Wat is voor ons een optimaal bedrijfsmodel?

Transcriptie

1 Wat is voor ons een optimaal bedrijfsmodel? Montae educatiesessie Het optimale bedrijfsmodel voor pensioenfondsen 29 November 2017 Geraldine Leegwater

2 Wat is vanmiddag uw doel?

3 Wat is vanmiddag uw doel? Onze strategie: waarom doen we wat we doen? Waarom past dit bedrijfsmodel ons? Hoe richt je de one tier board in? Wat kom je in de praktijk tegen?

4 1. Onze strategie: waarom doen we wat we doen? Pensioenfonds en uitvoering dicht bij elkaar: eenduidige governance Stakeholdersvertegenwoordiging van belang en geen winstoogmerk Schaalvergroting alleen in dienst van kwaliteit en kosten Betrokken werkgever maar pensioen is geen kerntaak Core business pensioenfonds kan als een gewoon bedrijf gemanaged worden

5 1. Onze missie: Wij streven ernaar om de pensioenen voor de deelnemers zo goed mogelijk en zonder winstoogmerk te verzorgen. Kwaliteitsgericht en kostenbewust handelen zijn hierbij leidend. Wij houden ons hierbij aan de afspraken die zijn vastgelegd in het pensioenreglement. Wij communiceren hierover op een heldere en transparante wijze met onze deelnemers.

6 1. Onze strategie: Onze visie op de pensioenorganisatie van de toekomst en onze missie ten aanzien van de verantwoordelijkheden, die wij als uitvoerder van de pensioenovereenkomst van ABN AMRO Bank dragen, vragen om een sterke toekomstbestendige pensioenorganisatie. Wij moeten tijdig, juist en efficiënt blijven leveren wat wij als uitvoerder van de pensioenovereenkomst, zoals vastgelegd in uitvoeringsovereenkomst en pensioenreglement, zijn overeengekomen. Onze strategie is om te blijven innoveren met als (enig) doel om tot een betere uitvoering van pensioen voor onze deelnemers te komen. Wij streven er voor onze huidige en toekomstige deelnemers naar om de verschillende pensioenregelingen, die ABN AMRO Bank nu en in de toekomst aan haar werknemers aanbiedt, te kunnen uitvoeren. Hiermee bieden wij onze deelnemers overzicht en transparantie. Dit betekent dat wij onze pensioenorganisatie zodanig inrichten dat wij tevens in staat zijn om nieuwe toekomstige pensioenregelingen van ABN AMRO Bank te kunnen uitvoeren voor de bank en de overige bij het pensioenfonds aangesloten werkgevers. Eventuele schaalvergroting is alleen te rechtvaardigen als dit nadrukkelijