelen De inschatting van de directie is dat de doelen voor de organisatieverandering in principe haalbaar zijn. Wel worden de kanttekeningen gemaakt dat het mee krijgen van de medewerkers in de verandering een randvoorwaarde hiervoor is, en dat dit nu in deze fase wel echt moet gaan gebeuren. Ook komt aan de orde dat de doelen wellicht wat concreter kunnen worden gemaakt. Het gaat in de interviews met de leden van de directie specifiek over het vergroten van het maatschappelijk rendement. De leden van de directie hebben het verhaal nader ingevuld en een richting of invalshoek gekozen. Voor nadere toelichting hierop wordt verwezen naar de volledige verslaglegging van de uitkomsten van de interviews die in bijlage A is opgenomen Knelpunten en weerstanden in het veranderproces Met de directieleden is uitgebreid gesproken over de knelpunten en weerstanden die zich voordoen in relatie tot het veranderproces bij Brandweer Haaglanden. De knelpunten die door de leden van de directie aan de orde worden gesteld zijn divers. Elk directielid brengt een eigen scala aan knelpunten naar voren. Maar een enkel knelpunt wordt door meer dan één directielid genoemd. Dit maakt dat er een grote hoeveelheid aan knelpunten is, dat in deze paragraaf is opgenomen. Een positieve kanttekening is dat de directie als team een breed en inhoudelijk overzicht heeft van de knelpunten die actueel zijn in de organisatie. Het kennen van de knelpunten zou kunnen impliceren dat de directie ook de kennis heeft om aan de slag te gaan met de oplossing van de knelpunten. De knelpunten zijn nader onderverdeeld in categorieën. Zo zijn er knelpunten die zich mogelijk in de toekomst kunnen voordoen (eventuele extra bezuinigingen) maar ook knelpunten in relatie tot de aanleiding van de vernieuwing (externe noodzaak) of de Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Resultaten 15

16 strategie voor het realiseren van de vernieuwing (top-down). Dat de huidige cultuur niet in lijn is met de te realiseren doelen wordt ook als knelpunt benoemd. De overige door de directie benoemde knelpunten zijn gegroepeerd in twee categorieën. De eerste categorie heeft te maken met leiderschap dat nog niet voldoende is ontwikkeld om de veranderingen optimaal te sturen. De tweede categorie bestaat uit weerstanden die in algemene zin het veranderproces in organisaties kenmerken, namelijk dat niet iedereen mee wil of mee kan in de vernieuwing. Hierna een overzicht van de door de directie benoemde knelpunten. In bijlage A worden de knelpunten inhoudelijk nader beschreven en toegelicht. Overzicht knelpunten in relatie tot het doorvoeren van de veranderingen: Knelpunt in relatie tot ontwikkelingen in de toekomst: Een dreigende volgende bezuinigingsopdracht, waardoor de vernieuwing kan stagneren. Knelpunten in relatie tot de start van de verandering: Aanleiding van de verandering was een externe noodzaak, namelijk fusering tot een regionale brandweerorganisatie binnen de veiligheidsregio en een opgelegde bezuiniging. Draagvlak voor een dergelijke verandering is geen vertrekpunt. Knelpunt in relatie tot de veranderstrategie: Bij een top-down veranderstrategie moet commitment van de gehele organisatie nog wel verkregen worden. Knelpunt in relatie tot de cultuur: De organisatiecultuur van de brandweer is nog niet in lijn met de doelen, cultuurverandering is hiervoor nodig. Knelpunten in relatie tot het leiderschap in de organisatie dat nog niet optimaal is: De top kan het eigenaarschap nog te weinig loslaten; Medewerkers worden onvoldoende meegenomen in de verandering; Medewerkers worden te weinig gevoed met informatie; Leidinggevenden zijn te weinig in contact met de werkvloer; De doelen zijn weinig concreet; Hogere leidinggevenden denken te hiërarchisch. Knelpunten in relatie tot weerstand tegen het veranderproces, niet iedereen kan en wil mee: Nu het proces concreter ingevuld wordt, nemen de weerstanden toe; Er is angst om te veranderen, om het oude los te laten; Niet iedereen wil mee; Niet iedereen wil ander gedrag vertonen; De verandering is niet voor iedereen een vooruitgang; Vragen stellen over de verandering is soms weerstand; Het middenkader zit in een lastige positie Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Resultaten 16

17 Het middenkader pakt de verandering niet constructief op. Er is een grote diversiteit aan knelpunten naar voren gekomen uit de interviews met de directie. Een deel van de knelpunten bevat informatie over de start van de verandering en/of gaat om zaken die niet te beïnvloeden zijn. Achtergrondinformatie kan zinvol zijn voor de communicatie van het verhaal en het vergroten van het draagvlak voor de veranderingen. Opvallend is dat de directie voor een deel de oplossing van knelpunten zelf in handen heeft. In principe geldt dit voor de meeste knelpunten die genoemd zijn bij het leiderschap. Deze knelpunten kunnen door de directie zelf worden opgepakt: medewerkers meer meenemen in de verandering, eigenaarschap meer loslaten, medewerkers meer voeden met informatie, meer contact leggen met de werkvloer en de doelen van de verandering concretiseren. Het beter in positie brengen van het middenkader zal de weerstand doen afnemen Rol en positie van het middenkader Het middenkader bestaat uit vier lagen leidinggevenden die leiding geven aan de werkvloer: afdelingshoofden, teamhoofden, ploegchefs en bevelvoerders. Het grootste deel van de organisatie (70% van het personeelsbestand) bestaat uit brandweermannen. In totaal zijn er bijna 900 medewerkers werkzaam in de operationele dienst; een kleine 400 vrijwilligers en rond de 500 beroeps. De betreffende medewerkers zijn werkzaam op 24 verschillende locaties. Rol van het middenkader Aan de leden van de directie is gevraagd hoe wordt aangekeken tegen de rol van het middenkader in relatie tot de ingezette veranderingen. De rol van het middenkader wordt door de directie unaniem als zeer cruciaal gezien: zonder het middenkader gaan we het niet voor elkaar krijgen. Het middenkader moet leiderschap tonen en hiermee wordt bedoeld, dat ze niet alleen de veranderingen moeten implementeren, maar zelf het nieuwe gedrag eigen moeten maken en moeten laten zien. De directie vervult hierbij wel een belangrijk voortrekkersrol en heeft ook een voorbeeldfunctie. Wat gaat goed? Het werk wordt nog steeds gedaan en ook goed gedaan. Onze brandweerzorg is goed. Het kan natuurlijk altijd beter, maar in de kern zijn de producten gewoon goed en de mensen zitten met de juiste houding in het werk. Verder geven de leden van de directie aan, dat de leidinggevenden die betrokken zijn bij het veranderproces het heel goed doen. Er beginnen ook meer initiatieven te komen uit de ploegen om zaken op te pakken. Wat gaat niet goed? Er zijn volgens de leden van de directie nog te weinig leidinggevenden actief bij de vernieuwing. Er ontstaan twee groepen, de leidinggevenden die actief meedoen en de leidinggevenden die dat niet doen. Eén van de directieleden geeft aan, dat degenen die niet Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Resultaten 17

18 mee doen, meer weerstand gaan opbouwen. Hetzelfde geldt voor leidinggevenden die in het proces naar de vernieuwing teleurgesteld raken, omdat ze bijvoorbeeld niet gekozen worden voor een positie die zij graag willen vervullen. Er zijn meer gekwalificeerde mensen in onze organisatie dan leidinggevende posities en dit zal waarschijnlijk in de toekomst nog meer gaan spelen. Hoe gaan we daarmee om? Naast het punt, dat er nog een groot deel van het middenkader niet actief meedoet aan de vernieuwing is er vanuit de directie ook kritiek op de stijl van leidinggeven van een deel van het middenkader. Het gaat hier dan om leidinggevenden bij wie het niet lukt om voldoende afstand te nemen van de werkvloer. Ze kunnen de werkvloer niet voldoende corrigeren op gedrag en/of ze geven niet het goede voorbeeld. Het moeilijke van een functie als ploegchef is in de ploeg staan als het kan en boven de ploeg staan als het moet. Als hij dat kan, dan is het een goede ploegchef. De ploegchef komt van de werkvloer vandaan en er zijn er maar weinig die het vanuit zichzelf lukt om een zelfstandige positie te krijgen en zich niet meer zo verbonden te voelen met de manschappen en de ploeg, zonder daar last van te hebben. De hoofden Incidentbestrijding (HIB s) hebben een belangrijke rol om de ploegleiders te helpen meer autonoom te functioneren. Positie van het middenkader Aan de leden van de directie is gevraagd welke mogelijkheden kunnen bijdragen aan het beter in positie brengen van het middenkader. De directieleden geven aan dat betere informatieverstrekking kan bijdragen aan de mogelijkheden om het middenkader beter in positie te brengen. Ze benadrukken hierbij ook, dat van het middenkader wel wordt verwacht dat ze ook zelf hun positie innemen en initiatief tonen. In het kader van initiatief tonen, wordt het bieden van meer ruimte aan medewerkers (niet middenkaderleden) om zich te ontwikkelen ook als een van de mogelijkheden benoemd voor het bijdragen aan de positie van het middenkader. In die zin dat medewerkers de kans krijgen om hun goede ideeën voor de organisatie ook te delen Belangrijke verandervaardigheden voor leidinggevenden Aan de leden van de directie is gevraagd wat zij vanuit hun functie als leidinggevende ondernemen om doelstellingen en veranderingen te realiseren. De invalshoeken en accenten die gelegd worden binnen de directie zijn verschillend. Hieronder enkele citaten: Zo leidinggeven dat de leidinggevende laag na de directie de vrijheid krijgt om echt actief aan de slag te gaan met de implementatie, maar wel in direct contact en in overleg met de directie ; De boodschap van de verandering blijven uitdragen, overal in de organisatie, en het gesprek aangaan en duidelijkheid verschaffen ; Veel in gesprek zijn met mensen en vooral individuele gesprekken voeren, zoeken naar verdieping om echt mensen te motiveren en te betrekken ; Mensen bij elkaar brengen en ondersteuning bieden ; Wellicht niet altijd voor iedereen zichtbaar, maar ook extern moeten de belangen van de organisatie worden Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Resultaten 18

19 behartigd zodat de organisatie goed op de kaart blijft staan en een positief imago heeft. Een nadere toelichting op de verandervaardigheden is opgenomen in het meer uitgewerkte hoofdstuk in bijlage A Tot slot: gewenste cultuur en kritische succesfactoren Tijdens de interviews is kort ingegaan op de gewenste cultuur en kritische succesfactoren voor de implementatie van de verandering. De informatie hierover is te vinden in bijlage A. Het overzicht van de gewenste cultuur kan als input worden gebruikt bij de cultuurverandering in de organisatie. De zes genoemde kritische succesfactoren bevatten vier actiepunten die de directie zelf in de hand heeft: het overgaan tot daadwerkelijke implementatie; het middenkader in positie brengen; eenduidig handelen vanuit de directie en voorbeeldgedrag van de directie. Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Resultaten 19

20 3.2. Uitkomsten schriftelijke vragenlijst middenkader In dit hoofdstuk staan de uitkomsten van het onderzoek onder leidinggevenden (het middenkader) centraal. Alle leidinggevenden, van het niveau van bevelvoerder tot en met commandant zijn benaderd met een schriftelijke vragenlijst. Het totale overzicht van de resultaten en de vragenlijst zijn in bijlage B opgenomen. Dit hoofdstuk is een verkorte versie van de resultaten. In totaal zijn 127 vragenlijsten verstuurd aan leidinggevenden. Van de 127 vragenlijsten zijn er in totaal 57 ingevuld retour ontvangen (45% respons). De leidinggevenden die dichter bij de werkvloer werkzaam zijn, de (plv) ploegchefs en de bevelvoerders, hebben de vragenlijst naar verhouding minder vaak ingevuld dan de leidinggevenden die op meer centraal niveau in de organisatie werkzaam zijn. De respons is respectievelijk 32% en 76%. Bij de analyse van de onderzoeksresultaten wordt dan ook een onderscheid gemaakt tussen deze twee categorieën leidinggevenden (centraal en decentraal), zodat de resultaten een goed beeld geven van de populatie van leidinggevenden die werkzaam zijn bij Brandweer Haaglanden. Er wordt verder in het document gesproken over de decentraal leidinggevenden, waar het de categorie van de ploegchefs en bevelvoerders betreft, en centraal leidinggevenden waar het de categorie van de commandanten, afdelingshoofden, teamhoofden en hoofden Incidentbestrijding betreft. De leidinggevenden zijn gevraagd hun oordeel te geven over onderwerpen die betrekking hebben op haalbaarheid van de doelstellingen, knelpunten in het veranderproces en de wensen ten aanzien van de ondersteuning van het middenkader Oordeel over de veranderingen Aan leidinggevenden is gevraagd wat hun oordeel is over de ingezette veranderingen bij Brandweer Haaglanden. Tabel 1 (zie bijlage B) geeft een overzicht van de antwoorden van leidinggevenden op deze vraag. Er is een groot verschil tussen de twee categorieën leidinggevenden als het gaat om de beoordeling van de ingezette veranderingen. De leidinggevenden die centraal werkzaam zijn, zijn uitermate positief. 89% geeft een positief oordeel en de overige 11% oordeelt neutraal. De leidinggevenden die dichter bij de werkvloer staan, oordelen minder positief. De helft (52%) geeft aan neutraal tegenover de ingezette veranderingen te staan. Een vijfde deel (21%) heeft een positief oordeel en ruim een kwart (27%) beoordeelt de veranderingen als negatief. Een groot deel van de leidinggevenden (60%) heeft gebruik gemaakt van de mogelijkheid om een nadere toelichting te geven bij hun antwoord. De leidinggevenden die positief geoordeeld hebben over de ingezette veranderingen, geven aan dat zij de noodzaak van de verandering voor de brandweer inzien. De leidinggevenden die neutraal of negatief oordelen over de bij Brandweer Haaglanden ingezette veranderingen hebben vooral kanttekeningen bij de wijze waarop de veranderingen worden doorgevoerd. Er gebeurt te veel tegelijk. Onduidelijkheden over het veranderproces en zorgen over de motivatie van de werkvloer zijn de meest geuite bezwaren ten aanzien van de ingezette veranderingen. Ook van de leidinggevenden die positief oordelen, heeft ruim een derde zorgen geuit over de wijze waarop de veranderingen worden doorgevoerd. Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Resultaten 20

21 In de bijlage zijn citaten opgenomen ter toelichting op de antwoorden van leidinggevenden Duidelijk beeld van de toekomst van de organisatie Aan de leidinggevenden is gevraagd of ze een duidelijk beeld hebben van de toekomst van de organisatie. In tabel 2 (zie bijlage B) wordt een overzicht gegeven van de antwoorden. Het beeld van de toekomst van de organisatie is voor de meeste leidinggevenden deels of geheel niet duidelijk. De leidinggevenden die centraal werkzaam zijn, hebben een duidelijker beeld van de toekomst dan de leidinggevenden die meer decentraal werkzaam zijn. Van de leidinggevenden die leidinggeven aan de werkvloer, geeft 76% aan dat zij deels of geen duidelijk beeld hebben van de toekomst van de organisatie Mening over belang van doelen voor de organisatie Aan de leidinggevenden zijn verschillende doelen van de organisatie voorgelegd en is gevraagd om aan te geven welke doelen zij als belangrijk, neutraal of onbelangrijk zien. In tabel 3 (zie bijlage B) wordt een overzicht gegeven van de antwoorden, uitgesplitst naar type leidinggevende functie (centraal of decentraal). In algemene zin kan worden gezegd dat er op een enkele uitzondering na, veel belang wordt gehecht aan de doelen die centraal staan bij de verandering van Brandweer Haaglanden. Een ruime meerderheid van de leidinggevenden die meer centraal werkzaam is, beoordeelt alle doelen als belangrijk. Brandveilig leven en meer aandacht voor de inhoud van het vak worden als minder belangrijk beoordeeld. Maar ook hier ziet 75% of 79% de betreffende doelen als belangrijk. De leidinggevenden die meer decentraal werkzaam zijn, de (plv) ploegchefs en de bevelvoerders, vinden niet alle doelen even belangrijk. Een meerderheid oordeelt neutraal of onbelangrijk over brandveilig leven en brandweer in de wijk. Meer aandacht voor de inhoud van het vak vinden de decentrale leidinggevenden unaniem een belangrijk doel Haalbaarheid doelen Aan leidinggevenden is ook de vraag voorgelegd hoe zij de realisering van deze doelen inschatten. Tabel 4 (zie bijlage B) geeft een overzicht van de antwoorden. Van de centraal leidinggevenden ziet een ruime meerderheid alle genoemde doelen als haalbaar. Vernieuwde repressie (93%) en samenwerking van de vroegere lokale korpsen (86%) worden als meest haalbare doelen gezien. Als minst haalbaar meer maatschappelijk rendement (61%) en brandweer in de wijk (64%). Het beeld bij decentrale leidinggevenden is meer divers. Ook hier valt op dat overigens de meeste doelen wel als haalbaar worden gezien. Een meerderheid van de decentraal leidinggevenden ziet vijf van de zeven organisatiedoelen als haalbaar. Men is vrijwel unaniem positief over de haalbaarheid van samenwerking van de vroegere lokale korpsen (97%) en meer aandacht voor de inhoud van het vak (93%). De haalbaarheid van brandveilig leven en met name brandweer in de wijk wordt met respectievelijk 41% en 21% lager ingeschat. Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Resultaten 21

22 Knelpunten en obstakels in het veranderingsproces Tabel 6 (zie bijlage B) geeft een overzicht van de antwoorden van de leidinggevenden op de vraag of zij op dit moment knelpunten ervaren in het veranderingsproces. Er zijn maar weinig leidinggevenden (3%) die geen knelpunten ervaren in relatie tot het in de organisatie ingezette veranderproces. Van de leidinggevenden op centraal niveau antwoordt 50% ja op de vraag of zij momenteel knelpunten en obstakels ervaren in het veranderingsproces. 46% geeft aan dat dit deels het geval is. De leidinggevenden die decentraal werkzaam zijn antwoorden naar verhouding vaker volmondig ja (66%) en wat minder vaak dat dit deels het geval is (31%). Aan de leidinggevenden is gevraagd om aan te geven met welke van de in de vragenlijst genoemde knelpunten, in relatie tot de ingang gezette veranderingen binnen Brandweer Haaglanden, zij het eens of oneens zijn. Tabel 7 (zie bijlage B) geeft een volledig overzicht van de antwoorden. Er zijn grote verschillen tussen de centrale en decentrale leidinggevenden in de wijze waarop zij de knelpunten ervaren. Leidinggevenden werkzaam op centraal niveau ervaren minder knelpunten en ze ervaren deze in minder sterke mate dan de decentrale leidinggevenden. De volgende vijf van de twaalf in de vraag voorgelegde knelpunten, worden door 50% of meer van de centrale leidinggevenden genoemd: Opgebouwde zekerheden vervallen (75%) Als leidinggevende ervaar ik weerstand van de werkvloer (64%) Het is moeilijk om de werkvloer mee te nemen in het veranderproces(61%) Er verandert teveel tegelijk(54%) De werkvloer wordt onvoldoende aangestuurd door leidinggevenden (50%) Vier van de vijf meest genoemde knelpunten hebben direct te maken met het doorvoeren van de veranderingen richting de werkvloer. Vijftig procent of meer van de decentrale leidinggevenden is het eens met tien van de 14 voorgelegde knelpunten. Hierna een overzicht van de betreffende knelpunten: Er verandert teveel tegelijk (93%) Medewerkers voelen zich niet serieus genomen (90%) Opgebouwde zekerheden vervallen (79%) Er is onvoldoende aansturing van leidinggevenden door de directie (79%) Als leidinggevende ervaar ik weerstand van de werkvloer (79%) Het is moeilijk om de werkvloer mee te nemen in het veranderproces (76%) Er wordt te weinig duidelijk gemaakt aan leidinggevenden waar de organisatie in de toekomst naar toe moet (62%) Medewerkers hebben te weinig invloed op de veranderingen (59%) Leidinggevenden worden te weinig betrokken bij de verandering (58%) Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Resultaten 22

23 De directie heeft makkelijk praten, wij als leidinggevenden moeten het wel allemaal zelf zien te realiseren (55%) Het meest genoemde knelpunt is dat er teveel tegelijk verandert. Het valt op dat bij de decentraal leidinggevenden, die nog dichter bij de werkvloer staan, het meekrijgen van de werkvloer als een nog zwaarder knelpunt wordt ervaren dan door de centraal leidinggevenden, die wat verder van werkvloer af staan. De decentrale leidinggevenden ervaren het gebrek aan informatie en duidelijkheid over waar de verandering naar toe moet ook als knelpunt. Belangrijkste knelpunt Aan leidinggevenden is gevraagd om toe te lichten wat momenteel het belangrijkste knelpunt voor hen is. De helft van de leidinggevenden noemt het ontbreken van duidelijkheid als belangrijkste knelpunt. Het gaat om onduidelijkheid in doel en visie van de verandering, maar ook om de onduidelijke communicatie hiervan en het ontbreken van daadkrachtige leiding. Een derde van de leidinggevenden benoemt een specifiek knelpunt in relatie tot het veranderproces. De overige leidinggevenden benoemen de weerstand in relatie tot het meekrijgen van de werkvloer, als belangrijkste knelpunt. In de bijlage wordt per onderscheiden categorie, een voorbeeld gegeven van de antwoorden van leidinggevenden op deze vraag Belangrijke verandervaardigheden voor leidinggevenden Aan leidinggevenden is gevraagd welke van de in de vragenlijst genoemde vaardigheden (voorbeeldgedrag, duidelijk communiceren, veel persoonlijk contact, regelmatig overleg, inleving in anderen, zorgen dat iedereen er bij blijft, open en direct optreden, samenwerken, elkaar steunen en helpen, heldere koers uitzetten, integer handelen en leidinggeven vanuit eigen kracht en overtuiging) zij als belangrijk of onbelangrijk zien in relatie tot het doorvoeren van organisatieveranderingen. In tabel 8 (zie bijlage B) is een overzicht van de antwoorden opgenomen. De in de vragenlijst genoemde vaardigheden worden eigenlijk allemaal als belangrijk gezien door leidinggevenden. Zorgen dat iedereen er bij blijft en regelmatig overleg worden door centrale leidinggevenden in vergelijking met de andere vaardigheden als iets minder van belang geacht. Decentrale leidinggevenden hechten ook wat minder belang aan het zorgen dat iedereen er bij blijft, maar ook hier is vooral het hoge percentage dat het wel van belang vindt (72%) een belangrijker onderzoeksresultaat. Leidinggeven aan veranderingen: voorbeelden uit de praktijk Aan de leidinggevenden is gevraagd wat zij zelf doen om doelstellingen en veranderingen te realiseren. De voorbeelden van de leidinggevenden hebben vrijwel allemaal te maken met het geven van duidelijkheid en het verstrekken van informatie en uitleg over de ontwikkelingen die in de organisatie gaande zijn. Een overzicht met de voorbeelden is opgenomen in de bijlage. Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Resultaten 23

24 Wensen ten aanzien van ondersteuning Aan de leidinggevenden is gevraagd wat hen zou kunnen helpen om nog beter in positie te komen om de gewenste veranderingen in de organisatie tot uitvoering te brengen. Wat leidinggevenden willen, is duidelijkheid. Het woord duidelijk of helder komt maar liefst 25 keer voor in de antwoorden van leidinggevenden. En als het woord duidelijk of wenselijk niet wordt genoemd, wordt er in andere bewoordingen wel om duidelijkheid gevraagd. Leidinggevenden willen een heldere koers en visie, directere en eenduidige informatie over de toekomst en meer duidelijkheid en steun voor de eigen positie als leidinggevende. Bij deze vraag wordt verder volstaan met de toelichtingen van de leidinggevenden zelf. De citaten van de centrale leidinggevenden en decentrale leidinggevenden worden apart vermeld (zie overzicht in de bijlage) omdat de duidelijkheid die decentraal wil toch van een iets andere orde is en nog wat meer uitgesproken dan die van centrale leidinggevenden Kritische succesfactoren voor het implementeren van veranderingen Aan de leidinggevenden is gevraagd wat zij als kritische succesfactoren zien voor het implementeren van de organisatieveranderingen. In tabel 9 (zie bijlage) een overzicht van de items waaruit een keuze kon worden gemaakt en de antwoorden van de leidinggevenden. De meeste factoren worden door een groot deel van de leidinggevenden als belangrijk gezien voor het implementeren van de organisatieveranderingen. Voor alle leidinggevenden is meer voorbeeldgedrag door directie genoemd als de belangrijkste kritische succesfactor. Het duidelijker maken van de onontkoombaarheid van de veranderingen staat ook in de top drie van succesfactoren van beide categorieën leidinggevenden. Hierna de belangrijkste kritische succesfactoren per categorie leidinggevende nog even op een rij: De twee belangrijkste kritische succesfactoren bij decentraal leidinggevenden: 1) meer voorbeeldgedrag door directie (93%) 2) meer tijd besteden aan medewerkers (93%) De twee belangrijkste kritische succesfactoren bij centraal leidinggevenden: 1) Meer voorbeeldgedrag door directie (93%) 2) De onontkoombaarheid van de verandering duidelijker maken (89%) Positieve aspecten van de veranderingen Aan de leidinggevenden is gevraagd een positief punt te benoemen in relatie tot de ingezette veranderingen binnen Brandweer Haaglanden. Van de decentrale leidinggevenden kan een kwart (nog) geen positieve punten benoemen in relatie tot de ingezette veranderingen. Vier leidinggevenden kunnen niet meer benoemen dan dat het ondanks de reorganisatie nog steeds lukt om de boel draaiende te houden. De overige decentrale leidinggevenden (60%) benoemen positieve aspecten van het veranderen, zoals het draaien op diverse posten, samenwerking binnen de regio en nieuwe uitdagingen voor leidinggevenden zelf of voor andere collega s. Leidinggevenden zijn positief over de vernieuwingen en pilots waarbij zij betrokken zijn geweest. De leidinggevenden die meer centraal in de organisatie werkzaam zijn, noemen ( één leidinggevende uitgezonderd) allemaal een positief voorbeeld in relatie tot de ingezette Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Resultaten 24

25 veranderingen. De positieve voorbeelden hebben te maken met een toegenomen samenwerking, betrokkenheid bij vernieuwingen en het vertrouwen dat medewerkers en leidinggevenden krijgen om hun werk en vernieuwingen uit te voeren. In de bijlage zijn voorbeelden opgenomen van de antwoorden. 4. Conclusie en aanbevelingen 4.1. Beantwoording van de onderzoeksvragen Centrale vraag: Welke maatregelen moet Brandweer Haaglanden treffen om het middenkader te positioneren, waardoor het middenkader in staat zal zijn om het gewijzigde beleid, de organisatieverandering, zoals geformuleerd in het visiedocument Op Koers te implementeren? Deelvragen: I. Wat is de nieuwe missie, visie en strategie van Brandweer Haaglanden? Bij wijze van vooronderzoek is het visiedocument Op Koers geanalyseerd. In Op Koers zijn de nieuwe missie, visie en de strategie beschreven. In het plan van aanpak voor het onderzoek (zie bijlage E van dit document) zijn de visie en de strategie zoals beschreven in het visie document samengevat. Mission statement: Brandweer Haaglanden 2015: Verbindend vakmanschap in Veiligheid! (Brandweer Haaglanden, 28 november 2011) Visie: De brandweer wil meer onderdeel uitmaken van de maatschappij en aansluiten op de maatschappelijke ontwikkelingen. Met brandweer 2015 wordt in Haaglanden de eerste stap gezet naar de Brandweer van de toekomst. De komende jaren gaat de brandweer steeds meer sturen op activiteiten die voor de samenleving in relatie met de kosten het hoogste rendement 1 opleveren. De uitgangspunten voor de nieuwe visie van Brandweer Haaglanden zijn: Brandveiligheid, maatwerk en meer flexibiliteit; Samenwerking, transparante risicobenadering en risicoacceptatie; Sturen op maatschappelijk rendement; Vernieuwde Repressie; het specialiseren van taken. (Brandweer Haaglanden, 28 november 2011) Strategie: In de strategie om Brandweer 2015 te realiseren staan drie dimensies centraal: Organisatie in control; binnen deze dimensie vallen maatregelen die te maken hebben met het op orde 1 Met minder middelen, minder branden, minder slachtoffers en minder schade bewerkstelligen Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Conclusie en aanbevelingen 25

26 krijgen van de organisatie en het daadwerkelijk één worden van het regionale brandweerkorps. Ombuigen; de ombuigingen vormen een brug tussen de organisatie in control en de noodzakelijke vernieuwingen. Ombuigen van de ontwikkelingen van de kosten van de brandweer is nodig om te voorkomen dat de kosten blijven stijgen. De brandweer moet met minder geld een zelfde veiligheidszorgniveau realiseren. Vernieuwen; In de door te voeren strategische vernieuwing voor Brandweer Haaglanden ligt de nadruk op brandveiligheidsbewustzijn en de zelfredzaamheid van de burgers en bedrijven. Brandveilig Leven en Vernieuwde Repressie gaan hand in hand om de brandweer te vernieuwen. Dit betekent voor de brandweer een aangepaste werkwijze. (Brandweer Haaglanden, 28 november 2011) II. Welke knelpunten en weerstanden doen zich voor in het veranderproces van Brandweer Haaglanden? Aan leidinggevenden is gevraagd of zij op dit moment knelpunten ervaren in het veranderingsproces. Er zijn weinig leidinggevenden die geen knelpunten ervaren in relatie tot het in de organisatie in gang gezette veranderingsproces. Van de leidinggevenden op centraal niveau antwoordt meer dan de helft ja op de vraag of zij momenteel knelpunten en obstakels ervaren in het veranderingsproces. De leidinggevenden die decentraal werkzaam zijn antwoorden naar verhouding vaker volmondig ja op de vraag. Aan de leidinggevenden is gevraagd om aan te geven met welke van de in de vragenlijst genoemde knelpunten, in relatie tot de ingang gezette veranderingen binnen Brandweer Haaglanden, zij het eens of oneens zijn (zie tabel 7 in bijlage B). Er zijn grote verschillen tussen de centrale en decentrale leidinggevenden in de wijze waarop de knelpunten worden ervaren. Leidinggevenden werkzaam op centraal niveau ervaren minder knelpunten en ze ervaren ze in minder sterke mate dan de decentrale leidinggevenden. Het meest genoemde knelpunt is dat er teveel tegelijk verandert. Verder wordt door de decentraal leidinggevenden, die nog dichter bij de werkvloer staan, het meekrijgen van de werkvloer als nog zwaarder knelpunt gezien dan door de centrale leidinggevenden, die wat verder van werkvloer af staan. De decentrale leidinggevenden ervaren ook een gebrek aan informatie en duidelijkheid over waar de verandering naar toe moet leiden. Belangrijkste knelpunt volgens leidinggevenden Aan leidinggevenden is gevraagd om toe te lichten wat momenteel het belangrijkste knelpunt voor hen is. De helft van de leidinggevenden noemt het ontbreken van duidelijkheid als belangrijkste knelpunt. Het gaat om onduidelijkheid in doel en visie van de verandering, maar ook om de onduidelijke communicatie hiervan en het ontbreken van daadkrachtige leiding. Een derde van leidinggevenden benoemt een specifiek knelpunt in relatie tot het veranderingsproces. De overige leidinggevenden benoemen weerstand in relatie tot het meekrijgen van de werkvloer als belangrijkste knelpunt. Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Conclusie en aanbevelingen 26

27 III. Wat zijn kritische succesfactoren voor Brandweer Haaglanden voor het implementeren van de het gewijzigde beleid? Aan de leidinggevenden is gevraagd wat zij als kritische succesfactoren zien voor het implementeren van de organisatieveranderingen (zie tabel 9). De meeste factoren worden door leidinggevenden als belangrijk gezien voor het implementeren van de organisatieveranderingen. Door zowel centraal als decentraal leidinggevenden is meer voorbeeldgedrag door directie genoemd als de belangrijkste kritische succesfactor. Het duidelijker maken van de onontkoombaarheid van de veranderingen staat ook in de top drie van succesfactoren van beide categorieën leidinggevenden. Top 4 belangrijkste kritische succesfactoren van de decentraal leidinggevenden: 1. meer voorbeeldgedrag door directie; 2. meer tijd besteden aan medewerkers; 3. overgaan tot concretiseren van plannen; 4. de onontkoombaarheid van de verandering duidelijker maken. Top 3 belangrijkste kritische succesfactoren van centraal leidinggevenden: 1. Meer voorbeeldgedrag door directie; 2. de onontkoombaarheid van de verandering duidelijker maken; 3. vergroten veranderbereidheid op de werkvloer. IV. Wat is de visie van de directie op de bijdrage die het middenkader kan leveren aan de gewenste organisatieverandering? De inschatting van de directie is dat de doelen voor de organisatieverandering in principe haalbaar zijn. Wel wordt de kanttekeningen gemaakt dat het meekrijgen van de medewerkers in de verandering wel een randvoorwaarde hiervoor is, en dat dit nu in deze fase wel echt moet gaan gebeuren. Het ontwikkelen van vakmanschap wordt gezien als de invalshoek om medewerkers mee te krijgen in de veranderingen, omdat verwacht wordt dat dit medewerkers aan zal spreken. Het is voor een grote organisatie zoals Brandweer Haaglanden een uitdaging om het menselijk kapitaal optimaal te benutten. Belangrijk hierbij is dat de leidinggevenden in de organisatie kunnen bewerkstelligen dat medewerkers op de werkvloer betrokken zijn bij het veranderproces, intrinsiek gemotiveerd zijn, dat ze weten wat hun bijdrage is aan het grote geheel en zich daar ook verantwoordelijk voor voelen. De directie interpreteert de rol van het middenkader als cruciaal. De directie benadrukt dat ze zonder het middenkader de doelstellingen niet gaan halen. Ze achten het ook zeer van belang dat het middenkader in positie wordt gebracht, zodat zij de leiders in de verandering kunnen zijn. Leidinggevenden moeten mensen verder willen helpen. De directieleden geven aan dat betere informatie verstrekking kan bijdragen aan de mogelijkheden om het middenkader beter in positie te brengen. Ze benadrukken hierbij ook, dat van het middenkader wel wordt verwacht dat ze ook zelf hun positie innemen en initiatief tonen. Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Conclusie en aanbevelingen 27

28 V. Hoe kijkt het middenkader van Brandweer Haaglanden aan tegen de veranderingen die in de organisatie zijn ingezet? Er is een groot verschil tussen de twee categorieën leidinggevenden als het gaat om de beoordeling van de ingezette veranderingen. Van de centraal leidinggevenden oordeelt bijna 90 % positief over de veranderingen. De leidinggevenden die dichter bij de werkvloer staan, de decentraal leidinggevenden, oordelen minder positief. De helft geeft aan neutraal tegenover de ingezette veranderingen te staan, een vijfde heeft een positief oordeel en ruim een kwart beoordeelt de veranderingen als negatief. De leidinggevenden die een positief oordeel hebben over de ingezette veranderingen, geven aan dat zij de noodzaak van de verandering voor de brandweer wel inzien. De leidinggevenden die neutraal of negatief oordelen over de bij Brandweer Haaglanden ingezette veranderingen hebben vooral kanttekeningen bij de wijze waarop de veranderingen worden doorgevoerd. Er gebeurt te veel tegelijk. Onduidelijkheden en zorgen over de motivatie van de werkvloer zijn de meest geuite bezwaren ten aanzien van de ingezette veranderingen. Ook van de leidinggevenden die positief oordelen, maakt ruim een derde zich zorgen over de wijze waarop de veranderingen worden doorgevoerd. Toekomstbeeld Het beeld van de toekomst van de organisatie is voor de meeste leidinggevenden deels of geheel niet duidelijk. De leidinggevenden die centraal werkzaam zijn, hebben een duidelijker beeld van de toekomst dan de leidinggevenden die meer decentraal werkzaam zijn. Haalbaarheid doelen Van de centraal leidinggevenden ziet een ruime meerderheid alle genoemde doelen als haalbaar. Vernieuwde repressie en Samenwerking van de vroegere lokale korpsen worden als meest haalbaar gezien. Meer maatschappelijk rendement en Brandweer in de wijk als iets minder haalbare doelen. Het beeld bij decentrale leidinggevenden is meer divers. Een meerderheid van de decentraal leidinggevenden ziet vijf van de zeven organisatiedoelen als haalbaar. Vrijwel unaniem positief is men over de haalbaarheid van Samenwerking van de vroegere lokale korpsen en Meer aandacht voor de inhoud van het vak. De haalbaarheid van Brandveilig leven en met name Brandweer in de wijk wordt lager ingeschat. VI. Wat is de visie van het middenkader t.a.v. het positioneren van het middenkader om een effectieve bijdrage te leveren aan de gewenste veranderingen? Aan de leidinggevenden is gevraagd wat hen zou kunnen helpen om nog beter in positie te komen om de gewenste veranderingen in de organisatie tot uitvoering te brengen. Wat leidinggevenden willen, is duidelijkheid. Het woord duidelijk of helder komt maar liefst 25 keer voor in de antwoorden van leidinggevenden. En als het woord duidelijk of wenselijk niet wordt genoemd, wordt er in andere bewoordingen wel om duidelijkheid gevraagd. Leidinggevenden willen een heldere koers en visie, directere en eenduidige informatie over de toekomst en meer duidelijkheid en steun voor de eigen positie als leidinggevenden. Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Conclusie en aanbevelingen 28

29 Aan de leidinggevenden is gevraagd wat zij zelf doen om doelstellingen en veranderingen te realiseren. De voorbeelden van de leidinggevenden hebben vrijwel allemaal te maken met het geven van duidelijkheid en het verstrekken van informatie en uitleg geven over de ontwikkelingen die in de organisatie gaande zijn Conclusies uit het onderzoek Naar aanleiding van de onderzoeksresultaten kunnen de volgende conclusies worden getrokken. In de bijlage van dit rapport wordt een uitgebreide toelichting gegeven op de conclusies. Hoe dichter bij de werkvloer hoe minder positief men is over de veranderingen; Het beeld van de toekomst is nog niet duidelijk voor het middenkader; Het middenkader is van mening dat er teveel tegelijk gebeurt; Bij het middenkader is er steun voor de meeste doelen van de organisatie; Meer aandacht voor Brandveilig leven en Brandweer in de wijk kan mogelijk ook de steun van het middenkader voor deze doelen vergroten; Het meekrijgen van de werkvloer wordt door zowel de directie als het middenkader als belangrijk knelpunt gezien; Er zijn veel knelpunten; dit maakt het lastig voor de organisatie om de vernieuwingen te realiseren. De directieleden hebben samen een heel volledig beeld van alle knelpunten. De directieleden zijn voor wat betreft visies en invalshoeken die zij verwoorden heel verschillend. Als zij zich hier bewust van zijn, kunnen ze een potentieel krachtig veranderteam vormen; De directie heeft voor een belangrijk deel van de knelpunten de sleutel tot de oplossing in eigen hand; Concretisering van de doelstellingen is mogelijk en zinvol om meer medewerkers mee te nemen in het veranderproces; Weerstanden kunnen worden verminderd door actieve betrokkenheid van het middenkader bij de vernieuwing. De directie kan deze uitdaging aangaan en meer koplopers zoeken en die ook actief betrekken bij de vernieuwing Relevante aanbevelingen Overleg over de onderzoeksuitkomsten De uitkomsten van het onderzoek kunnen met de directie worden besproken. Aan de hand van dit overleg, in de vorm van een deze strategische sessie, kunnen afspraken worden gemaakt voor een verdere uitwerking van de informatie uit de onderzoeksrapportage. Het maken van een vertaalslag en nadere concretisering van de concretisering van de doelen is een voorbeeld van een dergelijke uitwerking. Ook kan worden gedacht aan een bespreking van het rapport met de afdelingshoofden, de leidinggevende laag onder de directie die Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Conclusie en aanbevelingen 29

30 belangrijke stappen moet gaan zetten bij de verdere implementatie van de organisatievernieuwing. Het verschaffen van meer duidelijkheid is een concreet punt dat met deze leidinggevenden (de inrichters) verder zou kunnen worden uitgewerkt. In samenwerking met de inrichters kan een sessie worden georganiseerd met de ploegchefs om de uitkomsten van het onderzoek te bespreken. Creëren van eigenaarschap De uitwerking van de suggesties zoals benoemd in de eerste aanbeveling kunnen bijdragen aan het doen verhogen van het commitment van het middenkader. Omdat er enerzijds wordt gewerkt aan het oplossen van knelpunten die zelf door het middenkader zijn aangedragen. Anderzijds gaat het om de betrokkenheid van het middenkader dat gestimuleerd wordt en hen daarnaast in de gelegenheid stelt om hun expertise in te brengen en daarmee ook invloed te hebben op het veranderproces. De directie heeft reeds geïnvesteerd in leiderschapstrajecten en netwerkbijeenkomsten, maar het nog meer betrekken van het middenkader en samen op zoek gaan naar oplossingen voor de knelpunten die zich voordoen in het veranderproces, zou een positieve stimulans kunnen zijn voor het middenkader om zich nog meer eigenaar te voelen voor het doen slagen van het veranderproces en het realiseren van de organisatie doelstellingen. Aandacht voor fasering in het veranderproces Het is aan te bevelen dat de directie aandacht geeft aan de fasering in het veranderproces. Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat leidinggevenden van mening zijn dat er dat er te veel tegelijk gebeurt. Het zou kunnen zijn dat dit punt de reden is van onduidelijkheid en het ontbreken van overzicht, waardoor er veel onrust ontstaat met als gevolg dat mensen gedemotiveerd raken. Ook het feit dat er sprake is van een top-down veranderstrategie, maakt dat de weerstand alleen maar toeneemt bij de hoeveelheid aan zaken die er veranderen. Dit is geen stimulans voor de veranderbereidheid van de medewerkers. Voorbeeldgedrag Uit het onderzoek komt naar voren dat zowel de directie als het middenkader voorbeeld gedrag benoemen als één van de belangrijke succesfactoren voor het doen slagen van het verandertraject en om de veranderingen te borgen. De directie verwacht een bepaald gedrag van de medewerkers wat past bij de organisatie en wil de medewerkers ook op dat gedrag kunnen aanspreken. Hier zou een concrete uitwerking aan kunnen worden gegeven. Als er niet benoemd is welk gedrag goed of niet goed is, dan kan een medewerker ook niet gewezen worden op ongewenst gedrag. Met andere woorden benoem het voorbeeld gedrag. Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Conclusie en aanbevelingen 30

31 5. Bronnen Boonstra, J. (2010). Leiders in cultuurverandering. Van Gorcum. Brandweer Haaglanden. (28 november 2011). Visiedocument Op Koers! Den Haag. Haaglanden, V. (2011). Gemeenschappelijke regeling Haaglanden Den Haag. (n.d.). Retrieved april 4, 2013, from Wikipedia. NVBR. (2010). de Brandweer over morgen, strategische reis als basis voor vernieuwing. Arnhem. Vermaak, l. C. (2010). Leren veranderen. Deventer: Kluwer. Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Bronnen 31

32 6. Overzicht bijlagen Ter ondersteuning en ter toelichting van de informatie die in dit onderzoeksrapport is opgenomen zijn de volgende documenten als bijlage aan het rapport toegevoegd. Het gaat om de volgende documenten: Bijlage A: resultaten interview met de directie Bijlage B: resultaten schriftelijke enquête middenkader Bijlage C: vragenlijst middenkader Bijlage D: toelichting op conclusies Bijlage E: plan van aanpak onderzoek (vooronderzoek) Onderzoeksrapport middenkader als verbindende factor Hoofdstuk: Overzicht bijlagen 32

33 BIJLAGE A Resultaten interviews met de directieleden Interviews directieleden Urmie Enting ( ) [Geef hier de samenvatting van het document op. De samenvatting is een korte beschrijving van de inhoud van het document. Geef hier de samenvatting van het document op. De samenvatting is een korte beschrijving van de inhoud van het document.]

34 Inhoud 1. Inleiding Oordeel over de veranderingen Beeld van de toekomst Doelen Inschatting realisering doelen Knelpunten en weerstanden in het veranderproces Knelpunten in het veranderproces Weerstanden in het veranderproces Nadere beschouwing van de knelpunten Rol en positie van het middenkader Rol van het middenkader Positie van het middenkader Belangrijke verandervaardigheden voor leidinggevenden Gewenste cultuur Kritische succesfactoren voor implementeren van veranderingen BIJLAGE A_ resultaten interviews directie Hoofdstuk: 1

35 1. Inleiding De directie van de organisatie bestaat uit vijf functionarissen 1, die samen de collegiale directie van de brandweer Haaglanden vormen. De toevoeging collegiaal benadrukt dat samenwerking een belangrijk uitgangspunt is voor de directie. Elk directielid heeft een eigen werkterrein, maar is daarnaast ook ondersteunend en dienstverlenend aan de andere directieleden om samen bij te dragen aan het eindresultaat. In de interviews is ingegaan op het oordeel over de ingezette veranderingen, de doelstelling van de verandering; de visie op de gewenste cultuur; de visie op knelpunten en mogelijkheden ten aanzien van de rol van het middenkader. 2. Oordeel over de veranderingen Het oordeel van de directie over de ingezette veranderingen is positief. De leden van de directe benadrukken de noodzaak en het belang van de verandering. Hierbij leggen ze wel verschillende accenten, veelal in lijn met de functie die ze binnen de directie vervullen. Hierna de vijf invalshoeken die de directieleden benadrukken: Accent op maatschappelijke relevantie en noodzaak tot veranderen: Het was erg nodig om de organisatie om te vormen naar een eigentijdse organisatie en meer nadruk te leggen op de maatschappelijke relevantie van de organisatie; fatsoenlijk omgaan met belastinggeld. Accent op het maken van de vertaalslag vanuit landelijk visie naar brandweer Haaglanden: Het was dringend nodig, we volgen de lijn die landelijk is bedacht, we maken de vertaling naar de regio Haaglanden. Accent op de inhoud van het vak: Het krachtige aan de verandering is dat we terug gaan naar de inhoud van het vak, dat zie ik als strategische overview van de verandering. Accent op commitment voor de verandering: Als je kijkt naar de speerpunten in de visie: betrouwbaar, betrokken en verantwoordelijk, dan kun je je afvragen of we als organisatie daar al zijn. We moeten daar aandacht aan blijven besteden, iedereen meenemen in de verandering, de medewerkers moeten hun werk wel kunnen blijven doen. Accent op de buitenwereld, beschouwende blik: Het belangrijkste vind ik dat we dichter bij de burger willen gaan staan. Dat we meer gevoel willen gaan ontwikkelen voor wat de samenleving verwacht van ons. Ik denk dat we daar nog geen goed beeld van hebben. 1 De directie van de brandweer Haaglanden bestaat uit de regionale brandweercommandant (algemeen directeur Brandweer Haaglanden), de directeuren: brandweerzorg operationele voorbereiding, brandweerzorg risicobeheersing en bedrijfsvoering en als vijfde de programmadirecteur cultuur en leiderschap. BIJLAGE A_ resultaten interviews directie Hoofdstuk: Inleiding 2

36 3. Beeld van de toekomst Uiteraard hebben de leden van de directie een beeld over de toekomst van organisatie. Zij zitten aan het roer van de veranderingen en hebben de te volgen koers vastgesteld. Ook als het gaat om het beeld van de toekomst worden er verschillende accenten benadrukt door de directieleden: 1. Ten dienste zijn aan de samenleving en intrinsiek gemotiveerd om een high performance organisatie te willen zijn; 2. Verhoging van het maatschappelijk rendement, met minder middelen meer rendement halen. 3. Een bredere inzetbare organisatie worden: meer in de maatschappij, meer onderdeel van de wijk, meer gericht op preventie en meer partner worden van andere publieke organisaties 4. Een bredere organisatie worden: meer aandacht voor gedragsbeïnvloeding: veilig werken, veilig wonen en veilig leven; 5. Doen waar we echt goed in zijn: incidentbestrijding en preventie. De meeste punten komen verderop in dit hoofdstuk nog wat meer uitgebreid aan de orde. Het eerste punt wordt in het kader wat nader toegelicht. Ten dienste zijn aan de samenleving en intrinsiek gemotiveerd om een high performance organisatie te willen zijn De brandweer is een helder bedrijf. Op dit moment staat het bestaansrecht niet ter discussie en ook discussie over privatisering lijkt afgewend. De noodzaak voor de brandweer om heel vernieuwend te zijn is er dus niet. Ons bestaansrecht staat op dit moment niet ter discussie. Maar de noodzaak om te veranderen is er wel degelijk. De samenleving kijkt steeds kritischer naar de besteding van overheidsgeld. Wij worden betaald door de burgers die verplicht een deel van hun geld moeten inleveren bij de staat. De brandweer merkt ook dat mensen kritischer worden over de dienstverlening van de brandweer. Je kunt niet meer zoals vroegen zeggen dat je het altijd al zo heb gedaan. Je zult je nu moeten verantwoorden en uit kunnen leggen waarom je de dingen doet zoals je die doet. En zelf kritisch naar je organisatie willen zijn. Vragen stellen, is het allemaal wel zo voor de hand liggend, hoe wij de zaken aanpakken? Kan het ook anders, kan het beter? Sommige zaken zijn moeilijk te veranderen en daar zullen wij ons als directie voor in moeten zette. Denk bijvoorbeeld aan belemmerende factoren in wet en regelgeving en intern zijn er ook veel vastgeroeste systemen (ouderwetse roosters, 365 dagen per jaar zelfde bezetting). Maar leidinggevenden in dit bedrijf moeten wel de noodzaak voelen om echt wat te leveren voor dit bedrijf, niet gewoon je dingetje doen maar pro actief zijn en echt het beste van jezelf geven. 4. Doelen Aan de directieleden is gevraagd wat de doelen zijn waar naar toe wordt gewerkt. Genoemd worden, het zijn van een betrouwbare overheid, terug naar de basistaken en het realiseren van een hoger maatschappelijk rendement (drie keer genoemd). Een betrouwbare overheidspartner zijn. Een organisatie die goed is toegerust op de taken die haar zijn toebedeeld en die taken zijn risicobeheersing en incidentbestrijding. Dit is centraal, maar het moet ook een prettig bedrijf zijn, zodat medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn om de organisatiedoelen te realiseren. Focus op de basistaken van de brandweer, incidentbestrijding en brandpreventie. Terug naar waar we sterk in zijn, maar dan wel met ons gezicht naar buiten, kijken naar wat burgers BIJLAGE A_ resultaten interviews directie Hoofdstuk: Beeld van de toekomst 3

37 belangrijk vinden en ook kijken naar de kosten. Belangrijk om leidinggevenden en medewerkers te motiveren en te faciliteren. Hoe kunnen we jullie helpen om jullie werk goed te doen. Het realiseren van een hoger maatschappelijk rendement, minder branden, minder incidenten en minder slachtoffers en dus ook minder schade. Het werken aan algemene veiligheid. Dit doel is door drie directieleden genoemd Inschatting realisering doelen Aan de leden van de directie is gevraagd hoe de realisering van de doelen wordt ingeschat. Het realiseren van de noodzakelijk bezuiniging, is bij de beschrijving van de doelen niet expliciet genoemd door de directie. Bij de vraag naar de inschatting van de realisering van de doelen, komt dit doel wel aan de orde. De haalbaarheid hiervan wordt als heel groot gezien. De organisatie zit hier goed op koers. De inschatting van de directie is dat de doelen voor de organisatieverandering in principe haalbaar zijn. Wel wordt de kanttekeningen gemaakt dat het hiervoor wel een randvoorwaarde is om de medewerkers echt mee te krijgen in de verandering en dat dit nu in deze fase wel echt moet gaan gebeuren. Ook komt aan de orde dat de doelen wellicht wat concreter kunnen worden gemaakt. Specifiek gaat het in de interviews met de leden van de directie over het doel vergroten van het maatschappelijk rendement. Beide punten worden hierna wat nader toegelicht. medewerkers mee krijgen Het ontwikkelen van vakmanschap wordt gezien als de invalshoek om medewerkers mee te krijgen in de veranderingen, omdat verwacht wordt dat dit medewerkers aan zal spreken. Hoe haal je het beste uit de mensen naar boven, zodat wat zij doen ook ten goede komt aan de organisatie. Dat ze echt bezig zijn met hun vak en niet bijvoorbeeld hun tijd uitzitten of met andere dingen bezig zijn. Het is voor een grote organisatie zoals brandweer Haaglanden een uitdaging om het menselijk kapitaal optimaal te benutten. Belangrijk hierbij zijn, zoals één van de directieleden het verwoordt, het voorbeeldgedrag van de top en de andere leidinggevenden in de organisatie die de talenten hebben (kunnen ondersteunen en faciliteren) om leiding te geven aan de organisatie in verandering. Een ander directielid zou het liefst zien dat medewerkers op de werkvloer intrinsiek gemotiveerd zijn, dat ze weten wat hun bijdrage is aan het grote geheel en zich daar ook verantwoordelijk voor voelen: Het hoger management mag en moet zich niet bemoeien met het hoe, zolang het wat gerealiseerd wordt. Uiteraard binnen de gesteld randvoorwaarden. Een derde directielid legt nog weer een wat ander accent en benadrukt vooral dat medewerkers op de werkvloer onrustig zijn en juist graag betrokken willen worden bij de verandering. De medewerker wil net als de directie dat de brandweer het werk goed doet. Medewerkers zijn trots op hun werk en willen dat laten zien. Wellicht zijn er wat accentverschillen: Een andere benadering, maar wel in grote lijnen dezelfde doelen. En volgens mij begrijpt iedereen dat je dit tegen aanvaardbare kosten moet doen. Dat is wel duidelijk en daar heeft de crisis ons ook mee geholpen. Wat mij betreft, zie ik de doelen die benoemd zijn, ook weer op de werkvloer terug. Daarom denk ik dat het kan slagen. Alleen we moeten het nu wel gaan doen. concretisering van het doel vergroting van het maatschappelijk rendement Als het gaat om het vergroten van het maatschappelijk rendement, wordt het verhaal over het realiseren van de doelen wat lastiger. De directeuren geven aan dat ze door nadere bestudering van het doel meer maatschappelijk rendement de invalshoek wat nader hebben uitgedacht en ingevuld, Dit om het doel voor henzelf aan overtuigingskracht te laten winnen. Het gaat hier bijvoorbeeld om de bevinding, dat het niet haalbaar of niet overtuigend is om het verminderen van slachtoffers door brand als concreet uitgangspunt te nemen bij het verhogen van maatschappelijk rendement. Het gaat in de praktijk al om kleine aantallen en door een toevallige situatie, zonder dat er een relatie is BIJLAGE A_ resultaten interviews directie Hoofdstuk: Doelen 4

38 met de inspanningen van de bandweer, kan het aantal slachtoffers in de regio zo maar verdubbelen van bijvoorbeeld vijf naar tien. Verder wordt er op gewezen dat het heel moeilijk is om een oorzakelijke relatie te leggen tussen de inspanningen van de brandweer en de effecten hiervan. Het is heel moeilijk om te kwantificeren wat het resultaat is van de inzet van de brandweer, behalve repressief, iedereen kan zien wanneer een brand is geblust. Maar voor preventie, toetsing, advisering en handhaving is resultaat moeilijker meetbaar. Het is bijvoorbeeld heel goed mogelijk dat de economische teruggang, met als gevolg bijvoorbeeld minder onderhoud aan huizen, een risico gaat vormen, die de inspanningen ten aanzien van het vergroten van het brandveilig leven statistisch te niet kunnen doen. Ook wordt er gewezen op het risico voor de brandweerorganisatie om de focus op dergelijke concrete doelen te leggen. De getallen maken wellicht niet zoveel indruk en als mensen door brandveilig leven niet meer bang zijn voor brand, wat is de impact hiervan op het bestaansrecht van de brandweer? Is de brandweer gezien en gewaardeerd voor hun dienstverlening aan bedrijven en inwoners van Haaglanden, dat zou ik veel meer als maatschappelijk rendement willen benoemen. Maatschappelijk rendement, daarmee bedoel ik dat een brandweer die maar binnen zit te wachten, geen maatschappelijk rendement heeft. Er wordt veel geld geïnvesteerd in de brandweer in de mensen en de middelen en daar is meer rendement ui te halen. Meer naar buiten gaan, naar de wijken en risicovolle buurten om aan brandpreventie doen. Daar zie ik concrete mogelijkheden voor vergroting van het maatschappelijk rendement van de brandweer. De doelstelling om maatschappelijk rendement meer centraal te stellen is een haalbare doelstelling volgens de directie ook al is het moeilijk meetbaar. Maatschappelijk rendement legt de nadruk op aansluiting bij de burger, op het ontwikkelen van een klantgerichte instelling. De blik naar buiten en aandacht voor hoe we de organisatie nog beter kunnen maken. 5. Knelpunten en weerstanden in het veranderproces Met de directieleden is uitgebreid gesproken over de knelpunten en weerstanden die zich voordoen in relatie tot het veranderingsproces bij de brandweer Haaglanden. De knelpunten die leden van de directie aan de orde stellen zijn divers. En elk directielid brengt een eigen scala aan knelpunten naar vorens. Maar een enkel knelpunt wordt door meer dan één directielid genoemd. Dit maakt dat er een grote hoeveelheid aan knelpunten is dat in deze paragraaf is opgenomen. Een positief woord hierover is dat de directie als team een breed en inhoudelijk overzicht heeft van de knelpunten die actueel zijn in de organisatie. Het kennen van de knelpunten zou kunnen impliceren dat de directie ook de kennis heeft om aan de slag te gaan met de oplossing van de knelpunten. De knelpunten zijn nader onderverdeeld in categorieën. Zo zijn er knelpunten die zich mogelijk in de toekomst kunnen voordoen (eventuele extra bezuinigingen) maar ook knelpunten in relatie tot de aanleiding van de vernieuwing (externe noodzaak) of de strategie van de vernieuwing (top-down). Ook genoemd als knelpunt is dat de huidige cultuur niet in lijn is met de te realiseren doelen. De overige door de directie genoemde knelpunten zijn gegroepeerd in twee categorieën. De eerste categorie heeft te maken met leiderschap dat nog niet voldoende is ontwikkeld om de veranderingen optimaal te sturen. Ten tweede zijn dit de weerstanden die veranderingen in organisaties in het algemeen kenmerken, namelijk niet iedereen wil of kan mee in de vernieuwing. De laatste categorie wordt toegelicht in paragraag BIJLAGE A_ resultaten interviews directie Hoofdstuk: Knelpunten en weerstanden in het veranderproces 5

39 5.2. Knelpunten in het veranderproces Een dreigende volgende bezuinigingsopdracht Een mogelijk extra bezuinigingsopdracht zou een knelpunt zijn voor het veranderproces. Voor de doelen zou het in principe geen consequenties hoeven te hebben, maar het zou wel tot gedwongen ontslagen kunnen leiden. En dit zou wel een knelpunt zijn voor het realiseren van de gestelde doelen; kunnen de doelen met minder mensen nog wel gerealiseerd moeten worden? Aanleiding van de verandering is een externe noodzaak, namelijk fusering tot een regionale veiligheidsregio en aanvullend opgelegde bezuinigen De verandering is ingezet vanuit de maatschappij, meer verantwoorden en minder geld. Het is dus geen kwestie van dat we de loterij hebben gewonnen. We hebben juist de omgekeerde staatsloterij gewonnen. We moeten veranderen en we gaan dat doen. Als directie, samen met de andere leidinggevenden, moeten we deze noodzaak zien om te zetten naar iets positiefs. Hoe kun je een verandering die in eerste instantie niet zo leuk is, een positieve draai geven zodat het wel leuk en uitdagend is voor medewerkers om er mee aan de gang te gaan. Brandweer Haaglanden heeft dit gedaan door geld vrij te maken voor vernieuwing. Bij Top-down veranderstrategie moet commitment van de hele organisatie wel verkregen worden De verandering is top-down ingezet, waarbij we zeggen dat we willen veranderen om meer bottomup te gaan werken. Het is dan de kunst om de balans daarin te vinden. De weerstand komt daar natuurlijk wel uit voort. Als wij zeggen we gaan veranderen en men vraagt waarom dan wel, het gaat toch goed? Door veel te praten over het waarom en veel vrijheid te geven bij de invulling, verwacht ik dat we mensen mee kunnen nemen in de verandering. We moeten goed in contact blijven met de werkvloer en laten zien hoe het moet. De organisatiecultuur is nog niet in lijn met de doelen De huidige organisatiecultuur is niet direct gericht op de doelstellingen van de verandering. De huidige cultuur is er een met kenmerken van een naar binnen gerichte cultuur. Een familiecultuur die gebaseerd is op de hechte samenwerking in een ploeg in een 24 uursdienst op een kazerne. De cultuur is ook erg gericht op brandbestrijding en niet zo zeer gericht op het in gesprek gaan met burgers in de wijk en het zoeken van samenwerking met andere partners. Veel mensen op de werkvloer hebben ervoor gekozen om branden te blussen. Dat is hun vak en zij hebben niet zozeer gekozen om met brandpreventie aan de gang te gaan. De verwachting is dat ook als ze de doelen kennen, deze verandering hen inhoudelijk minder zal aanspreken. Knelpunten doen zich overal voor, maar cruciaal is daarbij hoe de leiding met de punten omgaat. Zowel cultuurverandering als veranderbereidheid valt of staat met goed voorbeeldgedrag van de leiding. De cultuur verander je niet van beneden naar boven, maar top-down. Het leiderschap is nog niet optimaal genoeg om de veranderingen te implementeren De top kan het eigenaarschap nog te weinig loslaten Zijn we wel in staat om los te laten en mensen het vertrouwen te geven om het zelf te gaan doen? Hiermee vormen wij leidinggevenden wellicht ook zelf een knelpunt. Ik denk wel heel erg voor de leidinggevenden waar ik verantwoordelijk voor ben. En deze leidinggevenden denken weer veel voor hun teamchef enzovoort. En elke keer trappen we er weer in. Bijvoorbeeld ook met het rooster; ploegchefs zijn verantwoordelijk, maar wij denken toch dat we het bij het eerste rooster even voor hen gaan doen. Dan gaat het dus fout en krijg je het verwijt dat je gewaarschuwd was. Als BIJLAGE A_ resultaten interviews directie Hoofdstuk: Knelpunten en weerstanden in het veranderproces 6

40 leidinggevende kun je dan alleen maar beamen dat je niet weet hoe dat werkt in de ploeg met de roosters. Medewerkers worden onvoldoende meegenomen Wij moeten blijven uitleggen, blijven vertellen waarom je bepaalde beslissingen neemt. We nemen mensen nog onvoldoende mee in de verandering, sluiten niet genoeg aan bij de leefwereld van de medewerkers en durven er ook onvoldoende op te sturen en op te optreden als leidinggevenden het niet goed doen. Het moet ook gebeuren met de mensen en de middelen die tot onze beschikking staan. Je moet als leidinggevende aansluiten bij de belevingswereld van mensen, zorgen dat je volgers hebt. Samen met de werkvloer moet je de verandering vormgeven, dan pas overwin je weerstand. Medewerkers te weinig gevoed met informatie Het zou kunnen zijn dat het middenkader zich te weinig gevoed voelen met informatie van ons over hoe wij willen dat het anders zou gaan. Met andere woorden wij zouden wel eens te karig kunnen zijn met onze informatievoorziening of met de tijd die we ervoor nemen om uit te leggen hoe we het echt willen. En als het middenkader het al niet precies en goed genoeg van ons hoort en weet wat onze bedoeling is, dan kun je het wel schudden dat ze het op de werkvloer weten. Leidinggevenden zijn te weinig in contact met de werkvloer Een teamchef moet zijn ploeg spreken in deze tijden van verandering. Als je als teamchef de leidinggevenden onder je maar 1x per week spreekt is, dat veel te weinig. Het is belangrijk om in contact te blijven. Je moet weten wat er speelt. Doelen te weinig concreet Doelen van de verandering moeten wel voldoende concreet zijn voor het middenkader om er mee aan de slag te kunnen gaan. Als je bijvoorbeeld in de operationele dienst gaat vertellen dat we een hoger maatschappelijk rendement moeten hebben, denken ze waar gaat dat over. Het is ook een taak van de leiding om die vertaalslag te maken naar aansprekende doelen. Hogere leidinggevenden denken te hiërarchisch Hogere leidinggevenden denken nog steeds te hiërarchisch, hechten te veel aan positie in plaats van aan hun rol en bijdrage aan de organisatie. Mensen op hoog niveau die bijvoorbeeld met hun handen over elkaar gaan zitten en roepen dat ze geen duidelijke opdracht hebben. Hoe hoger je in de organisatie zit hoe meer je de plicht hebt om dit soort emoties te beteugelen. Er wordt wel naar je gekeken Weerstanden in het veranderproces niet iedereen wil of kan mee Nu het concreter ingevuld wordt nemen weerstanden toe Naarmate duidelijker wordt wat je van medewerkers verwacht, worden de weerstanden steeds groter. Het resulteert in weerstand bij mensen die het wel heel erg naar hun zin hadden in de organisatie. En een bepaalde categorie die het niet zo naar hun zin hadden is neutraal en kijkt wat het gaat worden. En dan heb je nog een klein percentage dat vindt alles leuk. Angst om te veranderen Een ander mogelijk obstakel is ook nog wel angst. We zijn allemaal ook wel een beetje bang om te veranderen. Het is vaak makkelijker zeggen dan om het daadwerkelijk te doen. Het vraagt van BIJLAGE A_ resultaten interviews directie Hoofdstuk: Knelpunten en weerstanden in het veranderproces 7

41 iedereen iets. Van mensen op de werkvloer vraagt het dat ze anders omgaan met hun werk, meer initiatief tonen, en niet meer alleen kritiek leveren, maar wel zelf dingen gaan oppakken. Niet iedereen wil mee Ik neem tot op de dag van vandaag waar, dat een groot deel van de mensen die leidinggevende posities vervullen binnen ons bedrijf, nog steeds het scenario bevechten. We moeten het allemaal maar terugdraaien dat rooster en hoe het met preventie geregeld is want dat werkte vroeger veel beter. Als mensen met een leidinggevende functie dat nog roepen, dan vraag ik me af waar ze de afgelopen jaren geweest zijn. Wat ik het aller moeilijkst vind op dit moment is dat ik soms hele duidelijke richtlijnen en opdrachten geef, die ook redelijk simpel zijn en dan knipper ik drie maal met mijn ogen en dan gebeuren er dingen niet waarvan ik had verwacht dat ze zouden gebeuren of er gebeuren dingen wel waarvan ik niet had gehoopt dat dat zou gebeuren. Niet iedereen wil ander gedrag vertonen Het aanspreken op gewenst gedraag dat past bij de organisatie en bij de nieuwe organisatiecultuur levert weerstand op, omdat mensen doorgaans niet zo plan zijn om direct ander gedrag te vertonen, terwijl de directie dat wel van hen vraagt. En ander aspect wat hier ook een rol speelt is dat we inhoud en relatie nog wel eens door elkaar halen. Als we inhoudelijk een meningsverschil hebben dan vinden we ook meteen iets van elkaar halen, nou dat hoeft helemaal niet. Mensen kunnen op inhoud van mening verschillen, zonder dat ze elkaar relationeel minder mogen. De verandering is niet voor iedereen een vooruitgang De werkvloer is het ingewikkeldste want voor die groep medewerkers wordt het werk niet leuker. In die zin dat het een grotere organisatie is geworden en je niet meer je eigen clubje hebt, dat er allemaal mensen zijn die zich met jouw werk bemoeien, dat je arbeidsvoorwaarden aangepast worden. Wat ook niet leuker wordt is dat de roosters steeds efficiënter moeten worden. Dat ter discussie wordt gesteld of helemaal normaal is dat je 1 dag komt werken en 3 dagen vrij bent. De luxe positie die er vroeger was, staat steeds meer ter discussie, dat is niet leuk, maar we moeten wel aansluiting houden met de ontwikkelingen in de samenleving, waarbij er meer aandacht is voor een overheid die verantwoordelijk omgaat met financiën. Vragen stellen over de verandering is soms weerstand Medewerkers hebben wat te verliezen en kunnen vertragen door het accent te leggen op wat ze niet goed vinden of zeggen dat bijvoorbeeld het visie document onduidelijk is. Maar onduidelijkheid hoort deels gewoon ook bij verandering. Het middenkader zit in een lastige positie Voor het middenkader verandert er veel tegelijk. Er komt veel op hun bord terecht; niet alleen in ander werk, maar ook in anders werken. Het middenkader is het scharnierpunt in de organisatie. De directie kan wel roepen, maar het middenkader moet het in de praktijk gaan doen, met al die mensen die aan hun zorg zijn toevertrouwd. Ze hebben een grote span of controle. In dit proces kan het middenkader weerstand ondervinden. Middenkader pakt de verandering niet constructief op Middenkader ervaart weerstand van de werkvloer. De werkvloer ervaart onduidelijkheden en heeft daar moeite mee. De cultuur is ook dat de werkvloer erg de nadruk legt op het vragen om duidelijkheid en niet echt volwassen gedrag toont op dit punt. BIJLAGE A_ resultaten interviews directie Hoofdstuk: Knelpunten en weerstanden in het veranderproces 8

42 5.3. Nadere beschouwing van de knelpunten Er is een grote diversiteit aan knelpunten naar voren gekomen uit de interviews met de directie. Een deel van de knelpunten bevat informatie over de start van de verandering en/of gaat om zaken die niet te beïnvloeden zijn. Achtergrondinformatie kan zinvol zijn voor de communicatie van het verhaal en het vergroten van het draagvlak voor de verandering. Opvallend is eigenlijk dat de directie voor een deel de oplossing van knelpunten zelf in handen heeft. In principe geldt dit voor de meeste knelpunten die genoemd zijn bij het leiderschap. Deze knelpunten kunnen door de directie zelf worden opgepakt: medewerkers meer meenemen in de verandering, eigenaarschap meer loslaten, medewerkers meer voeden met informatie, meer contact met de werkvloer, doelen verandering concretiseren. Het beter in positie brengen van het middenkader zal de weerstand doen afnemen. 6. Rol en positie van het middenkader Het middenkader bestaat uit vier lagen leidinggevenden die leiding geven aan de werkvloer: afdelingshoofden, teamhoofden, ploegchefs en bevelvoerders. Het grootste deel van de organisatie (70% van het personeelsbestand) bestaat uit brandweermannen. In totaal zijn er bijna 900 medewerkers werkzaam in de operationele dienst; een kleine 400 vrijwilligers en rond de 500 beroeps. De betreffende medewerkers zijn werkzaam op 16 verschillende locaties Rol van het middenkader Aan de leden van de directie is gevraagd hoe wordt aangekeken tegen de rol van het middenkader in relatie tot de ingezette veranderingen. De rol van het middenkader wordt door de directie unaniem als zeer cruciaal gezien: zonder het middenkader gaan we het niet voor elkaar krijgen. Het middenkader moet leiderschap tonen en hiermee wordt bedoeld, dat ze niet alleen de veranderingen moeten implementeren maar zelf het nieuwe gedrag eigen moeten maken en moeten laten zien. De directie vervult hierbij wel een belangrijk voortrekkersrol en heeft ook een voorbeeldfunctie. Het middenkader geeft leiding aan het primaire proces van de organisatie: De productie wordt geleverd op werkvloer en niet door de directie en de meer strategisch leidinggevenden, die zorgen voor randvoorwaarden en leveren ondersteuning. Dit geldt ook voor Preventie en Risicobeheersing, ook dat zijn producten. De middenkaderleden zijn de belangrijkste leiders, omdat daar rechtstreeks het grootste afbreuk risico voor de organisatie ligt. Het middenkader geeft leiding aan de teams die daadwerkelijk de inhoudelijke producten moeten leveren. Het vakmanschap moet daar worden vertoond. Het is dus wel heel belangrijke dat het middenkader hun mensen goed aan het werk zetten. Wat gaat goed? Het werk wordt nog steeds gedaan en ook goed gedaan. Onze brandweerzorg is goed. Het kan natuurlijk altijd beter, maar in de kern zijn de producten gewoon goed en de mensen zitten met de juiste houding in het werk. Verder geven de leden van de directie aan, dat de leidinggevenden die betrokken zijn bij de veranderingen het heel goed doen. Er beginnen ook meer initiatieven te komen uit de ploegen om zaken op te pakken. BIJLAGE A_ resultaten interviews directie Hoofdstuk: Rol en positie van het middenkader 9

43 Wat gaat niet goed? Er zijn volgens de leden van de directie nog te weinig leidinggevenden actief bij de vernieuwing. Er ontstaan twee groepen, de leidinggevenden die actief meedoen en de leidinggevenden die dat niet doen. Eén van de directieleden geeft aan, dat degenen die niet mee doen, meer weerstand gaan opbouwen. Hetzelfde geldt voor leidinggevenden die worden teleurgesteld in het proces naar de vernieuwing, omdat ze bijvoorbeeld niet gekozen worden voor een positie die zij graag willen vervullen. Er zijn meer gekwalificeerde mensen in onze organisatie dan leidinggevende posities en dit zal waarschijnlijk in de toekomst nog meer gaan spelen. Hoe gaan we daar mee om Naast het punt, dat er nog een groot deel van het middenkader niet actief meedoet aan de vernieuwing is er vanuit de directie ook kritiek of de stijl van leidinggeven van een deel van het midden management. Het gaat hier dan om leidinggevenden bij wie het niet lukt om voldoende afstand te nemen van de werkvloer. Ze kunnen de werkvloer niet voldoende corrigeren op gedrag en/of ze geven niet het goede voorbeeld. Het moeilijke van een functie als ploegchef is in de ploeg staan als het kan en boven de ploeg staan als het moet. Als hij dat kan, dan is het een goede ploegchef. De ploegchef komt van de werkvloer vandaan en er zijn er maar weinig die het vanuit zichzelf lukt om een zelfstandige positie te krijgen en zich niet meer zo verbonden te voelen met de manschappen en de ploeg, zonder daar last van te hebben. De hoofden Incidentbestrijding (HIB s) hebben een belangrijke rol om de ploegleiders te helpen meer autonoom te functioneren Positie van het middenkader Aan de leden van de directie is gevraagd welke mogelijkheden kunnen bijdragen aan het beter in positie brengen van het middenkader. De directieleden geven aan dat betere informatie verstrekken kan bijdragen aan de mogelijkheden om het middenkader beter in positie te brengen. Ze benadrukken hierbij ook, dat van het middenkader wel wordt verwacht dat ze ook zelf hun positie innemen en initiatief tonen. Een andere mogelijkheid die wordt genoemd is om middenkader, maar ook andere goede medewerkers meer ruimte te bieden om zich te ontwikkelen: Ik ben een groot voorstander van projecten en pilots, zodat mensen in onze organisatie hun vleugels uit kunnen slaan en er beweging kan ontstaan. We hebben daar voorbeelden van, maar die moet je heel erg beschermen omdat het risico groot is dat ze worden afgebrand. Ego s en macht spelen ook in deze organisatie een belangrijke rol en dat remt ontwikkeling van talent. Leidinggevenden moeten mensen verder willen helpen. 7. Belangrijke verandervaardigheden voor leidinggevenden Aan de leden van de directie is gevraagd wat zij doen vanuit hun functie als leidinggevende om doelstellingen en veranderingen te realiseren. De invalshoeken en accenten die gelegd worden binnen de directie zijn verschillend. Het ene directielid vindt dat er nog te weinig wordt gedaan: Voor mijn gevoel doen we er nog te weinig voor. De verandering die we voorstaan, past bij hoe ik ben en hoe ik ook altijd gewerkt heb. Ik probeer dat ook voor te leven. Aan de leidinggevenden die ik aanstuur geef ik veel vrijheid, maar ik geef ook aan wat ik van hen verwacht. Ik probeer hen te helpen en te faciliteren om de veranderingen ook weer door te zetten naar de volgende laag. Ik wil dat zij hen ook de kans geven om hun werk te doen, met respect zodat medewerkers zich geaccepteerd en gewaardeerd voelen. BIJLAGE A_ resultaten interviews directie Hoofdstuk: Belangrijke verandervaardigheden voor leidinggevenden 10

44 Een ander directielid geeft aan een beetje ongeduldig te worden van het voortdurend uitdragen van de boodschap: Uitdragen, uitdragen, uitdragen, iedere keer maar weer het hetzelfde verhaal vertellen, ik word snel moe van mensen die het scenario blijven bevechten. Ik verwacht van mijn omgeving dat ze loyaal gaan uitvoeren, dat doe ik zelf ook. Een derde directielid heeft een meer vrije rol en beweegt zich door de hele organisatie: Ik vertel, ik ben enthousiast, ik luister, ik stook of overdrijf of gooi knuppels in het hondenhok ik stel vragen en ik spreek mensen aan! Met alle rollen die ik heb, laat ik zelf zien dat niks vast is en dat je makkelijk dingen kunt loslaten en dat het ook wel goed komt. Ik was een van de eersten die mijn plek als hoofd los liet. Ik betrek mensen erbij, probeer mensen met kwaliteiten die nog niet in beeld zijn te ontdekken. Ik blijf in contact met de operationele dienst, ik ben niet one of the guys, maar ik voel me er wel thuis. En het vierde directielid benadrukt dat hij veel in gesprek is met mensen: Mijn stijl van leidinggeven is er een die uitgaat van openheid en vertrouwen. Ik wil graag via het in gesprek zijn met een ander, meewerken aan het veranderen van de organisatie. Ik ben dus veel in gesprek met mensen over de organisatieontwikkeling, dat kan zijn met een afvaardiging van de ploegchefs, van een ander middenkader of met hogere leidinggevenden. En voorde rest probeer ik veel tijd vrij te maken voor één op één gesprekken met medewerkers, omdat ik denk dat je dan het diepst kunt gaan, als het gaat om echte veranderingen teweeg brengen is dat belangrijk. Als je over cultuurverandering praat dan heb ik het ook meer over wat in de harten van mensen zit en minder over wat in hun hoofd zit. De regionale commandant benadrukt haar externe rol. Zij zet zich op landelijk en bestuurlijk niveau in om de belangen van de organisatie zo goed mogelijk te behartigen. Maar ook met het zo goed mogelijk positioneren van de brandweer in de samenleving, maak ik de organisatie zichtbaar en draag ik bij aan het belang van iedereen in deze organisatie. Verder creëer ik randvoorwaarden, bijvoorbeeld netwerkbijeenkomsten, een leiderschapstraject en een coachingstraject, dit om mensen te faciliteren en uiteraard is ook voorbeeldgedrag van groot belang voor het stimuleren van organisatievernieuwing. 8. Gewenste cultuur Aan de leden van de directie is gevraagd wat zij als de gewenste cultuur zien voor de organisatie. Hierna de cultuurelementen die de verschillende directieleden belangrijk vinden. Samenwerken als belangrijke competentie; niet alleen spreken maar ook luisteren Gericht op de buitenwereld; wat verwacht de klant/de burger van ons? Aanspreek cultuur; met elkaar praten in plaats van over elkaar praten Openheid; dat mensen wel zichzelf mogen zijn, durven zijn, openstaan voor verandering of kritiek. Af van de wij-zij cultuur; ook fouten durven maken, wel in alle openheid. Veiligheid; een cultuur met randvoorwaarden zodat de mensen het beste uit zichzelf naar boven kunnen halen en hun talenten zo volledig mogelijk kunnen inzetten voor hun werk. Zich veilig kunnen voelen, gewaardeerd worden om wie ze zijn om wat ze mee brengen. Diversiteit; ruimte om jezelf te zijn, niet worden aangekeken op afkomst of waar je vandaan komt, of je man of vrouw bent, of andere geaardheid hebt. Niet bang hoeven zijn. Werken in een prettig bedrijf, waar je wilt zijn en jezelf kunt zijn. Verantwoordelijkheid; dat mensen zich verantwoordelijk voelen voor hun werk en zichzelf Een plezierige werkcultuur; een organisatie waar het leuk werken is Veranderbereidheid; dingen los kunnen laten en anderen leren accepteren, niet zoveel op de man spelen. Kunnen accepteren dat dingen veranderen. BIJLAGE A_ resultaten interviews directie Hoofdstuk: Gewenste cultuur 11

45 Resultaatgericht; als verantwoordelijke overheidsorganisatie, groot bewustzijn van het feit dat geld van de burger goed moet worden besteed. Het overzicht van de gewenste cultuur kan als input worden gebruikt bij de cultuurverandering in de organisatie. 9. Kritische succesfactoren voor implementeren van veranderingen Aan de leden van de directie is gevraag wat zij zien als de kritische succesfactoren voor het implementeren van de organisatieverandering. Hierna een uitwerking van de genoemde kritische succesfactoren: Ruimte van het bestuur en niet nog meer aanvullende reorganisaties Ruimte van het bestuur in tijd en geld om hiermee door te gaan en geen aanvullende vanuit het rijk ingegeven reorganisaties. Aanvullende bezuinigingen of aanvullende reorganisaties zouden remmend werken op het inzetten van de vernieuwing. Daadwerkelijke implementatie De tijd van plannen maken is voorbij, nu moet worden overgaan tot daadwerkelijke implementatie. Als er tijdens de rit problemen ontstaan kunnen die op dat moment worden opgelost. Het middenkader in positie brengen Het middenkader brengen naar waar ze nu nog niet zijn. Dit is de verantwoordelijkheid van de directie. Het is een continu proces. De directie moet blijven communiceren en de boodschap uitdragen en het proces samen aangaan met het middenkader. Eenduidigheid vanuit de directie Zolang de directie samen hetzelfde wil en zich dus niet uit elkaar laten spelen is dat een belangrijk succesfactor. Voorbeeldgedrag van de directie Voorbeeld gedrag van de directie en mensen de kans geven om hun deel te implementeren. Dat vraagt van de directie dat ze kunnen loslaten, faciliteren en steunen. Van het middenkader vraagt het dat ze laten zien dat de verandering daadwerkelijk op gaat treden. En tot slot nog een potentiële faalfactor Er zijn middenkaderleden die heel veel potentie hebben, daar zou ik meer gebruik van willen maken. Het 24-uursrooster waardoor bijvoorbeeld ploegchefs in de praktijk gedurende kantoortijden bijna niet beschikbaar zijn, dat zie ik als faalfactor. Ik zou die middenkaderleden die het verschil maken graag meer willen inzetten om inhoudelijk aan de slag te gaan. Het rooster belemmert ook de onderlinge communicatie tussen ploegchef, dat moet nu allemaal worden georganiseerd omdat het niet in de normale roosters past. De zes genoemde kritische succesfactoren bevatten vier actiepunten die de directie zelf in de hand heeft, namelijk overgaan tot daadwerkelijke implementatie, het middenkader in positie brengen, eenduidigheid tonen vanuit de directie en voorbeeldgedrag van de directie. BIJLAGE A_ resultaten interviews directie Hoofdstuk: Kritische succesfactoren voor implementeren van veranderingen 12

46 BIJLAGE B Rapportage uitkomsten schriftelijke vragenlijst leidinggevenden onderzoeksresultaten Urmie Enting ( ) In dit document staan de uitkomsten van het onderzoek onder leidinggevenden centraal. Alle leidinggevenden, van het niveau van bevelvoerder tot en met commandant, zijn benaderd met een schriftelijke vragenlijst.

47 Inhoud 1. Inleiding Oordeel over de veranderingen Toekomstbeeld organisatie Doelen Haalbaarheid doelen Knelpunten en obstakels in het veranderingsproces Belangrijkste knelpunt Belangrijke verandervaardigheden voor leidinggevenden Wensen ten aanzien van ondersteuning Positieve aspecten van de veranderingen BIJLAGE B: resultaten schriftelijke enquête middenkader Hoofdstuk: Inleiding 1

48 1. Inleiding In dit document staan de uitkomsten van het onderzoek onder leidinggevenden centraal. Alle leidinggevenden, van het niveau van bevelvoerder tot en met commandant zijn benaderd met een schriftelijke vragenlijst. Met de leden van de directie zijn interviews gehouden, de uitkomsten hiervan stonden centraal in het vorige hoofdstuk. De uitkomsten van de interviews zijn ook gebruikt als input voor de schriftelijke vragenlijst voor de overige leidinggevenden in de organisatie. De vragenlijst is als bijlage bijgevoegd. In totaal zijn 127 vragenlijsten verstuurd aan leidinggevenden, hiervan zijn er in totaal 57 ingevuld retour ontvangen (45% respons). De leidinggevenden die dichter bij de werkvloer werkzaam zijn de (plv) ploegchefs en de bevelvoerder, hebben de vragenlijst naar verhouding minder vaak ingevuld dan de leidinggevende die op meer centraal niveau in de organisatie werkzaam zijn, de respons is respectievelijk 32% en 76%. Bij de analyse van de onderzoeksresultaten wordt dan ook een onderscheid gemaakt tussen deze twee categorieën leidinggevenden (centraal en decentraal), zodat de resultaten een goed beeld geven van de populatie van leidinggevenden werkzaam bij de brandweer Haaglanden. 2. Oordeel over de veranderingen Aan leidinggevenden is gevraagd wat hun oordeel is over de ingezette veranderingen bij de brandweer Haaglanden. In tabel 1 een overzicht van de antwoorden van leidinggevenden op deze vraag. Tabel 1: Oordeel over de ingezette veranderingen bij de brandweer Haaglanden leidinggevend leidinggeven totaal centraal decentraal (zeer) positief 89% 21% 54% Neutraal 11% 52% 32% (zeer) negatief 0% 28% 14% totaal 100% N=28 100% N=29 100% N=57 Er is een groot verschil tussen de twee categorieën leidinggevenden als het gaat om de beoordeling van de ingezette veranderingen. De leidinggevenden die centraal werkzaam zijn uitermate positief, 89% geeft een positief oordeel en de overige 11% oordeelt neutraal. De leidinggevenden die dichter bij de werkvloer staan zijn, oordelen minder positief. De helft (52%) geeft aan neutraal tegen over de ingezette veranderingen te staan, een vijfde (21%) heeft een positief oordeel en ruim een kwart (28%) beoordeelt de veranderingen als negatief. Een groot deel van de leidinggevenden (60%) heeft gebruik gemaakt van de mogelijkheid om een nadere toelichting te geven bij hun antwoord. De leidinggevenden die een positief oordeel hebben over de ingezette veranderingen, geven aan dat zij de noodzaak voor de brandweer inzien om te veranderen. Hierna enkele citaten: BIJLAGE B: resultaten schriftelijke enquête middenkader Hoofdstuk: Inleiding 2

49 Ik vind het belangrijk dat de Brandweer actief zich aan blijft passen aan de samenleving. Dat er een aantal zaken binnen de brandweer moeten veranderen is duidelijk. Alle organisaties veranderen en moeten dus 'bewegen' (of ze willen of niet) en dus kan ook de brandweer niet achter blijven. Het is goed dat de brandweer met de tijd mee gaat. Daarmee maken we de brandweer bestendig voor de toekomst en alles wat ons daar brengt. De leidinggevenden die neutraal of negatief oordelen over de bij de brandweer Haaglanden ingezette veranderingen hebben vooral kanttekeningen bij de wijze waarop de veranderingen worden doorgevoerd. Te veel tegelijk, onduidelijkheden en zorgen over de motivatie van de werkvloer zijn de meest geuite bezwaren ten aanzien van de ingezette veranderingen. Ook van de leidinggevenden die positief oordelen, heeft ruim een derde zorgen geuit over de wijze waarop de veranderingen worden doorgevoerd. Hierna enkele voorbeelden van de toelichtingen die zijn gegeven: Ik vind het een positieve ontwikkeling dat de organisatie zich meer wil richten op brandveilig leven en vernieuwde repressie (maatwerk). Er zijn nu gewoonweg teveel handjes en te weinig klussen. Meer investeren aan de ''voorkant' en het leveren van maatwerk komt de (brand)veiligheid in onze regio zeker ten goede. Wel merk ik dat het menselijke belang (vooral binnen de OD) ondergeschikt is geworden t.a.v. de ingezette koers, met als gevolg dat mensen minder gemotiveerd zijn als voorheen. De veranderingen kunnen positief uitpakken, echter er gebeurt teveel tegelijkertijd, hierdoor raken we de regie kwijt, en dus ook de steun van het personeel. Er is geen duidelijkheid voor de medewerkers wat heel veel onrust geeft, hierdoor is ook de motivatie ver te zoeken. De overgang van gemeente naar regio is een opgelegd feit en is op zichzelf geen negatieve ontwikkeling. De manier waarop, de communicatie en de impact van de bezuinigingen die tegelijkertijd meespelen, kunnen niet als positief worden ervaren. Ik zie momenteel door de bomen het bos niet meer met alle veranderingen. Ik heb dan ook geen goed beeld wat er gaat veranderen en waarom. Dit vind ik zelf heel slecht, maar het ontbreekt mij aan tijd en capaciteit om me hierin te verdiepen. Veranderingen zijn niet erg, maar je merkt wel dat het persoonlijke stukje er vaak niet meer is en dat is volgens mij één van de zaken die de onrust veroorzaken. Soms worden "goede ontwikkelingen" door de onrust overschaduwd Toekomstbeeld organisatie Aan de leidinggevenden is gevraagd of ze een duidelijk beeld hebben van de toekomst van de organisatie. In tabel 2 wordt een overzicht gegeven van de antwoorden. Tabel 2: Duidelijk beeld van de toekomst van de organisatie? leidinggevend leidinggeven totaal centraal decentraal Ja 46,5% 24% 35% deels 46,5% 52% 49% nee 7% 24% 16% totaal 100% N=28 100% N=29 100% N=57 BIJLAGE B: resultaten schriftelijke enquête middenkader Hoofdstuk: Oordeel over de veranderingen 3

50 Het beeld van de toekomst van de organisatie is voor de meeste leidinggevenden deels of geheel niet duidelijk. De leidinggevenden die centraal werkzaam zijn, hebben een duidelijker beeld van de toekomst dan de leidinggevenden die meer decentraal werkzaam zijn. Van de leidinggevenden die leiding geven aan de werkvloer, geeft 76% aan dat zij deels of geen duidelijk beeld hebben van de toekomst van de organisatie Doelen Aan de leidinggeven zijn verschillende doelen van de organisatie voorgelegd en is gevraagd om aan te geven welke doelen zij als belangrijk, neutraal of onbelangrijk zien. In tabel 3 wordt een overzicht gegeven van de antwoorden uitgesplitst naar type leidinggevende functie, centraal of decentraal. Tabel 3: Mening over belang van doelen voor de organisatie Leidinggevend centraal (heel) neutraal (heel) belangrijk onbelangrijk Vernieuwde repressie, meer maatwerk in brandbestrijding Brandweer in de wijk, breder inzetbaar en meer onderdeel van de wijk Brandveilig Leven, meer aandacht op voorkomen van branden er Maatschappelijk rendement, aandacht voor efficiënte besteding van overheidsgeld Samenwerking van de vroegere lokale korpsen in één brandweer Haaglanden Meer samenwerking met andere (publieke) organisaties Meer aandacht voor de inhoud van het vak Leidinggevend decentraal (heel) neutraal (heel) belangrijk onbelangrij k 96% 4% 0% 72% 21% 7% 82% 14% 4% 24% 45% 31% 75% 25% 0% 35% 48% 17% 93% 3,5% 3,5% 73% 24% 3% 89% 11% 0% 83% 10% 7% 86% 14% 0% 69% 28% 3% 79% 18% 4% 100% 0% 0% In zijn algemeenheid kan worden gezegd dat er op een enkele uitzondering na, veel belang wordt gehecht aan de doelen die centraal staan bij de verandering van de brandweer Haaglanden. Een ruime meerderheid van de leidinggevenden die meer centraal werkzaam is, beoordeelt alle doelen als belangrijk. Iets minder belangrijk worden doelen als brandveilig leven en meer aandacht voor de inhoud van het vak beoordeeld, maar ook hier ziet 75% of 79% de betreffende doelen als belangrijk. De leidinggevenden die meer decentraal werkzaam zijn, de (plv) ploegchefs en de bevelvoerders, vinden niet alle doelen even belangrijk. Een meerderheid oordeelt over brandveilig leven en brandweer in de wijk als neutraal of onbelangrijk. Meer aandacht voor de inhoud van het vak vinden de decentrale leidinggevenden unaniem een belangrijk doel. BIJLAGE B: resultaten schriftelijke enquête middenkader Hoofdstuk: Oordeel over de veranderingen 4

51 2.3. Haalbaarheid doelen Aan leidinggevenden is ook de vraag voorgelegd hoe zij de realisering van deze doelen inschatten. In tabel 4 een overzicht van de antwoorden. Tabel 4: Inschatting haalbaarheid realisering organisatiedoelen in Leidinggevend centraal Leidinggevend decentraal (zeer) haalbaar neutraal Moeilijk/ onhaalbaar (zeer) haalbaar neutraal Moeilijk/ onhaalbaar Vernieuwde repressie, 93% 7% 0% 73% 17% 10% meer maatwerk in brandbestrijding Brandweer in de wijk, 64% 25% 11% 21% 38% 41% breder inzetbaar en meer onderdeel van de wijk Brandveilig Leven, meer 71% 18% 11% 41% 24% 35% aandacht op voorkomen van branden Meer maatschappelijk 61% 25% 14% 59% 24% 17% rendement, aandacht voor efficiënte besteding van overheidsgeld Samenwerking van de 86% 11% 4% 97% 3% 0% vroegere lokale korpsen in één brandweer Haaglanden Meer samenwerking met 68% 29% 4% 66% 24% 10% andere (publieke) organisaties Meer aandacht voor de inhoud van het vak 82% 18% 0% 93% 7% 0% Van de centraal leidinggevenden ziet een ruime meerderheid alle genoemde doelen als haalbaar. Als meest haalbaar worden vernieuwde repressie (93%) en samenwerking van de vroegere lokale korpsen (86%) gezien. Als minst haalbaar meer maatschappelijk rendement (61%) en brandweer in de wijk (64%). Het beeld bij decentrale leidinggevenden is meer divers. Ook hier zien we overigens dat de meeste doelen wel als haalbaar worden gezien. Een meerderheid van de decentraal leidinggevenden ziet vijf van de zeven organisatiedoelen als haalbaar. Vrijwel unaniem positief is men over de haalbaarheid van samenwerking van de vroegere lokale korpsen (97%) en meer aandacht voor de inhoud van het vak (93%). De haalbaarheid van brandveilig leven en met name brandweer in de wijk wordt met respectievelijk 41% en 21% lager ingeschat. Het is te verwachten dat leidinggevenden de doelen meer haalbaar inschatten naarmate zij er meer belang aan hechten en andersom. In tabel 5 een samenvatting van de belangrijkste uitkomsten uit tabel 3 en 4. BIJLAGE B: resultaten schriftelijke enquête middenkader Hoofdstuk: Oordeel over de veranderingen 5

52 Tabel 5: Doelen naar belang en haalbaarheid volgens leidinggevenden Leidinggevend centraal Leidinggevend decentraal (Heel) belangrijk (zeer) haalbaar (Heel) belangrijk (zeer) haalba ar Vernieuwde repressie, meer maatwerk in brandbestrijding 96% 93% 72% 73% Brandweer in de wijk, breder inzetbaar en meer onderdeel 82% 64% 24% 21% van de wijk Brandveilig Leven, meer aandacht op voorkomen van 75% 71% 35% 41% branden Meer maatschappelijk rendement, aandacht voor efficiënte 93% 61% 73% 59% besteding van overheidsgeld Samenwerking van de vroegere lokale korpsen in één 89% 86% 83% 97% brandweer Haaglanden Meer samenwerking met andere (publieke) organisaties 86% 68% 69% 66% Meer aandacht voor de inhoud van het vak 79% 82% 100% 93% Het belang dat aan doelen wordt gehecht en de haalbaarheid hiervan is bij de centraal leidinggevenden in lijn bij vier van de zeven organisatiedoelen. De inschatting van de haalbaarheid loopt het meest uiteen bij het doel meer maatschappelijk rendement. Dit doel wordt door 93% van de leidinggevenden als belangrijk gezien en door slechts 61% als haalbaar. Ook bij brandweer in de wijk en samenwerking met andere organisatie wordt de haalbaarheid lager ingeschat dan het belang. Ook bij de decentraal leidinggevenden is bij vier van de zeven organisatiedoelen de inschatting van de haalbaarheid in lijn met het belang dat aan de doelen wordt gehecht. Opvallend is dat bij brandveilig leven en nog meer bij samenwerking van de vroegere lokale korpsen de haalbaarheid als hoger wordt ingeschat dan het belang dat aan deze doelen wordt gehecht. 3. Knelpunten en obstakels in het veranderingsproces In tabel 6 een overzicht van de antwoorden van de leidinggevenden op de vraag of zij op dit moment knelpunten ervaren in het veranderingsproces. Tabel 6: Knelpunten in het veranderingsproces volgens leidinggevenden leidinggevend leidinggeven totaal centraal decentraal Ja 50% 66% 58% deels 46% 31% 39% nee 4% 3% 3% totaal 100% N=28 100% N=29 100% N=57 Er zijn maar weinig leidinggevenden (3%) die geen knelpunten ervaren in relatie tot het in de organisatie in gezette veranderingsproces. Van de leidinggevenden op centraal niveau antwoordt 50% ja op de vraag of zij momenteel knelpunten en obstakels ervaren in het veranderingsproces, en 46% geeft aan dat dit deels het geval is. De leidinggevenden die decentraal werkzaam zijn antwoorden naar verhouding vaker volmondig ja, namelijk 66% en wat minder vaak dat dit deels het geval is (31%). BIJLAGE B: resultaten schriftelijke enquête middenkader Hoofdstuk: Knelpunten en obstakels in het veranderingsproces 6

53 Aan de leidinggevenden is gevraagd aan te geven met welke van de in de vragenlijst genoemde knelpunten, in relatie tot de ingang gezette veranderingen binnen brandweer Haaglanden, zij het eens of oneens zijn. In tabel 7 volgt een overzicht van de antwoorden. Tabel 7: Mening over knelpunten in relatie tot de ingang gezette veranderingen binnen brandweer Haaglanden Leidinggevend centraal Leidinggevend decentraal (helemaal) neutraal (helemaal) (helemaal) neutraal (helema eens oneens eens al) oneens Er is onvoldoende aansturing van 36% 39% 25% 79% 14% 7% leidinggevenden door de directie Er wordt te weinig duidelijk 36% 18% 46% 62% 24% 14% gemaakt aan leidinggevenden waar de organisatie in de toekomst naar toe moet Het belang van de veranderingen 18% 39% 43% 38% 38% 24% wordt onvoldoende gezien door leidinggevenden Leidinggevenden worden te weinig 14% 25% 61% 58% 21% 21% betrokken bij de verandering Er verandert teveel tegelijk 54% 18% 29% 93% 7% 0% De directie heeft makkelijk praten, 18% 32% 50% 55% 31% 14% wij als leidinggevenden moeten het wel allemaal zelf zien te realiseren De veranderingen zijn geen 18% 43% 39% 31% 34,5% 34,5 verbeteringen voor leidinggevenden Als leidinggevende ervaar ik 64% 21% 14% 79% 4% 17% weerstand van de werkvloer De werkvloer wordt onvoldoende 50% 32% 18% 45% 41% 14% aangestuurd door leidinggevenden De veranderingen zijn geen 22% 39% 39% 38% 38% 24% verbeteringen voor de werkvloer Het is moeilijk om de werkvloer 61% 25% 14% 76% 14% 10% mee te nemen in het veranderproces Medewerkers hebben te weinig 7% 46,5% 46,5% 59% 24% 17% invloed op de veranderingen Medewerkers voelen zich niet serieus genomen 43% 36% 21% 90% 10% 0% Opgebouwde zekerheden vervallen 75% 14% 11% 79% 21% 0% BIJLAGE B: resultaten schriftelijke enquête middenkader Hoofdstuk: Knelpunten en obstakels in het veranderingsproces 7

54 Er zijn grote verschillen tussen de centrale en decentrale leidinggevenden in de wijze waarop de knelpunten worden ervaren. Leidinggevenden werkzaam op centraal niveau ervaren minder knelpunten en ze ervaren ze in minder sterke mate dan de decentrale leidinggevenden. De volgende vijf van de twaalf in de vraag voorgelegde knelpunten, worden door 50% of meer van de centrale leidinggevenden genoemd: Opgebouwde zekerheden vervallen (75%) Als leidinggevende ervaar ik weerstand van de werkvloer (64%) Het is moeilijk om de werkvloer mee te nemen in het veranderproces(61%) Er verandert teveel tegelijk(54%) De werkvloer wordt onvoldoende aangestuurd door leidinggevenden (50%) Vier van de vijf meest genoemde knelpunten hebben direct te maken met het doorvoeren van de veranderingen richting de werkvloer. Vijftig procent of meer van de decentrale leidinggevenden is het eens met tien van de 14 voorgelegde knelpunten. Hierna een overzicht van de betreffende knelpunten: Er verandert teveel tegelijk (93%) Medewerkers voelen zich niet serieus genomen (90%) Opgebouwde zekerheden vervallen (79%) Er is onvoldoende aansturing van leidinggevenden door de directie (79%) Als leidinggevende ervaar ik weerstand van de werkvloer (79%) Het is moeilijk om de werkvloer mee te nemen in het veranderproces (76%) Er wordt te weinig duidelijk gemaakt aan leidinggevenden waar de organisatie in de toekomst naar toe moet (62%) Medewerkers hebben te weinig invloed op de veranderingen (59%) Leidinggevenden worden te weinig betrokken bij de verandering (58%) De directie heeft makkelijk praten, wij als leidinggevenden moeten het wel allemaal zelf zien te realiseren (55%) Het meest genoemde knelpunt is dat er teveel tegelijk verandert. Verder zien we bij deze leidinggevenden die nog dichter bij de werkvloer staan, dat het meekrijgen van de werkvloer als nog zwaarder knelpunt wordt gezien dan door de centrale leidinggevenden, die wat verder van werkvloer af staan. De decentrale leidinggevenden ervaring ook een gebrek aan informatie en duidelijkheid over waar de verandering naar toe moet Belangrijkste knelpunt Aan leidinggevenden is gevraagd om toe te lichten wat momenteel het belangrijkste knelpunt voor hen is. In totaal hebben 56 van de 57 leidinggevenden een antwoord gegeven op deze vraag. De helft van de leidinggevenden noemt het ontbreken van duidelijkheid als belangrijkste knelpunt. Het gaat om onduidelijkheid in doel en visie van de verandering, maar ook om de onduidelijke communicatie hiervan en het ontbreken van daadkrachtige leiding. Een derde van leidinggevenden benoemt een specifieke knelpunt in relatie tot het veranderingsproces. De overige leidinggevenden benoemen weerstand in relatie tot het meekrijgen van de werkvloer als belangrijkste knelpunt. In BIJLAGE B: resultaten schriftelijke enquête middenkader Hoofdstuk: Knelpunten en obstakels in het veranderingsproces 8

55 het kader wordt per onderscheiden categorie een aantal voorbeelden gegeven van de antwoorden van leidinggevenden op deze vraag. belangrijkste knelpunt in relatie tot de ingezette organisatieverandering: Onduidelijkheid Er is geen eenduidig en helder verhaal op hoofdlijnen wat van bovenaf de organisatie in wordt gebracht. Er bestaat nog geen eenduidig beeld van de inrichting van de organisatie en de wijze van integrale samenwerking tussen alle delen van de organisatie. We bevinden ons dus nog in een zoektocht. Gebrek aan leiderschap, transparantie en daadkracht. Onduidelijkheid organisatie visie en wie verantwoordelijk is voor wat. De afstemming en samenwerking tussen de verschillende korpsen verloopt soms stroef. Een adequate communicatie en heldere korte(re) lijnen kan dit verhelpen. De interne communicatie behoeft in mijn optiek nog veel aandacht. Gebrek aan algehele regie. Hierdoor gebeurt er een hoop maar gaat er vooral veel energie ( en geld ) verloren. Specifieke knelpunten Uitkomsten project paraatheid. Twijfels over het rendement van WOW. Onrust omdat er zoveel tegelijk is en het nooit af lijkt. De zaken worden er door heen gepusht,iedereen gaat zich zo belangrijk mogelijk maken in deze organisatie voor lijfsbehoud. BVL, vernieuwde repressie worden opgedrongen vanuit een bezuinigingsmaatregel. Weerstand Veranderingen veroorzaken (altijd) weerstand. Het is lastig iedereen 'mee te nemen' in de positiviteit van de veranderingen. Draagvlak van medewerkers. Behoudende cultuur, te weinig sense of urgency zien, angst om het oude te verliezen. Verandering is niet altijd een verbetering op individueel niveau. Een belangrijk knelpunt is dat niet iedereen de veranderingen als positief ervaart voor de organisatie. Terwijl juist wel de mens achter de organisatie degene is die de verandering in gang moet zetten en tot een succes kan maken. BIJLAGE B: resultaten schriftelijke enquête middenkader Hoofdstuk: Knelpunten en obstakels in het veranderingsproces 9

56 4. Belangrijke verandervaardigheden voor leidinggevenden Aan leidinggevenden is gevraagd welke van de inde vragenlijst genoemde vaardigheden zij als belangrijk of onbelangrijk zien in relatie tot het doorvoeren van organisatieverandering. In tabel 8 volgt een overzicht van de antwoorden. Tabel 8:Mening over vaardigheden leidinggevenden in relatie tot het doorvoeren van de organisatieveranderingen Leidinggevend centraal Leidinggevend decentraal (heel) neutraal (heel) (heel) neutraal (heel) belangrijk onbelangrijk belangrijk onbelangri jk Voorbeeldgedrag 100% 0% 0% 93% 7% 0% Duidelijk communiceren 100% 0% 0% 100% 0% 0% Veel persoonlijk contact 96% 4% 0% 90% 10% 0% Regelmatig overleg 68% 32% 0% 90% 10% 0% Inleving in anderen 82% 14% 4% 90% 10% 0% Zorgen dat iedereen er bij blijft 68% 29% 3% 72% 21% 7% Open en direct optreden 96% 4% 0% 97% 3% 0% Samenwerken, elkaar steunen en 96% 4% 0% 97% 3% 0% helpen Heldere koers uitzetten 93% 7% 0% 97% 3% 0% Integer handelen 96% 4% 0% 97% 3% 0% Leidinggeven vanuit eigen kracht en overtuiging 89% 11% 0% 93% 7% 0% De in de vragenlijst genoemde vaardigheden worden eigenlijk allemaal als belangrijk gezien door leidinggevenden. Zorgen dat iedereen er bij blijft en regelmatig overleg worden door centrale leidinggevenden in vergelijking met de andere vaardigheden als iets minder van belang geacht. Decentrale leidinggevenden hechten ook wat minder belang aan het zorgen dat iedereen er bij blijft, maar ook hier is vooral het hoge percentage dat het wel van belang vindt (72%) een belangrijker onderzoeksresultaat. Leidinggeven aan veranderingen: voorbeelden uit de praktijk Aan de leidinggevenden is gevraagd wat zij zelf doen om doelstellingen en veranderingen te realiseren. De voorbeelden van de leidinggevenden hebben vrijwel allemaal te maken met het geven van duidelijkheid en het verstrekken van informatie en uitleg over de ontwikkelingen die in de organisatie gaande zijn. In het kader voorbeelden van de aanpak die volgens leidinggevenden goed werkt. Hoe leidinggeven aan veranderingen? voorbeelden van decentraal leidinggevenden Zoveel mogelijk uitleggen wat er speelt en waar we mogelijk naar toe gaan. (moeilijk aangezien de visie niet duidelijk is. Proberen mensen te betrekken en voldoende te informeren indien dit mogelijk is. Persoonlijk contact en interesse tonen en aandacht voor de problemen die mensen ondervinden in hun werk en door de veranderingen. Wat ik met name doe is veel in gesprek gaan met de ploeg. Hen keer op keer proberen uit te leggen waarom we dit doen. Wat verwacht een burger van ons en wat leveren we nu! Ik vind het belangrijk om zaken in perspectief te brengen. Ik zie zelf erg veel voordelen van brandweer in de wijk dus probeer ik die positieve insteek over te brengen. Daarnaast ben ik me er van bewust dat ik me veel bemoei met de verandering en er daarom ook veel weet. Het is voor mij dan mogelijk ook wat BIJLAGE B: resultaten schriftelijke enquête middenkader Hoofdstuk: Belangrijke verandervaardigheden voor leidinggevenden 1 0

57 makkelijker praten dan voor een leidinggevende die afwachtend is. De medewerkers informeren en wijzen op mededelingen op het intranet. Verder het in discussie gaan met de medewerker over deze onderwerpen. Proberen de rust te bewaren in de ploeg, relativeren en aangeven dat de tijd het zal leren of sommige dingen slagen of niet. We hebben de plannen al vaker gehoord. Op de werkvloer proberen te beargumenteren waarom iets verandert. Grenzen stellen en duidelijkheid geven, vandaag hetzelfde verhaal als morgen. einddoel vaststellen en links of rechtsom dit is het en leg je er maar bij neer. Duidelijkheid geven ook al is het slecht nieuws. voorbeelden van centraal leidinggevenden Nadruk leggen op de positieve gevolgen van de veranderingen en ruimte geven aan de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers. Kleinschalige initiatieven, investeren in korte termijn resultaat. Spreken met de medewerkers, dialoog zoeken en keuzes maken en deze ook kunnen uitleggen. Voorkom zwalkend beleid. Eerlijk en open communiceren met medewerkers. De vragen die er zijn, serieus oppakken. Het sleutelwoord is communicatie, breng overtuigend het nut en de noodzaak van de ingezette verandering. Zorg dat de ontvangende partij die aspecten ook ziet en je hebt een stuk minder weerstand. Continu, maar in het bijzonder op spannende momenten, de samenhang / het grotere plaatje van de samenleving schetsen. Ik merk dat het mijn collega's helpt als ik, bij aanspreken op hun werk of houding, hun acties doorvertaal naar de toekomstdroom die we hebben. En dat kan heel concreet en is leuk om te doen. 5. Wensen ten aanzien van ondersteuning Aan de leidinggevenden is gevraagd wat hen zou kunnen helpen om nog beter in positie te komen om de gewenste veranderingen in de organisatie tot uitvoering te brengen. Ook bij deze vraag hebben weer veel leidinggevenden (91%) de moeite genomen om een antwoord te formuleren. Wat leidinggevenden willen, is duidelijkheid. Het woord duidelijk of helder komst maar liefst 25 keer voor in de antwoorden van leidinggevenden. En als het woord duidelijk of wenselijk niet wordt genoemd, wordt in andere bewoordingen wel om duidelijkheid gevraagd. Leidinggevenden willen een heldere koers en visie, directere en eenduidige informatie over de toekomst en meer duidelijkheid en steun voor de eigen positie als leidinggevenden. Bij deze vraag wordt verder volstaan met de toelichtingen van de leidinggevenden zelf. De citaten van de centrale leidinggevenden en decentrale leidinggevenden worden apart vermeld omdat de duidelijkheid die decentraal wil toch van iets andere orde is en nog wat meer uitgesproken is dan die van centrale leidinggevenden. centrale leidinggevenden willen: Heldere koers en visie vanuit de directie. Het juiste verhaal opnieuw definiëren, stick to the plan. Veel meer dan nu besluiten plaatsen in de context van de toekomstige organisatie. Duidelijke visie en richting geven aan organisatie door directie en lijnmanagement, deze helder en transparant communiceren en tot slot daadkracht bij besluitvorming. De wens om directer geïnformeerd te worden over toekomstige organisatieontwikkelingen. BIJLAGE B: resultaten schriftelijke enquête middenkader Hoofdstuk: Wensen ten aanzien van ondersteuning 1 1

58 Voorbeeldgedrag van bovenaf en op hetzelfde niveau, te vaak spreek ik mensen nu aan op gedrag die vervolgens met tal van voorbeelden komen van vergelijkbaar gedrag van collega's. De heldere wetenschap waar ik in de toekomst van ben. Als leidinggevenden elkaar helpen in het managen van verwachtingen. Op een aantal fronten niet alleen reactief op zaken ingaan. Heldere bevoegdheden en duidelijk werkgebied waarin ik met enige vrijheid kan werken, met vertrouwen van het hoger management. decentraal leidinggevenden willen: Duidelijkheid, realisme, eerlijkheid vanuit de directie. Een veel meer zichtbare directie, die duidelijk maakt dat dit de komende tijd de koers is van de VRH. Meer duidelijkheid krijgen omtrent de koers. Hoe meer duidelijkheid, hoe beter iemand bereid is om te luisteren. Weten waar we naar toe gaan. Als ik die duidelijkheid niet heb hoe kan ik het dan overbrengen, daadkracht en niet huilen en het weer anders gaan doen. Nog meer heldere voorbeelden schetsen, en vertellen wat de eventuele consequenties zijn als we niet veranderen. Begrip en duidelijkheid van hogerhand. Eenduidigheid en aansturing van de HIB's. Hierdoor ontstaat er geen "scheefgroei" tussen de verschillende clusters. Duidelijke en de zelfde informatie, sommige leidinggevenden worden slecht of niet goed geïnformeerd en andere weten overal van. Meer duidelijkheid vanuit het MT naar leidinggevend en niet het ene MT lid zegt dit en vervolgens is er weer een ander MT lid die denkt dat hij hoger is en het gaat weer anders worden. Kritische succesfactoren voor het implementeren van veranderingen Aan de leidinggevenden is gevraagd wat zij als kritische succesfactoren zien voor het implementeren van de van de organisatieveranderingen. In tabel 9 een overzicht van de items waaruit een keuze kon worden gemaakt en de antwoorden van de leidinggevenden. Tabel 9: kritische succesfactor voor het implementeren van de organisatieveranderingen Kritische succesfactor Leidinggevend centraal Leidinggevend decentraal Overgaan tot concretiseren van plannen 64% 83% Meer voorbeeldgedrag door alle leidinggevenden 57% 48% Medewerkers die goed zijn in hun vak en goede ideeën hebben meer ruimte geven 50% 45% Vergroten verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers voor het gehele 75% 79% bedrijf De onontkoombaarheid van de verandering duidelijker maken 89% 83% Meer voorbeeldgedrag door directie 93% 93% Meer tijd besteden aan medewerkers 75% 93% Cultuuromslag maken naar een meer naar buiten gericht bedrijf 55% 69% Vergroten veranderbereidheid op de werkvloer 82% 69% De meeste factoren worden door een groot deel van de leidinggevenden als belangrijk gezien voor het implementeren van de organisatieveranderingen. Voor alle leidinggevenden is meer voorbeeldgedrag door directie genoemd als de belangrijkste kritische succesfactor. Het duidelijker maken van de onontkoombaarheid van de veranderingen staat ook in de top drie van succesfactoren BIJLAGE B: resultaten schriftelijke enquête middenkader Hoofdstuk: Wensen ten aanzien van ondersteuning 1 2

59 van beide categorieën leidinggevenden. Hierna de belangrijkste kritische succesfactoren per categorie leidinggevende nog even op een rij: Top 4 belangrijkste kritische succesfactoren decentraal leidinggevenden: 1) meer voorbeeldgedrag door directie (93%) 2) meer tijd besteden aan medewerkers (93%) 3) overgaan tot concretiseren van plannen (83%) 4) de onontkoombaarheid van de verandering duidelijker maken (83%) Top 3 belangrijkste kritische succesfactoren centraal leidinggevenden: 1) Meer voorbeeldgedrag door directie (93%) 2) De onontkoombaarheid van de verandering duidelijker maken (89%) 3) Vergroten veranderbereidheid op de werkvloer ( 82%) 6. Positieve aspecten van de veranderingen Tot slot is aan de leidinggevenden gevraagd een positief punt te benoemen in relatie tot de ingezette veranderingen binnen de brandweer Haaglanden. De antwoorden van de decentrale en centrale leidinggevenden worden apart besproken. Van de decentrale leidinggevenden kan een kwart (nog) geen positieve punten noemen in relatie tot de ingezette veranderingen. Vier leidinggevenden kunnen niet meer benoemen dan dat het ondanks de reorganisatie nog steeds lukt om de boel draaiende te houden. De overige decentrale leidinggevenden (60%) benoemen positieve aspecten van het veranderen, zoals het draaien op diverse posten, samenwerking binnen de regio en nieuwe uitdagingen voor leidinggevenden zelf of voor andere collega s. Leidinggevenden zijn positief over de vernieuwingen en pilots waarbij zij betrokken zijn geweest. Hierna een selectie uit de antwoorden van de leidinggevenden als toelichting en uitwerking van de positieve voorbeelden: samenwerking binnen de regio Het is goed om op diverse posten te draaien, het houdt mij scherp en gemotiveerd. Men heeft de boel goed door elkaar gegooid, we hebben geen eigen koninkrijkjes meer. Geen gemeentegrenzen meer (integratie van alle medewerkers). De veranderde cultuur, het los laten van het gemeentelijke en het oppakken van het regionale. De positieve invloeden van andere korpsen waardoor wij uiteindelijk beter worden. betrokkenheid bij vernieuwingen Voor sommige collega's nieuwe mogelijkheden, uitdagingen. De manier waarop de pilots werken in relatie tot vernieuwde repressie. Verder de vermenging van personeel, dit is positief alleen in mijn ogen en beleving te rigoureus. De rop dagen vind ik positief. De diverse projecten die we als post krijgen via de regio, zoals het inbouwen van voertuigen, brandveilig leven containers verzorgingsunits, en het ontwikkelen en fabriceren van ademluchtcontainers. De pilot brandweer motor als zeer positief ervaren, maatwerk leveren en veel positieve reactie van onze partners (ambulance, politie) en klanten. Ervaren als weer bezig zijn met je vak een uitdragen aan anderen. De leidinggevenden die meer centraal in de organisatie werkzaam zijn, noemen ( één leidinggevende uitgezonderd) allemaal een positief voorbeeld in relatie tot de ingezette veranderingen. De positieve BIJLAGE B: resultaten schriftelijke enquête middenkader Hoofdstuk: Positieve aspecten van de veranderingen 1 3

60 voorbeelden hebben te maken met een toegenomen samenwerking, betrokkenheid bij vernieuwingen en het vertrouwen dat medewerkers en leidinggevenden krijgen om hun werk en vernieuwingen uit te voeren. Hierna een selectie uit de antwoorden: samenwerking in- en extern De samenwerking over de gemeentegrenzen met de gemeenten zelf, het stroomlijnen van de werkprocessen daarbij, het werken als "communicerende vaten" bij lokaal groot werkaanbod. De samenwerking tussen medewerkers en leidinggevenden van brandweerzorg en bedrijfsvoering verloopt steeds positiever. vernieuwing De beweging die wij maken met vernieuwde repressie (werkwijze, proces en uitkomsten) is iets waar ik echt trots op ben en waar we een voorbeeld voor andere regio's in zijn. Ik ben trots op de diverse activiteiten door zowel OD als risicobeheersing, dat er meer naar buiten wordt opgetreden richting burgers over (brand)veiligheid. Activiteiten zoals Jong VRH verkleinen de afstand tussen kazernes/kantoor, beroeps/vrijwillig, risicobeheersing/ incidentbestrijding. Vernieuwing repressie, leveren van zorg op maat daar waar nodig. En als we niet bezig zijn met het repressieve product 'de straat op' om zichtbaar te zijn en (brand)veiligheid te promoten. ruimte en vertrouwen voor leidinggevenden Trots op de voortrekkers in de veranderingen, die de positiviteit weten vast te houden en uit te dragen. Positief dat we een OR hebben die meedenkt en ruimte geeft. Voorlopende medewerkers worden rolmodellen, helden. Mooi om te zien. Het inrichtingsteam krijgt ruimte om invulling te geven aan veranderingen. De ruimte die leidinggevende gegeven wordt om de eigen afdeling in te richten, te verbeteren en te ontwikkelen. De ambitie om een organisatie te zijn die zijn mensen vertrouwen en verantwoordelijkheid geeft. Ik merk dat na een gezamenlijk afgesproken 'opdracht' (de visie, meerjarenaanpak) ik die vrijheid en het vertrouwen heerlijk vind en erg serieus neem. BIJLAGE B: resultaten schriftelijke enquête middenkader Hoofdstuk: Positieve aspecten van de veranderingen 1 4

61 Vragenlijst voor leidinggevenden Bijlage C In dit deel van het onderzoek richten we ons op alle leidinggevenden van het niveau van bevelvoerder tot en met commandant. Met de leden van de directie zijn interviews gehouden. We bevinden ons in een overgangssituatie en niet alle leidinggevenden weten of ze in de nieuwe organisatie leidinggevende zullen blijven. Ook functiebenamingen en organisatieonderdelen die we in de vragenlijst gebruiken zijn niet altijd in lijn met de nieuwe situatie. We gaan ervan uit dat u zich kunt indelen in een antwoordcategorie. Indien u geen keuze kunt maken of iets anders in wilt vullen, is daarvoor ruimte bij de categorie anders, namelijk. Toelichting invullen vragenlijst Wilt u de vragenlijst voordat u deze gaat invullen eerst even op uw eigen computer opslaan! In de vragenlijst wordt gewerkt met hokjes en met tekstvakjes. In de hokjes kunt u met een muisklik het antwoord van uw keuze aankruisen. Indien u uw antwoord wilt wijzigen, klikt u nog een keer waarna het kruisje verdwijnt en u een ander antwoord aan kunt kruisen. In het tekstvakje kunt u onbeperkt een antwoord of toelichting geven. Klik met de muis op het vakje en u kunt aan de slag. Indien er vragen zijn, kunt u uiteraard contact met mij opnemen. Urmie Enting 1. Kunt u aangeven binnen welk onderdeel van de brandweer Haaglanden u werkzaam bent? (indien u voor meerdere onderdelen werkt, kunt u meer dan 1 vakje aankruisen) Centrale Taken/Bedrijfsvoering Archipel Centrum Delft Haagse hout Laak Leidschendam Leidschenveen Loosduinen Midden- Delfland Oosterheem Pijnacker-nootdorp Rijswijk Scheveningen Stadshart Wassenaar Westland Anders, namelijk 2. In welke functie bent u werkzaam/aangesteld? Afdelingshoofd Bevelvoerder Commandant Hoofd Incidentbestrijding Plv. ploegchef Ploegchef Teamhoofd Andere functie, namelijk 3. Wat is uw oordeel over de ingezette veranderingen bij de brandweer Haaglanden? Zeer positief Positief Neutraal Negatief Zeer negatief Ruimte om uw antwoord nader toe te lichten 4. Hebt u een duidelijk beeld van de toekomst van de organisatie? Ja Deels Nee BIJLAGE C_ Vragenlijst middenkader Hoofdstuk: Fout! Geen tekst met de opgegeven stijl in het document. 1

62 5. Welke van de onderstaande doelen ziet u als belangrijk voor de organisatie? Organisatiedoelen Belangrijk? 1. Vernieuwde repressie, meer maatwerk in brandbestrijding 2. Brandweer in de wijk, breder inzetbaar en meer onderdeel van de wijk 3. Brandveilig Leven, meer aandacht op voorkomen van branden 4. Meer Maatschappelijk rendement, aandacht voor efficiënte besteding van overheidsgeld 5. Samenwerking van de vroegere lokale korpsen in één brandweer Haaglanden 6. Meer samenwerking met andere (publieke) organisaties 7. Meer aandacht voor de inhoud van het vak 8. Anders, namelijk Heel belangrijk Belangrijk Neutraal onbelangrijk Heel onbelangri jk BIJLAGE C_ Vragenlijst middenkader Hoofdstuk: Fout! Geen tekst met de opgegeven stijl in het document. 2

63 6. Hoe schat u de realisering van deze doelen in? Hoe haalbaar/onhaalbaar zijn ze volgens u? Organisatiedoelen haalbaar? 1. Vernieuwde repressie, meer maatwerk in brandbestrijding 2. Brandweer in de wijk, breder inzetbaar en meer onderdeel van de wijk 3. Brandveilig Leven, meer aandacht op voorkomen van branden 4. Meer Maatschappelijk rendement, aandacht voor efficiënte besteding van overheidsgeld 5. Samenwerking van de vroegere lokale korpsen in één brandweer Haaglanden 6. Meer samenwerking met andere (publieke) organisaties 7. Meer aandacht voor de inhoud van het vak 8. Anders, namelijk Zeer haalbaar haalbaar Neutraal Gaat moeilijk worden Onhaalb aar Zeer haalbaar haalbaar Neutraal Gaat moeilijk worden 7. Ervaart u op dit moment knelpunten en obstakels in het veranderingsproces? Ja Deels Nee BIJLAGE C_ Vragenlijst middenkader Onhaalbaa r 8. Wat is het belangrijkste knelpunt dat u op dit moment ervaart in relatie tot de ingezette organisatieverandering? 9. Kunt u aangeven in welke mate u het eens of oneens bent met de volgende knelpunten in relatie tot de ingang gezette veranderingen binnen brandweer Haaglanden? Knelpunten 1. Er is onvoldoende aansturing van leidinggevenden door de directie 2. Er wordt te weinig duidelijk gemaakt aan leidinggevenden waar de organisatie in de toekomst naar toe moet Helemaal eens eens Neutraal Oneens Helemaal oneens Hoofdstuk: Fout! Geen tekst met de opgegeven stijl in het document. 3

64 3. Het belang van de veranderingen wordt onvoldoende gezien door leidinggevenden 4. Leidinggevenden worden te weinig betrokken bij de verandering 5. Er verandert teveel tegelijk 6. De directie heeft makkelijk praten, wij als leidinggevenden moeten het wel allemaal zelf zien te realiseren 7. De veranderingen zijn geen verbeteringen voor leidinggevenden 8. Als leidinggevende ervaar ik weerstand van de werkvloer 9. De werkvloer wordt onvoldoende aangestuurd door leidinggevenden 10. De veranderingen zijn geen verbeteringen voor de werkvloer 11. Het is moeilijk om de werkvloer mee te nemen in het veranderproces 12. Medewerkers hebben te weinig invloed op de veranderingen 13. Medewerkers voelen zich niet serieus genomen 14. Opgebouwde zekerheden vervallen 15. Anders, namelijk: Helemaal eens BIJLAGE C_ Vragenlijst middenkader eens Neutraal Oneens Helemaal oneens 10. Wat doet u vanuit uw functie als leidinggevende om doelstellingen, veranderingen te realiseren? Kunt u een voorbeeld geven van iets dat volgens u goed werkt? Hoofdstuk: Fout! Geen tekst met de opgegeven stijl in het document. 4

65 11. Welke van de genoemde vaardigheden ziet u als belangrijk of onbelangrijk voor leidinggevenden in relatie tot het doorvoeren van organisatieveranderingen? Vaardigheden van Leidinggevenden in relatie tot het doorvoeren van de organisatieveranderingen 1. Voorbeeldgedrag 2. Duidelijk communiceren 3. Veel persoonlijk contact 4. Regelmatig overleg 5. Inleving in anderen 6. Zorgen dat iedereen er bij blijft 7. Open en direct optreden 8. Samenwerken, elkaar steunen en helpen 9. Heldere koers uitzetten 10. Integer handelen 11. Leidinggeven vanuit eigen kracht en overtuiging 12. Anders, namelijk Zeer belangrijk Zeer belangrijk Belangrijk neutraal Onbelangrijk Zeer onbe langr ijk Belangrijk neutraal Onbelangrijk Zeer onbel angrij k 12 Wat zou u als leidinggevende kunnen helpen om nog beter in de positie te komen om de gewenste veranderingen in de organisatie tot uitvoering te brengen? 13. Welke van de genoemde items ziet u als kritische succesfactor voor het implementeren van de organisatieveranderingen? Kritische succesfactor Ja Nee 1. De onontkoombaarheid van de verandering duidelijker maken 2. Cultuuromslag maken naar een meer naar buiten gericht bedrijf 3. Vergroten veranderbereidheid op de werkvloer 4. Meer voorbeeldgedrag door directie 5. Meer voorbeeldgedrag door alle leidinggevenden 6. Overgaan tot concretiseren van plannen 7. Medewerkers die goed zijn in hun vak en goede ideeën hebben meer ruimte geven 8. Meer tijd besteden aan medewerkers 9. Vergroten verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers voor het gehele bedrijf 10. Anders, namelijk BIJLAGE C_ Vragenlijst middenkader Ja Nee Hoofdstuk: Fout! Geen tekst met de opgegeven stijl in het document. 5

66 14. Wat is volgens u de huidige cultuur in de organisatie? Wilt u per rij, door een kruisje te plaatsen in een van de vijf vakjes, aangeven welke omschrijving u het meest van toepassing vindt op de huidige organisatie, in totaal dus 15 vakjes aanvinken. 1. Ieder voor zich (locale brandweer) Samen voor iedereen (brandweer Haaglanden) 2. Naar binnen gericht Naar buiten gericht 3. Gesloten Open 4. Behoudend Vernieuwend 5. Repressief Proactief 6. Hecht team binnen de ploeg/afdeling Verbindend vakmanschap 7. Focus op hoe goed het vroeger was Focus op hoe goed we het hebben 8. Focus op uitruk Maatwerk leveren Een gesloten bedrijf Uniformiteit Over elkaar praten Je ding doen Strikte leiding Onveilig Taakgericht Ruimte voor opmerkingen of aanvullingen over de huidige cultuur BIJLAGE C_ Vragenlijst middenkader Een open bedrijf Diversiteit Met elkaar praten Klantgericht Ruimte voor Inspraak Veilig Mensgericht Hoofdstuk: Fout! Geen tekst met de opgegeven stijl in het document. 6

67 15. Wat is volgens u de gewenste cultuur in de organisatie Wilt u per rij, door een kruisje te plaatsen in een van de vijf vakjes, aangeven welke omschrijving u het meest van toepassing vindt op de gewenste cultuur in de organisatie, in totaal dus 15 vakjes aanvinken. 1. Ieder voor zich (locale brandweer) Samen voor iedereen (brandweer Haaglanden) 2. Naar binnen gericht Naar buiten gericht 3. Gesloten Open 4. Behoudend Vernieuwend 5. Repressief Proactief 6. Hecht team binnen de ploeg/afdeling Verbindend vakmanschap 7. Focus op hoe goed het vroeger was Focus op hoe goed we het hebben 8. Focus op uitruk Maatwerk leveren Een gesloten bedrijf Uniformiteit Over elkaar praten Je ding doen Strikte leiding Onveilig Taakgericht Ruimte voor opmerkingen of aanvullingen over de gewenste cultuur BIJLAGE C_ Vragenlijst middenkader Een open bedrijf Diversiteit Met elkaar praten Klantgericht Ruimte voor Inspraak Veilig Mensgericht Hoofdstuk: Fout! Geen tekst met de opgegeven stijl in het document. 7

68 16. Kunt u een positief punt in relatie tot de ingezette veranderingen binnen brandweer Haaglanden benoemen. Iets waar u trots op bent of als plezierig of positief ervaart? 17 Tot slot: heeft u nog iets wat u kwijt wilt in relatie tot het onderzoek? Dit was de laatste vraag, u kunt de vragenlijst nu opslaan en als bijlage retour sturen. Veel dank voor het invullen van de vragenlijst! BIJLAGE C_ Vragenlijst middenkader Hoofdstuk: Fout! Geen tekst met de opgegeven stijl in het document. 8

69 BIJLAGE D Conclusies uit het onderzoek meningen en ervaringen van directie en het middenkader Urmie Enting ( ) In dit document worden de conclusies naar aanleiding van de onderzoeksresultaten nader uitgewerkt en toegelicht.

70 Inhoud 1. Inleiding Conclusies interviews directie Concretiseren doelen Er zijn veel knelpunten, Directie heeft de sleutel voor de oplossing Weerstand verminderen De uitdaging aangaan om koplopers te zoeken Conclusies schriftelijke vragenlijst middenkader de werkvloer is minder positief over veranderingen Het beeld van de toekomst is nog niet duidelijk Er is steun voor de meeste doelen Meer aandacht voor brandveilig leven en brandweer in de wijk Het meekrijgen van de werkvloer knelpunten die kunnen worden aangepakt... 7 BIJLAGE D_ Conclusies uit het onderzoek Hoofdstuk: Inleiding 1

71 1. Inleiding In dit document worden de conclusies naar aanleiding van de onderzoeksresultaten nader uitgewerkt en toegelicht. Voor de volledige rapportages van de deelonderzoeken wordt verwezen naar Bijlage A, Resultaten interviews met de directieleden en bijlage B, Verslag uitkomsten schriftelijke vragenlijst. De onderzoeksresultaten zijn in bijlagen uitgebreid aan de orde gekomen. 2. Conclusies interviews directie De directie van Brandweer Haaglanden bestaat uit vijf personen. Op basis van de interviews met de leden van de directie kan worden geconcludeerd, dat de directie in alle opzichten, duidelijk de motor is achter de veranderingen in de organisatie. Er zit een verhaal achter het waarom van de veranderingen. De doelen en het toekomstbeeld worden met overtuiging ingevuld. De verbondenheid van de leden met de organisatie en de ingezette veranderingen is groot. Het valt wel op dat er verschillende accenten worden gelegd in de beschrijving van de noodzaak en het belang van de verandering en ook weer bij het beeld van de toekomst en de realisering van de doelen. Het is niet aan te geven of dit een zwakte of juist een sterkte is van de directie. Er is sprake van een collegiale directie bij Brandweer Haaglanden. Men is samen verantwoordelijk voor het geheel en geeft elkaar steun en rugdekking. Als de directie echt te werk gaat onder het motto Eén voor allen, allen voor één kan het heel krachtig zijn om binnen het team divers te denken, verschillende accenten leggen te en ruime mogelijkheden te zien. Met een brede focus is het voor de directie in principe mogelijk om op een breed scala aan doelen te kunnen koersen Concretiseren doelen Concretiseren doelen mogelijk en zinvol om medewerkers mee te nemen in de verandering De verschillende invalshoeken en accenten van de leden van de directie kunnen er mogelijk ook toe hebben geleid dat de koers voor de rest van de organisatie nog niet eenduidig en duidelijk is. Het is ook mogelijk dat, vanwege de top-down veranderstrategie, de leden van de directie langer de tijd hebben gehad om zich de visie en doelen meer eigen te maken, en hebben ook al een concretiseringsslag gemaakt in de eigen visie over de doelen. De onderzoeksresultaten wijzen in beide richtingen. Het verhaal van de directie is krachtig en overtuigend en de directieleden vullen elkaar aan, maar er zitten bijvoorbeeld rond het onderwerp verhoging van het maatschappelijk rendement, zeker nog wat onduidelijkheden in de te volgen koers. De directie geeft aan dat de doelen haalbaar zijn maar dat nu wel echt de volgende stap moet worden gezet. Namelijk het meekrijgen van de medewerkers in de verandering. Het verdient aanbeveling om met alle kennis die er inmiddels is, een hernieuwde visie te schrijven en te communiceren die specifiek bedoeld is voor het krijgen van commitment van het middenkader en de werkvloer. De directie is zelf de bedenker van de strategie en heeft vanwege de top-down veranderstrategie, een grote voorsprong op de rest van de organisatie die nog niet zoveel tijd en kansen hebben gehad om het nieuwe denken eigen te maken. Aandacht voor visie en doelen van de BIJLAGE D_ Conclusies uit het onderzoek Hoofdstuk: Inleiding 2

72 verandering blijven in deze fase van de verandering ook van groot belang voor het verkrijgen van commitment Er zijn veel knelpunten Er zijn veel knelpunten, dat maakt het lastig om de vernieuwingen in te voeren In de interviews met de directieleden worden veel knelpunten benoemd. Dit maakt het lastig om te focussen en de vernieuwingen door te voeren. De directieleden hebben samen wel een heel volledig beeld van alle knelpunten. De directieleden zijn in hun persoonlijke karakters en ook voor wat betreft hun visies en invalshoeken heel verschillend. Als de directie zich hier bewust van is kan ze een potentieel krachtig veranderteam vormen. De directieleden signaleren samen een breed scala aan knelpunten. Hieruit kunnen we afleiden dat de directie goed op de hoogte is van de stand van zaken, kansen en knelpunten die samenhangen met het doorvoeren van de organisatieveranderingen. Een grondige analyse brengt de oplossing in principe ook dichtbij. Wellicht is de directie zich bewust van haar positie en de diversiteit aan invalshoeken en talenten binnen het team. Als dat nog niet het geval is, kunnen de onderzoeksbevindingen op dit punt een stimulans zijn om als een krachtig veranderteam de vernieuwingen door te voeren Directie heeft de sleutel voor de oplossing Directie heeft de sleutel voor de oplossing in eigen hand Er is een grote diversiteit aan knelpunten naar voren gekomen uit de interviews met de directie. Een deel van de knelpunten bevat informatie over de start van de verandering en/of gaat om zaken die niet te beïnvloeden zijn. Achtergrondinformatie kan zinvol zijn voor de communicatie van het verhaal en het vergroten van het draagvlak voor de verandering. Opvallend is dat de directie voor een deel de oplossing van knelpunten zelf in handen heeft. In principe geldt dit voor de meeste knelpunten die genoemd zijn bij het leiderschap. Deze knelpunten kunnen door de directie zelf worden opgepakt: medewerkers meer meenemen in de verandering, eigenaarschap meer loslaten, medewerkers meer voeden met informatie, meer contact leggen met de werkvloer, veranderdoelstellingen concretiseren. Het beter in positie brengen van het middenkader zal de weerstand doen afnemen. Ook bij de kritische succesfactoren die de leden van de directie benoemen zijn er van de zes genoemde factoren, vier kritische succesfactoren die de directie zelf in de hand heeft, namelijk overgaan tot daadwerkelijke implementatie, het middenkader in positie brengen, eenduidig handelen vanuit de directie en het tonen van voorbeeldgedrag door de directie. BIJLAGE D_ Conclusies uit het onderzoek Hoofdstuk: Conclusies interviews directie 3

73 2.4. Weerstand verminderen Weerstand verminderen door actieve betrokkenheid bij de vernieuwing Uit de schriftelijke vragenlijst onder alle leidinggevenden, met uitzondering van de directie, kunnen we de conclusie trekken dat betrokkenheid (dichter bij het vuur zitten) het draagvlak voor de verandering vergroot. Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat de centraal leidinggevenden die veel dichter bij de directie zitten en ook al veel meer betrokken zijn bij de uitvoering, op alle punten al veel positiever zijn over het veranderingproces en de doelstellingen van de verandering meer steunen. Het valt ook op dat de decentraal leidinggevenden (ploegchefs en bevelvoerders) die positieve aspecten naar voren brengen, vaak zelf actief betrokken zijn geweest bij pilots of andere vernieuwingen. Dat geldt ook voor de centraal leidinggevenden, maar die zijn dan ook al meer betrokken bij het veranderproces De uitdaging aangaan om koplopers te zoeken De uitdaging aangaan om koplopers te zoeken De brandweer is een specifieke organisatie voor wat betreft de samenstelling van het personeelsbestand. Een ruime meerderheid (70% van het personeel) werkt als beroeps of vrijwilliger in de operationele dienst. De vrijwilligers draaien deels diensten op de kazerne of worden opgepiept als er een calamiteit is. De beroeps draaien 24-uursdiensten. De beroeps en vrijwilligers werken verspreid over 24 verschillende brandweerposten. De ploegchefs en bevelvoerders geven leiding aan de werkvloer en maken er ook deel van uit. Zij werken dus doorgaans ook in 24-uursdiensten waardoor het contact met de leiding en de medewerkers op kantoor (maken van afspraken, vergaderen) moeilijk is. Dit is één van de lastige aspecten voor wat betreft het aansturen en betrekken van het middenkader bij het veranderproces. Een ander aspect is de specifieke positie van de ploegchef (en bevelvoerder). Hij maakt deel uit van het hechte team, maar moet tegelijkertijd boven het team staan en leiding kunnen geven aan verandering. De positie van deze functionaris is dus moeilijk, en daar komt bij dat op de werkvloer de verandering het minst als verbetering wordt gezien. De directie heeft het middenkader echt nodig; de ploegchef speelt daarin een belangrijke rol. Het meekrijgen van de ploegchefs is de uitdaging voor de directie. Het middenkader dat actief betrokken is bij de verandering is positief. Nu is het de uitdaging voor de directie om meer mensen mee te nemen in de verandering, terwijl juist gesignaleerd word dat een groot deel dat niet wil of er niet warm voor loopt. De directie schat in dat er nog winst te behalen is door betere informatie te verstrekken over nut en noodzaak van de verandering. Dit is een relatief eenvoudig actiepunt en zou dus snel kunnen worden opgepakt. Een ander punt is om mensen te verleiden om actief te worden. Wellicht en er kan nog wat strategischer worden gekeken wie de koplopers kunnen zijn in de verandering. Hierbij kan gedacht worden aan personen maar ook teams die een voortrekkersrol kunnen en willen gaan vervullen. BIJLAGE D_ Conclusies uit het onderzoek Hoofdstuk: Conclusies interviews directie 4

74 3. Conclusies schriftelijke vragenlijst middenkader Conclusies uit het onderzoek onder het middenkader worden hierna beschreven de werkvloer is minder positief over veranderingen Hoe dichter bij de werkvloer hoe minder positief men is over de veranderingen Hoe dichter bij de werkvloer hoe lager de respons. Van de decentraal leidinggevenden heeft 32% meegewerkt aan het onderzoek en van de centraal leidinggevenden 76%. Op basis van de activiteiten ter verhoging van de respons is de indruk ontstaan dat de lage respons deels te maken heeft met het onderwerp van de vragenlijst. Er is weerstand tegen de organisatieverandering. Dit blijkt ook uit de onderzoeksgegevens en in ieder geval is duidelijk dat de decentraal leidinggevenden minder positief oordelen over de ingezette veranderingen. Van de decentraal leidinggevenden oordeelt een vijfde positief, de rest neutraal of negatief. De centraal leidinggevenden, de leidinggevenden die dichter bij de directie werkzaam zijn, oordelen heel positief (89% positief, 11% neutraal en niemand geeft een negatief oordeel). De betreffende leidinggevenden laten merken dat zij de noodzaak van de verandering voor de organisatie zien en steunen. De neutrale en negatieve beoordelingen hangen niet samen met de koers van de verandering. In de toelichtingen hebben de leidinggevenden hun negatieve en neutrale beoordeling toegelicht door aan te geven dat zij vooral kanttekeningen maken bij de wijze waarop de veranderingen zijn ingezet: te veel tegelijk, onduidelijkheden en zorgen over de motivatie van de werkvloer Het beeld van de toekomst is nog niet duidelijk Het beeld van de toekomst is nog niet duidelijk Er is niet veel kritiek op de ingezette koers van de verandering, maar uit het onderzoek blijkt wel dat er onduidelijkheden zijn voor wat betreft het toekomstbeeld van de organisatie. Er is nog een groot deel van de leidinggevenden dat aangeeft dat het beeld van de toekomst van de organisatie slechts deels of niet duidelijk is. Ruim de helft van de centraal leidinggevenden en driekwart van de decentraal leidinggeven benoemen deze onduidelijkheid Er is steun voor de meeste doelen Er is steun voor de meeste doelen van de organisatie De doelen die centraal staan bij de veranderingen van brandweer Haaglanden krijgen veel steun. Vrijwel alle doelen krijgen veel steun van de leidinggevenden. De centraal leidinggevenden beoordelen alle doelen in ruime meerderheid als zeer belangrijk. De decentraal leidinggevenden oordelen ook heel positief; er zijn maar twee doelen die (nog) niet de steun hebben van een meerderheid. Brandweer in de wijk en brandveilig leven worden als neutraal of onbelangrijk BIJLAGE D_ Conclusies uit het onderzoek Hoofdstuk: Conclusies schriftelijke vragenlijst middenkader 5

75 beoordeeld. Belangrijk hierbij is dat brandveilig leven eerder als neutraal dan als onbelangrijk wordt gekenmerkt Meer aandacht voor brandveilig leven en brandweer in de wijk Meer aandacht voor brandveilig leven en brandweer in de wijk Uit het onderzoek blijkt dat er een sterke samenhang is tussen het belang dat aan de organisatiedoelen wordt gehecht en de inschatting van de haalbaarheid van deze doelen. Het is aannemelijk dat een beter verhaal over deze doelen en de haalbaarheid (wat wil de organisatie hiermee) kan helpen om het draagvlak voor deze doelen te vergroten. Dit geldt voor brandweer in de wijk, brandveilig leven en voor meer maatschappelijk rendement. De laatste wordt in ruime mate als belangrijk gezien, maar de haalbaarheid wordt in mindere mate gezien Het meekrijgen van de werkvloer Het meekrijgen van de werkvloer wordt als belangrijk knelpunt gezien Leidinggevenden werkzaam op centraal niveau ervaren in mindere mate en in minder sterke mate knelpunten ten aanzien van de veranderingen in de organisatie dan de decentraal leidinggevenden. Maar over de aard van de knelpunten is er wel overeenstemming. Knelpunten die samenhangen met het meekrijgen van de werkvloer worden als belangrijk knelpunt gezien. BIJLAGE D_ Conclusies uit het onderzoek Hoofdstuk: Conclusies schriftelijke vragenlijst middenkader 6

76 4. knelpunten die kunnen worden aangepakt knelpunten die door de directie kunnen worden aangepakt Op basis van de onderzoeksresultaten is het advies aan de directie om de volgende knelpunten op te pakken: Duidelijkheid verschaffen: Het juiste verhaal opnieuw definiëren, stick to the plan Het middenkader verleiden om mee te gaan doen, meedoen leidt tot positiviteit Directie inzetten en benutten als sterk veranderteam Een deel van de knelpunten is wellicht moeilijk aan te pakken omdat er weinig aan op te lossen is. Hierbij kan gedacht worden aan weerstanden die samenhangen met het vervallen van opgebouwde zekerheden. Het gaat hier om ontwikkelingen waarvoor in principe moeilijk enthousiasme te verwachten is. Op basis van het onderzoek naar de knelpunten is de belangrijkste rode draad dat het aan voldoende duidelijkheid ontbreekt. Het verschaffen van duidelijk is een invalshoek die kan worden uitgewerkt. Op basis van de interviews met de directie is te concluderen dat er een duidelijk verhaal kan worden gecommuniceerd en dat het duidelijker kan dan nu het geval is. Het verdient aanbeveling de geluiden van het middenkader hierin serieus te nemen. De centrale conclusie uit het onderzoek is de roep om duidelijkheid. Het middenkader geeft ook aan dat zij deze duidelijkheid willen en nodig hebben. De knelpunten die samenhangen met weerstand tegen de veranderingen zijn moeilijker aan te pakken. Maar ook hier geldt dat het verschaffen van duidelijkheid zal helpen om de noodzaak van de verandering te blijven benadrukken en de acceptatie zal doen verhogen. Er is onder het middenkader veel steun voor de koers. Doelen die al wat langer op de agenda staan zoals samenwerking van de vroegere lokale korpsen in één brandweer Haaglanden krijgen opmerkelijk veel steun. Maar ook de wat nieuwere doelen en best complexe doelen zoals bijvoorbeeld verhoging van maatschappelijk rendement worden al als belangrijk gezien. Het complexe onderdeel van de veranderingen, het omgaan met de weerstand en het doorvoeren van veranderingen op de werkvloer, benadrukt het belang van het faciliteren van het middenkader bij het doorvoeren van de veranderingen. Uit de interviews met de leden van de directie blijk dat de directie ziet dat het middenkader in een moeilijk positie zit. De directie ziet dat er nog te weinig leidinggevenden zijn die mee willen gaan doen aan de vernieuwing. Het komt er dan ook op aan het middenkader te verleiden om wel mee te gaan. Op basis van de vraag om positieve aspecten van de verandering te benoemen, kan de conclusie worden getrokken dat actief meedoen leidt tot positieve verhalen en positieve ervaringen. Als belangrijkste kritische succesfactoren benoemt het middenkader meer voorbeeldgedrag van de directie, meer tijd besteden aan medewerkers, de onontkoombaarheid van de verandering duidelijk maken en overgaan tot het concretiseren van plannen. Dit zijn de ingrediënten voor vernieuwing. De directie zou op basis van deze bevindingen kunnen overwegen om als strategie er voor te kiezen om meer persoonlijk in contact te komen met het middenkader, in plaats van aansturing via de onderliggende leidinggevende laag. Uit de interviews met de directie komt duidelijk naar voren dat de directie een goed en overtuigend verhaal heeft. Ook komt naar voren dat de diversiteit aan invalshoeken en personen de directie een potentieel sterk veranderteam maakt. De verandering is top-down ingezet. De directie weet waar ze BIJLAGE D_ Conclusies uit het onderzoek Hoofdstuk: knelpunten die kunnen worden aangepakt 7

77 naar toe wil, weet eigenlijk ook al op voorhand heel goed wat de uitkomsten uit dit onderzoek zijn. En weet dus eigenlijk ook wat de sleutels voor het oplossen van de knelpunten zijn. BIJLAGE D_ Conclusies uit het onderzoek Hoofdstuk: knelpunten die kunnen worden aangepakt 8

78 BIJLAGE E Verkenning mogelijkheden middenkader als verbindendefactor binnen Brandweer Haaglanden Plan van aanpak onderzoek U. Enting ( [Geef hier de samenvatting van het document op. De samenvatting is een korte beschrijving van de inhoud van het document. Geef hier de samenvatting van het document op. De samenvatting is een korte beschrijving van de inhoud van het document.]

79 Student Naam: U. Enting Student nr: Opleiding Instituut: Hogeschool Rotterdam Faculteit: Bedrijfskunde, Management Economie en Recht Begeleider: Dhr. J. van Dam (Afstudeerbegeleider) Telefoon: j. Opdrachtgever Organisatie: Brandweer Haaglanden Afdeling: Bedrijfsvoering Begeleiders: mw. M. van der Meijden (beleidsadviseur) BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Inleiding 1

80 Inhoud 1. Inleiding Organisatieprofiel Brandweer Haaglanden Landelijke ontwikkelingen Visie en Strategie Haaglanden Ontwikkelingen Haaglanden Visie Strategie Huidige ontwikkelingen Probleemanalyse Onderzoeksopdracht W-formule Visgraatdiagram i.c.m. DOR model Probleemomschrijving Doelstelling onderzoek Vraagstelling Centrale vraag Deelvragen Onderzoeksvragen Definities en begrippen Onderzoeksactiviteiten Projectgrenzen en beoogd product Onderzoekmodel en onderzoeksstrategie Onderzoekmodel Onderzoeksstrategie Planning Bibliografie BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Inleiding 2

81 1. Inleiding 1.1. Organisatieprofiel Brandweer Haaglanden De brandweer is de instantie die zich bezighoudt met het redden van mens en dier en het voorkomen en bestrijden van brand en het verlenen van hulp bij ongevallen. Tot haar taken behoren ook voorlichting, controle op preventieve maatregelen, brandbestrijding, rampenbestrijding en crisisbeheersing. De overheidsbrandweer was voorheen per gemeente georganiseerd. Een gemeente had een afdeling brandweer die deze taak uitvoerde. Per 1 januari 2014 zijn alle brandweerkorpsen verplicht om in regionaal verband samen te werken. Deze verplichting komt voort uit de wet op de veiligheidsregio's. De Wet veiligheidsregio's (Wvr) is een Nederlandse wet die op 1 oktober 2010 in werking is getreden. Deze wet vervangt de Brandweerwet, de Wet geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen (Wghor) en de Wet rampen en zware ongevallen (Wrzo). De wet bepaalt de taken van het bestuur van een veiligheidsregio en stelt een aantal basiseisen aan de organisatie van de hulpdiensten. De gemeente heeft dan alleen nog een bestuurlijke taak en blijft verantwoordelijk voor de brandweerzorg. In diverse veiligheidsregio's is deze 'regionalisering' al een feit, anderen zijn druk bezig om dit te organiseren. De Wet gemeenschappelijke regelingen (Wgr) is een Nederlandse wet, waarin samenwerkingsverbanden worden geregeld tussen openbare lichamen zoals gemeenten, provincies en waterschappen. ( De Veiligheidsregio kent de volgende organisatieonderdelen, functionarissen en samenwerkingsverbanden: 1) organisatieonderdelen: de regionale brandweer; de GHOR; de gemeenschappelijke meldkamer. 2) functionarissen: de regionaal brandweercommandant; de regionaal geneeskundig commandant; de directeur van de meldkamer; de coördinerend functionaris. 3) De veiligheidsregio werkt samen met de politie in de veiligheidsdirectie. 4) Het Algemeen Bestuur is bevoegd andere organisatieonderdelen in te stellen, andere functionarissen te benoemen en samenwerkingsverbanden aan te gaan. (Haaglanden, 2011) Op 1 januari 2009 is de Gemeenschappelijke Regeling Veiligheidsregio Haaglanden in werking getreden. De Veiligheidsregio Haaglanden (VRH) vormt één van de 25 veiligheidsregio s in Nederland. De gemeenten die deelnemen aan de Gemeenschappelijke Regeling Haaglanden zijn: Den Haag, Delft, Leidschendam-Voorburg, Midden-Delfland, Pijnacker-Nootdorp, Rijswijk, Wassenaar, Westland en Zoetermeer. De Veiligheidsregio Haaglanden is hét orgaan voor fysieke veiligheid, rampenbestrijding en crisisbeheersing in de regio Haaglanden. Deze organisatie omvat brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening en de gemeenschappelijke meldkamer. Alle activiteiten richten zich op het vergroten van veiligheid van de Haaglandse bevolking en de bezoekers van de regio. BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Inleiding 3

82 De Veiligheidsregio Haaglanden werkt nauw samen met de negen gemeenten in de regio Haaglanden, Politie Haaglanden, Provincie Zuid-Holland, de Hoogheemraadschappen in de regio, Rijkswaterstaat, Defensie, ziekenhuizen en vele andere 'partners in veiligheid'. Brandweer Haaglanden maakt samen met de geneeskundige hulpverleningsorganisatie (GHOR) en de gemeenschappelijke meldkamer (MKA) onderdeel uit van de Veiligheidsregio Haaglanden. De focus van het onderzoek is gericht op Brandweer Haaglanden. De GHOR en de MKA vallen buiten de scope van dit afstudeerproject Landelijke ontwikkelingen De brandweerorganisaties in Nederland hebben de laatste jaren te maken gekregen met veranderingen. De snel veranderende wereld van vandaag vraagt van de brandweer steeds grotere aanpassingen, zowel vakinhoudelijk als organisatorische. De financiële aspecten spelen een rol bij die veranderingen. Maar ook veranderingen op vakinhoudelijk gebied, waaronder de toenemende kwaliteitseisen, ontwikkelingen in crisisbeheersing, strengere en complexere regelgeving en de toenemende gevaren voor brandweermensen. Ook organisatorische, al dan niet als gevolg van wettelijke regeling en bepalingen zoals veranderingen die betrekking hebben op de vorming van de veiligheidsregio s, het Arbeidstijdenbesluit, het Functioneel leeftijdsontslag en de rol van de vrijwilligers. Inspelen op deze veranderingen binnen de het bestaand bedrijfsmodel zou leiden tot eindeloze verbeterprojecten met als resultaat een onbetaalbare brandweer. Het bedrijfsmodel van de brandweer heeft in die zin het einde van de levenscyclus bereikt en daarom is vernieuwing noodzakelijk. Ook de financiële aspecten hebben geleid tot deze ontwikkelrichting van de brandweer. Er is in opdracht van de Raad van Regionale Commandanten (RRC), door de commissie Mans onderzoek gedaan naar de financiële staat van de brandweerorganisatie. Uit dat onderzoek is gebleken dat de sterke stijging van de uitgaven van de brandweerorganisaties van de afgelopen jaren, niet meer houdbaar zijn en moeten worden omgebogen. In de loop der jaren zijn kosten toegenomen terwijl dit niet heeft geleid tot een afname van het aantal branden en het aantal slachtoffers. Landelijke visie In opdracht van de Raad van Regionale Commandanten heeft de projectgroep Strategische Reis Brandweer de ontwikkelrichting voor de brandweer bepaald. De concrete opdracht was het uitwerken van een aantal ontwikkelopties voor de brandweer met een eindtermijn rond het jaar 2040; kies één van de ontwikkelopties en leid daaruit de strategie voor de brandweer voor de komende vijf jaar. Landelijk is gekozen voor een bepaalde ontwikkelrichting naar een nieuw bedrijfsmodel. Deze is verwoord in de toekomst visie Brandweer over morgen. De visie tot de periode 2015 is uitgewerkt in de strategische meerjaren- agenda; Brandweer De volgende elementen zijn in dit kader de belangrijkste ontwikkelingen in de periode tot en met Randvoorwaarden: risicodifferentiatie, toepassen technologie en landelijke samenwerking. Richting-dragers: netwerkorganisatie, proactief handelen, maatschappelijk rendement; kennisontwikkeling, zelfredzaamheid, eigen verantwoordelijkheid, veiligheidsbewustzijn, innovatie, taakverbreding, lokale inbedding en burgerparticipatie, visie op brandveiligheid. Ontwikkelingen: visie op crisisbeheersing. BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Inleiding 4

83 Al dit soort zaken moeten leiden tot een brandweerorganisatie met meer rendement: meer veiligheid, tegen minder kosten. De nadruk ligt hierbij op het voorkomen van brand in combinatie met de vernieuwing van repressie, met meer maatwerk en flexibeler brandweer optreden. Kernwoorden hierbij zijn: minder brand, minder slachtoffers, minder schade. Al eeuwen staat de brandweer in hoog aanzien vanwege haar vakkundige en hulpverlenende optreden, wanneer het gaat om het blussen van branden en levensreddend handelen. Het streven naar minder slachtoffers en minder schade door brand, kenmerkt een omslagpunt voor brandweerorganisaties. De visie is er nu op gericht om meer proactief op te treden in plaats van voornamelijk repressief. De brandweer wil daarom ook het veiligheidsbewustzijn en de eigen verantwoordelijkheid van de burger stimuleren. (NVBR, 2010) 2. Visie en Strategie Haaglanden 2.1. Ontwikkelingen Haaglanden De landelijke ontwikkelingen schetsen de inhoudelijke noodzaak tot verandering voor brandweer Haaglanden. Naast deze inhoudelijke noodzaak is er ook een financieel-economische noodzaak om te veranderen. Dit heeft te maken met: o o o o o een door de gemeenten opgelegde bezuinigingstaakstelling van circa 10 % van de totale begroting, die in 2015 structureel behaald moet worden(financiering van de brandweer vindt grotendeels plaats via het gemeentefonds) bezuiniging van 1,5 % op de Brede Doel Uitkering 1 (BDUR) afname van de BDUR bijdragen hebben niet geleid tot een aanpassing van de verplichtingen die vanuit de Rijksoverheid worden opgelegd Efficiencywinst als gevolg van schaalvergroting binnen het meldkamerdomein dreigt te worden ingeboekt door het ministerie Bij de fusie van de brandweerkorpsen in 2009, zijn het Algemeen Bestuur van de Veiligheidsregio Haaglanden en de vakbonden een sociaalplan overeengekomen. Hierin is opgenomen dat tot 2015 geen gedwongen ontslagen plaatsvinden. Het over grote deel van de begroting van de veiligheidsregio Haaglanden bestaat uit personele lasten. De opgelegde bezuinigingstaakstelling die ook per 2015 gerealiseerd moet zijn, vormt in principe een window of opportunity om ook die inhoudelijke noodzaak om te veranderen te bewerkstelligen. Brandweer Haaglanden zal de komende tijd meer sturen op activiteiten die voor de samenleving, in relatie tot de kosten, het hoogste rendement leveren. Bij brandweer Haaglanden is e.e.a. uitgewerkt in het strategisch document Op Koers. Dit document is de routebeschrijving naar Brandweer 2015, een brandweer in Haaglanden met een hoger maatschappelijk rendement. De mission statement: 1 BDUR is een financieringsbron van de brandweer die loopt via de rijksoverheid BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Visie en Strategie Haaglanden 5

84 Brandweer Haaglanden 2015: Verbindend vakmanschap in Veiligheid! Om de koersverandering en de bezuinigingstaakstelling te kunnen realiseren is aanpassing van het besturingsmodel noodzakelijk. Dat vergt een verandering in de organisatiecultuur, ondersteund door een verandering in de organisatiestructuur. Schotten tussen afdelingen, lokaliteiten, het opsplitsen van werkzaamheden, vergadercircuits en mandaatdiscussies belemmeren de integrale sturing op resultaten. De contouren van de nieuwe organisatie van Brandweer Haaglanden, zoals die volgens de directie moet uitzien, zijn vastgelegd in het document Overstag. In Overstag 2.0 is vormgegeven aan de nieuwe organisatiestructuur van Brandweer Haaglanden. (Brandweer Haaglanden, 28 november 2011) 2.2. Visie De brandweer wil meer onderdeel uitmaken van de maatschappij en aansluiten op de maatschappelijke ontwikkelingen. Met brandweer 2015 wordt in Haaglanden de eerste stap genomen naar de Brandweer van de toekomst. De komende jaren gaat de brandweer steeds meer sturen op activiteiten die voor de samenleving in relatie met de kosten het hoogste rendement 2 opleveren. De uitgangspunten voor de nieuwe visie van de Brandweer: Brandveiligheid; hierbij ligt de nadruk op het voorkomen van branden, het verkorten van de ontdekkingstijd en het verbeteren van vlucht mogelijkheden. De brandweer gaat sturen op effecten. De brandweer gaat meer maatwerk en meer flexibiliteit leveren. Bijvoorbeeld: brandveiligheid in een nieuwbouwwijk vraagt om andere activiteiten dan in oudbouw of in achterstandswijken. Samenwerking met en aansluiting bij beleid, projecten en initiatieven van ministeries, andere gemeentelijke diensten, politie, woningbouwcoöperaties, verenigingen van eigenaren, verzekeringsmaatschappijen, fabrikanten, leveranciers, etc. De kern van de nieuwe benadering is dat het brandveiligheidsbewustzijn en de eigen verantwoordelijkheid van burgers en organisaties gestimuleerd moet worden. Een transparante risicobenadering en risicoacceptatie vragen van de brandweer meer dan voorheen haar mogelijkheden expliciet te maken. Bestuurders zullen veel meer betrokken worden bij het bepalen van het acceptabel risico en de manier waarop risico s zijn af te dekken. Op dat gebied fungeert de brandweer als één van de primaire bestuursadviseurs. Sturen op maatschappelijk rendement betekent dat de brandweer steeds meer en beter moet verantwoorden wat er bereikt is. Dit kan de brandweer doen door prestatie- en effectmetingen. De meet- en analyse methoden worden zowel landelijk als regionaal ontwikkeld. 2 Met minder middelen, minder branden, minder slachtoffers en minder schade bewerkstelligen BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Visie en Strategie Haaglanden 6

85 Tegelijkertijd kan de brandweer door deze metingen ook beter leren begrijpen op welke manier investeringen en activiteiten bijdragen aan de prestaties van de brandweer en wat de effecten zijn die zij tot stand brengt. De brandweer moet meer dan voorheen de oorzaken van branden onderzoeken en ook onderzoek doen naar de preventieve voorzieningen om schade te voorkomen en zo een lerende organisatie worden. Door de nieuwe benadering van brandveiligheid ontstaat aan de repressiekant ruimte voor innovatie (Vernieuwde Repressie). Het uitgangpunt hierbij is dat de brandweer meer vraaggericht in plaats van aanbod-gericht gaat functioneren (niet meer louter standaard materieel voor elke hulpvraag). De inzet van mensen en middelen zal meer worden afgestemd op de melding (flexibeler en efficiëntere bezetting van de (uitruk-voertuigen) Toewerken naar het specialiseren van taken. Door inter- en intraregionaal nog nauwer samen te werken, zijn er minder specialistische eenheden nodig. Dit leidt tot besparing op het gebied van opleiden en oefenen (het is dan niet noodzakelijk om iedereen op te leiden en te oefenen voor alle taken en niveaus). (Brandweer Haaglanden, 28 november 2011) 2.3. Strategie In de strategie om Brandweer 2015 te realiseren staan drie dimensies centraal: Organisatie in control; binnen deze dimensie vallen maatregelen die te maken hebben met het op orde krijgen van de organisatie en het daadwerkelijk één worden van het regionale brandweerkorps. In 2011 is de uniformering van een groot deel van de organisatieaspecten al gerealiseerd. Onder andere de ontvlechting van de brandweerkorpsen van de gemeenten heeft plaatsgevonden en zijn de begroting van de individuele begrotingen samen gevoegd tot één begroting voor de regionale brandweer. Ombuigen; de ombuigingen vormen een brug tussen de organisatie in control en de noodzakelijke vernieuwingen. Ombuigen van de ontwikkelingen van de kosten van de brandweer is nodig om te voorkomen dat de kosten blijven stijgen. De brandweer moet met minder geld een zelfde veiligheidszorgniveau realiseren. - De organisatie moet slanker worden aan de top en meer samenwerken (kritische kijk op leidinggevenden en op overhead d.m.v. benchmark). - Deze ombuiging zal tijdelijk tot een verhoogde personele mobiliteit en uitstroom leiden. Deze uitstroom is nodig, omdat alleen natuurlijke uitstroom niet voldoende is om de bezuinigingstaakstelling te realiseren. - Om een hoger maatschappelijk rendement te realiseren moet de brandweer meer sturen op outcome in plaats van output. Deze ombuiging heeft consequenties voor de in de organisatie aanwezige cultuur en structuur. Vernieuwen; In de door te voeren strategische vernieuwing voor de brandweer Haaglanden ligt de nadruk BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Visie en Strategie Haaglanden 7

86 op brandveiligheidsbewustzijn en de zelfredzaamheid van de burgers en bedrijven. Brandveilig Leven en Vernieuwde Repressie gaan hand in hand om de brandweer te vernieuwen. Dit betekent onder andere dat er voor de brandweer een aangepaste werkwijze mogelijk wordt, die tot gevolg heeft dat: o de brandweer meer inzet op het voorkomen van brand o het werken bij de brandweer veelzijdiger wordt o de brandweer andere inzetmethoden ontwikkelt o verschillende typen eerste aanvalsvoertuigen(met name compacter) ingezet kunnen worden o risicodifferentiatie kan plaatsvinden, waarbij verschillende opkomsttijden mogelijk zijn o de brandweer de inzet van mensen en middelen meer afstemt op de melding en daarmee vraaggericht in plaats van aanbodgericht opereert. Deze dimensies staan in verbinding met elkaar en lopen in elkaar over. Zonder die vernieuwing is het niet mogelijk om de verandering te realiseren. (Brandweer Haaglanden, 28 november 2011) 2.4. Huidige ontwikkelingen Brandweer Haaglanden is druk bezig met de vertaling van de visie naar strategische doelen. Een van de speerpunten is de organisatieontwikkeling. Waarbij anders werken, innovatief denken, de interne verbinding en verbinding met de samenleving, de kernwoorden zullen zijn de komende tijd. Er gaan veel zaken veranderen en er zal draagvlak voor die veranderingen moeten zijn. De veranderingen zijn reeds in gang gezet. De brandweer is gebonden aan een zekere urgentie in verband met de financiële doestellingen die met deze organisatieverandering in 2015 gerealiseerd moeten zijn. Als een organisatie wordt geconfronteerd met een crisis 3 is er geen tijd om een cultuurtraject te starten. De prioriteit ligt bij acties om het voortbestaan veilig te stellen. Er bestaat een kans dat bedrijfsactiviteiten beëindigd moeten worden en arbeidsplaatsen komen te vervallen. Er moeten keuzes gemaakt worden die alleen door het topmanagement gemaakt kunnen worden. De crisis leidt tot een cultuurschok. Op de korte termijn gaat het om de verbeterslagen; voor de lange termijn gaat het om de waarde-creatie voor klanten. Dit vergt een nieuwe toekomstvisie. (Boonstra, 2010) In aanloop naar het nieuwe besturingsmodel van brandweer Haaglanden zijn al de nodige (tijdelijke) wijzigingen aan de huidige organisatiestructuur doorgevoerd (een zogenaamde tijdelijke werkorganisatie). Tijdelijk verplaatsen van delen van afdelingen, het gezamenlijk vergaderen van de managementteams zijn voorbeelden van die tijdelijke wijzigingen. Een organisatieverandering gaat meestal gepaard met de wijze waarop mensen (met elkaar) werken en kan weerstand oproepen bij medewerkers. Een verandering moet daarom goed gemanaged worden. De organisatiecultuur, 3 In deze context: de bezuinigingen die per 2015 gerealiseerd moeten worden. BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Visie en Strategie Haaglanden 8

87 betrokkenheid van het management, kunnen omgaan met weerstanden en inzicht in het succes van eerdere verandertrajecten zijn randvoorwaarden voor een succesvolle verandering. In de kern zou gesteld kunnen worden dat het van belang is om te bewerkstelligen dat de medewerkers van Brandweer Haaglanden in beginne weten tot welk doel ze zijn geroepen in de organisatie en wat er van hen verwacht wordt, waardoor uiteindelijk elke medewerker het zelfde doel nastreeft. Het laten doordringen van de organisatiedoelstellingen kan hierin een belangrijke rol spelen. BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Visie en Strategie Haaglanden 9

88 3. Probleemanalyse Met behulp van een tweetal analyse-methodieken wordt het probleem in kaart gebracht. In dit plan van aanpak maak ik gebruik van de 6w-formule en het visgraatdiagram in combinatie met het DOR-model. Doel van het visgraatdiagram is om op een geordende visuele wijze te zoeken naar een zo groot mogelijk aantal oorzaken van een probleem Onderzoeksopdracht De organisatieverandering binnen brandweer Haaglanden is in volle gang. Er worden duidelijke stappen in de gewenste richting gezet. De gewenste verandering is complex en alle kennis en kunde moet ook worden ingezet om de gestelde doelen te kunnen bereiken. De organisatie heeft geïnvesteerd in een leiderschapstraject om de top en het middenkader te faciliteren, dit traject is in de afrondende fase. De directie van de organisatie ziet het belang van het middenkader voor het verder doorvoeren van het veranderproces. De directie wil graag meer inzicht krijgen in hoe ze het middenkader hierin kan faciliteren en stimuleren. Er is ook een zekere mate van urgentie voor het optimaal inzetten van het middenkader. De veranderingen dienen namelijk per 2015 doorgevoerd te zijn in de organisatie. De opdracht: Het aanleveren van een adviesrapport aan de directie van Brandweer Haaglanden waarin aanbevelingen worden gedaan over hoe de directie het middenkader optimaal kan faciliteren en stimuleren om het veranderproces verder door te voeren W-formule Met behulp van de 6W-formule wordt het probleem kort geanalyseerd. 1. Wat is het probleem? Er moet binnen de veranderende bedrijfsomgeving gezocht worden naar optimale randvoorwaarden voor het implementeren van de nieuwe strategie. De vertaling van strategische doelstelling van de directie naar middenkader en werkvloer speelt hierbij een belangrijke rol. De indruk bestaat dat het middenkader nog niet voldoende in positie is of is gebracht om deze verandering te ondersteunen. Het is niet duidelijk wat het probleem is en of er bijvoorbeeld sprake is van weerstand tegen de veranderingen of dat verandervaardigheden tekort schieten of dat het ontbreekt aan informatie over doel, nut, noodzaak van de verandering bij het middenkader. 2. Wie heeft het probleem? De directie heeft het probleem. De directie heeft het middenkader nodig om gewenste veranderingen door te voeren. Het middenkader moet de vertaling kunnen maken naar de werkvloer. Het nut en de noodzaak van de veranderingen overbrengen en het uitvoerend personeel meenemen in het veranderproces. 3. Wanneer is het probleem ontstaan? BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Probleemanalyse 1 0

89 In lijn met de landelijke ontwikkelingen en de opgelegde bezuinigingen is Brandweer Haaglanden gestart met een veranderproces. Dit proces is snel in gang gezet vanwege de urgentie in verband met o.a. de financiële doestellingen die met deze organisatieverandering gerealiseerd moeten worden. In de meest ideale situatie kan er voorafgaand aan een veranderproces veel aandacht besteed worden aan het creëren van draagvlak, in de vorm van bijvoorbeeld een cultuuronderzoek waarbij de gewenste cultuur (de verwachting) wordt gecommuniceerd en ook de tijd wordt genomen om medewerkers mee te nemen in het verhaal achter het veranderproces. Het is van belang om aandacht te blijven besteden aan draagvlak voor de veranderingen ook al is er sprake van harde deadlines en noodzaak tot veranderen. Op dit moment in de verandering is aandacht nodig voor de positie van het middenkader om tot een succesvolle implementatie van de doelstelling te kunnen komen. 4. Waarom is het een probleem? Veel veranderingen verlopen voorspoedig en naar wens. Het ziet er naar uit dat de noodzakelijke bezuinigingen tijdig gerealiseerd kunnen worden en er zijn al veel vernieuwingen en veranderingen met succes in gang gezet. Op dit moment is de organisatie in het deel van het veranderproces aangekomen dat de veranderingen breder doorgevoerd moeten gaan worden richting de werkvloer. De veranderingen gaan daar in deze fase meer impact hebben op de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden. Het is van belang om in deze fase aandacht te hebben voor het draagvlak voor de veranderingen. Het ontbreken van voldoende draagvlak kan een risico vormen voor het realiseren van de strategische doelen van de organisatie. Geen of weinig draagvlak of begrip kan weerstand oproepen, hetgeen zich kan uiten in allerlei ongewenste situaties in de organisatie (bijvoorbeeld: hoge ziekte verzuimcijfers; arbeidsconflicten, ongemotiveerde medewerkers etc.). 5. Waar doet het probleem zich voor? Het probleem heeft in deze fase van de verandering betrekking op de leidinggevenden binnen de lijnorganisatie (directie en afdelingshoofden). 6. Wat is de aanleiding van het probleem? In aanloop naar het nieuwe besturingsmodel van Brandweer Haaglanden zijn al de nodige (tijdelijke) wijzigingen aan de huidige organisatiestructuur doorgevoerd (een tijdelijke werkorganisatie is ingesteld). De directie ervaart in deze fase van de verandering stagnaties in het doorvoeren van de veranderingen. Onderhandelingen met het GO 4, de OR 5 en het doorvoeren van verandering zoals de invoering van een nieuw rooster verlopen niet zo voorspoedig als de directie zou willen. Door deze ontwikkelingen heeft de directie er twijfels over of het middenkader door hen voldoende is gefaciliteerd, om het verhaal achter het veranderproces ook goed over te brengen naar het uitvoerend personeel of dat zij mogelijk andere belemmeringen ervaren. 4 GO: Georganiseerd Overleg tussen vakbonden en bestuurder van de VRH 5 OR: Ondernemingsraad van de VRH BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Probleemanalyse 1 1

90 3.3. Visgraatdiagram i.c.m. DOR model Bij het veranderen van organisaties zijn volgens het ESH-model zes componenten voor organisatiebesturing van belang, namelijk Strategie, Structuur, Managementstijl, Cultuur, Systemen en Personeel. Het ESH model is onderdeel van het DOR model (Doelen stellen, Organiseren en Realiseren). De letters E, S en H staan voor evenwicht, samenhang en heterogeniteit, waarmee onder meer wordt aangegeven dat iedere verandering van één van de componenten direct gevolg heeft voor de andere vijf. Het ESH-model is gebaseerd op het 7S-raamwerk (Athos en Pascale, 1982, later uitgewerkt door Peters en Waterman, 1982). Het model bevat zoals aangegeven zes componenten voor Organiseren (organisatiebesturing). Weggeman (1992, 2000) heeft deze aangevuld met Doelen stellen (missie, visie en doelen) en Realiseren (het realiseren van primaire en secundaire processen). Het DOR-model wordt schematisch weergegeven in figuur 1. In figuur 2 wordt het model weergegeven in het zogenaamde Visgraat DOR-model. Het visgraatdiagram is ontwikkeld als hulpmiddel om oorzaken van problemen in kaart te brengen. In het kader van het onderzoek gebruik ik deze methode als analyseschema. Ik verken welke componenten in positieve of negatieve zin van invloed zijn op het realiseren van de door de organisatie gewenste veranderingen. Figuur 1: schema DOR-model BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Probleemanalyse 1 2

91 Figuur 2: Visgraat DOR model Die verschillende componenten van het DOR-model vormen in dit onderzoek het uitgangspunt voor het zoeken naar mogelijke oorzaken die het probleem kunnen versterken en voor het zoeken naar mogelijke oplossingen voor het probleem. Hierna volgt een uitwerking van de verschillende componenten. De componenten worden verwerkt in de onderzoeksvragen en bij de rapportage van de onderzoeksresultaten zal verslag gedaan worden van de resultaten van het ondezoek. Missie Het is duidelijk waarom de organisatie bestaat. In de missie is kort en krachtig aangegeven waar de organisatie voor staat. In de missie is kort en krachtig aangegeven wat haar unieke bijdrage is aan haar relevante omgeving. In de missie is kort en krachtig aangegeven waarin zij zich onderscheidt. De missie wordt zowel door de top van de organisatie als de overige medewerkers gedragen De missie is zowel bottom-up als top-down ontstaan. De missie geeft richting voor het handelen van iedereen in de organisatie. De missie overlapt de persoonlijke doelen van management en medewerkers voldoende. De missie is voor meer dan vijf jaar toekomstbestendig. Vanuit de missie zijn doelen af te leiden. De missie motiveert, inspireert en enthousiasmeert om met elkaar de doelen van de organisatie na te streven. Doelen De doelen vloeien voort uit de missie. Er is een balans tussen haalbare en uitdagende doelen. De doelen zijn meetbaar en te volgen in de tijd. Voor langetermijndoelstellingen zijn ook tussentijdse doelen aangegeven. De doelen zijn onderling consistent. De doelen zijn bekend bij management en medewerkers. De doelen geven richting voor het handelen. Er zijn afspraken gemaakt over de voortgangsbewaking. Er zijn afspraken gemaakt over eventuele bijstelling. Strategie: De bestaande strategie volstaat. Extrapolatie van cijfers levert een voldoende concrete strategie. De strategie volgt expliciet uit de missie van de organisatie. De strategie specificeert de acties hiertoe. De strategie is naar zo veel mogelijk betrokkenen gecommuniceerd. Van de strategie zijn andere plannen (afdeling, HR, investeringen e.d.) af te leiden. Het is duidelijk door wie en hoe vaak de uitvoering van de strategie wordt bewaakt. Managementstijl Het is duidelijk wie welke managementtaken uitvoert. Het management heeft een substantieel toegevoegde waarde. BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Probleemanalyse 1 3

92 Het is duidelijk wie binnen het managementteam de verschillende rollen (innovator, integrator, beheerder, uitvoerder) vervullen. De managementcyclus (bedenken, regelen, toetsen, bijsturen) wordt volledig doorlopen. Het management is zichtbaar en bereikbaar. Het management laat zien wat het waardevol vindt. Het management is sociaal vaardig (conflicthantering, teamvorming, coaching e.d.). Het management is voldoende vaardig in situationeel leidinggeven. Systemen Alle aanwezige systemen zijn nodig in de diverse werkgebieden. Het is duidelijk welke informatie elk systeem levert en hoe daarnaar te handelen. De wijze van controle op gebruik is bekend. De planningssystemen zijn naleefbaar. Cultuur Het is duidelijk welke waarden en normen gelden binnen de organisatie. Er zijn voldoende gezamenlijke rituelen die de gewenste cultuur versterken. Het management is drager van de gewenste cultuur binnen de organisatie. Structuur De organisatie heeft een duidelijke structuur. Iedereen binnen de organisatie houdt zich aan de structuur. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn logisch, duidelijk en met elkaar in evenwicht. De coördinatie van werkzaamheden vindt op het laagst mogelijke niveau plaats. De structuur past bij de na te streven organisatie- en persoonlijke doelen. De structuur past bij de werkprocessen. Het indelingsprincipe (functioneel, operationeel, geografisch, productgericht, marktgericht) is op elk niveau zichtbaar. Van elke stafafdeling is het nut en de mate waarin ze sturend dan wel ondersteunend is bekend. Personeel Er is een goede afstemming tussen wat de organisatie vraagt en wat de medewerkers aanbieden (kennis, vaardigheden, houding, gedrag). Het werk biedt volledigheid, organiserende taken en sociale contacten. De medewerkers krijgen informatie over doelen en de dagelijkse gang van zaken. Er is een goede afstemming tussen wat de medewerkers vragen en wat de organisatie aanbiedt (werkinhoud, beloning, autonomie, ontwikkelmogelijkheden). De personeelscijfers (zoals aantallen, leeftijdsopbouw, dienstjaren, verloop e.d.) zijn vergelijkbaar met die van vergelijkbare organisaties. Er is een ontwikkelbeleid (introductie en begeleiding, opleiding en training, management development). Er is onbelemmerde communicatie tussen top en medewerkers. BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Probleemanalyse 1 4

93 4. Probleemomschrijving De methodiek van de Rijks Universiteit Groningen is een hulpmiddel om te komen tot een goede formulering van de onderzoeksdoelstelling en centrale vraag. RUG: Ik onderzoek / ik bestudeer omdat ik wil weten teneinde zodat de kritieke succesfactoren die bepalend zijn om de nieuwe strategie van Brandweer Haaglanden te kunnen implementeren, of het middenkader voldoende in positie is gebracht door de directie om de noodzakelijke veranderingen door te voeren en hoe zij hun rol in het geheel zien en of zijzelf en/of hun medewerkers belemmeringen of weerstand tegen de veranderingen ervaren, de noodzakelijke randvoorwaarden te creëren, de verandering kan worden geoperationaliseerd en gefaciliteerd Doelstelling onderzoek Bij dit onderzoek ligt de focus op de betrokkenheid van het middenkader bij het doorvoeren van de gewenste veranderingen in de organisatie. De organisatieverandering is ingezet vanuit een externe noodzaak; de beslissing van de overheid om de brandweer te herstructureren en aanvullend het doorvoeren van bezuinigingen op het budget van de brandweer. In combinatie met de noodzaak tot veranderen is ook sprake van een wens om te veranderen bij de brandweer zelf. Sleutelfiguren in de brandweerorganisatie hebben in samenwerking met externe deskundigen de eisen en mogelijkheden van de brandweer in de toekomst verkend. De uitkomsten van dit proces zijn verwerkt in de strategische doelen van de brandweer Haaglanden (Brandweer Haaglanden 2015). Een groot deel van deze vernieuwingen zijn al met succes in gang gezet. Het moment is aangebroken dat de verandering en vernieuwing breder in de organisatie moeten worden geïmplementeerd. De gewenste verandering en vernieuwing moeten worden vertaald naar de werkvloer. Het middenkader speelt hierbij een cruciale rol. Het uitgangspunt hierbij is dat de directie de strategische doelen bepaalt en daarbij ook bepaalde verwachtingen koppelt aan de eisen van de organisatie en de medewerkers in zijn totaliteit. Het middenkader staat dichter bij de medewerkers en handelt als tussenpersoon tussen de directie en de werkvloer, waardoor zij ook directer invloed kunnen uitoefenen op de medewerkers. Het onderzoek zal zich richten op de top (de directie) en het middenkader. In deze fase van het onderzoek zal de werkvloer niet direct betrokken worden in het onderzoek. De centrale vraag van dit onderzoek is of het middenkader voldoende in positie is gebracht om de noodzakelijke veranderingen door te voeren. Op dit moment doen zich wat stagnaties voor en het is in het kader van dit onderzoek de vraag of er sprake is van weerstand tegen de veranderingen bij het middenkader of dat er sprake is van andere remmende factoren. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan het ontbreken van een onvoldoende sturende rol van de directie, het ontbreken van duidelijke operationele doelstellingen of mogelijk onvoldoende mogelijkheden en vaardigheden bij het middenkader zelf, om de veranderingen door te kunnen voeren en te vertalen naar de werkvloer. Aan het middenkader zullen ook vragen worden gesteld over hun inschatting van de betrokkenheid van de werkvloer en of zij knelpunten ervaren ten aanzien van draagvlak voor veranderingen bij de werkvloer. Op basis van de uitkomsten van het onderzoek worden aanbevelingen gedaan aan de leiding van de organisatie. Indien nodig en relevant kunnen aanbevelingen worden gedaan om het onderzoek uit te breiden naar de werkvloer. BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Probleemomschrijving 1 5

94 Het doel van het onderzoek is het verkrijgen van inzicht in de kritieke succesfactoren van Brandweer Haaglanden voor het implementeren van de nieuwe strategie, door de ervaringen en meningen van directie en het middenkader ten aanzien van het opgelegde beleid vanuit het Visie document Op Koers vast te stellen." 4.2. Vraagstelling Centrale vraag Welke maatregelen moet brandweer Haaglanden treffen om het middenkader te positioneren, waardoor het middenkader in staat zal zijn om het gewijzigde beleid, de organisatieverandering, zoals geformuleerd in Visie document Op Koers te implementeren? Deelvragen I. Wat is de nieuwe missie, visie en strategie van Brandweer Haaglanden? II. Welke knelpunten en weerstanden doen zich voor in het veranderproces van Brandweer Haaglanden? III. Wat zijn kritische succesfactoren voor van Brandweer Haaglanden voor het implementeren van de het gewijzigde beleid? IV. Wat is de visie van de directie op de bijdrage die het middenkader kan leveren aan de gewenste organisatieverandering? V. Hoe kijkt het middenkader van de brandweer Haaglanden aan tegen de veranderingen die in de organisatie zijn ingezet? VI. Wat is de visie van het middenkader t.a.v. het positioneren van het middenkader om een effectieve bijdrage te leveren aan de gewenste veranderingen? BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Probleemomschrijving 1 6

95 Onderzoeksvragen I. Wat is de nieuwe missie, visie en strategie van Brandweer Haaglanden? 1) Is in de missie kort aangegeven waar de organisatie voor staat? 2) Wat zijn de strategische doelstellingen die uit de strategie voortkomen? (literatuuronderzoek Op Koers ) 3) Op welke wijze is de strategie gecommuniceerd naar betrokkenen? II. III. Welke knelpunten en weerstanden doen zich voor in het veranderproces van Brandweer Haaglanden? Wat zijn kritische succesfactoren voor van Brandweer Haaglanden voor het implementeren van de het gewijzigde beleid? IV. Wat is de visie van de directie op de bijdrage die het middenkader kan leveren aan de gewenste organisatieverandering? 1) Is de koers helder? 2) Hoe ziet de gewenste verandering en vernieuwing er concreet uit? 3) Ervaart de directie weerstand of knelpunten bij het doorvoeren van het gewijzigde beleid? 4) Is het duidelijk wat van het middenkader wordt verwacht? 5) Welke kansen en mogelijkheden worden gezien voor het middenkader? 6) Wat gaat moeilijk worden voor het middenkader? 7) En hoe kan dit worden opgelost? 8) Hoe kan het middenkader beter invulling geven aan hun cruciale positie tussen directie en werkvloer in? V. Hoe kijkt het middenkader van de brandweer Haaglanden aan tegen de veranderingen die in de organisatie zijn ingezet? 1) Is de koers helder? 2) Welke onderdelen wel, welke niet? 3) Welke verandering worden als zinvol en belangrijk ervaren? 4) Zijn er verandering die als minder relevant of minder kansrijk worden gezien? 5) Ervaart het middenkader zelf en/of bij de medewerkers weerstanden t.a.v. van het doorvoeren van het gewijzigde beleid? VI. Wat is de visie van het middenkader t.a.v. het positioneren van het middenkader om een effectieve bijdrage te leveren aan de gewenste veranderingen? 1) Welke managementstijl hanteren de directie en het middenkader? 2) Welke waarden en normen gelden er in de veranderde organisatie? 3) Welke structuur heeft de veranderde organisatie? 4) Welke belemmerende oorzaken zijn er in de communicatie tussen directie en het middenkader? BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Probleemomschrijving 1 7

96 5) Hoe ervaart men de onderlinge samenwerking binnen het middenkader? Hoe schat men de veranderbereidheid van zowel de top als de werkvloer in? 6) Is er een goede afstemming tussen wat de organisatie vraagt en wat de medewerkers aanbieden (kennis, vaardigheden, houding, gedrag). 7) Wat zou het middenkader helpen om effectiever uitvoering te geven aan de door de organisatie gewenste veranderingen? Definities en begrippen Directie: De directie van Brandweer Haaglanden bestaat uit commandant Brandweer Haaglanden, de directeur Bedrijfsvoering en de twee directeuren Brandweerzorg en de functionaris Leiderschapsontwikkeling (in de tijdelijke werkorganisatie) Middenkader: De medewerkers die leidinggeven aan het uitvoerend personeel. In dit onderzoek betreft het de afdelingshoofden, teamhoofden, Hoofden Incidentbestrijding en de Ploegchefs. Verbinding: De samenwerking tussen mensen in de organisatie, waarbij de mensen in de organisatie met elkaar hetzelfde doel nastreven. Draagvlak: Ervoor zorgdragen dat de strategische doelen onderschreven worden door de medewerkers en de gewijzigde koers accepteert. Kritische succesfactoren: Factoren die van beslissend belang zijn voor het al dan niet behalen van de doelstelling. Bij dit onderzoek wordt gekeken naar de optimale randvoorwaarden om het middenkader te positioneren en te stimuleren. Positioneren: Aandacht van de directie voor de specifieke positie van het middenkader en de mogelijkheden die er voor het middenkader zijn om met de juiste inzet van informatie, kennis en vaardigheden een bijdrage te leveren aan het realiseren van de gewenste veranderingen richting de werkvloer. Randvoorwaarden: Eén of meerdere voorwaarden waaraan moet worden voldoen alvorens het eigenlijke doel te bereiken. BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Probleemomschrijving 1 8

97 5. Onderzoeksactiviteiten De onderzoeksactiviteiten zullen plaatvinden volgens de cyclus voor praktijkgericht onderzoek.. Figuur 3 Werkcyclus voor praktijkgericht onderzoek In onderstaand schema worden de onderzoeksactiviteiten in logische volgorde beknopt weergegeven. Onderzoeksactiviteiten: Onderzoeksfase: Activiteiten: Probleemanalyse - Keuze onderzoeksonderwerp (opdracht - Vooronderzoek d.m.v. gesprekken met deskundigen in de organisatie - Vooronderzoek d.m.v. literatuurstudie (beleidsstukken van de organisatie) - Vaststellen/ omschrijven van het probleem Onderzoeksontwerp Opstellen PvA: - Afbakenen van het probleem - Formuleren van de onderzoeksdoelstelling - Formuleren van de centrale-vraag - Afbakenen begrippen - Bepalen onderzoeksmethode Dataverzameling - Literatuurstudie - Interviewen directieleden - Enquêteren leidinggevenden Data-analyse - Analyseren onderzoeksresultaten Rapportage - Beschrijven van het verloop van het onderzoek - Doen van aanbevelingen a.d.h.v. bevindingen (data-analyse) In de bijlage is een oriëntatieschema opgenomen waarin per onderzoeksvraag de activiteiten en de subdoelen zijn beschreven. BIJLAGE E: PvA onderzoek (vooronderzoek) Hoofdstuk: Onderzoeksactiviteiten 1 9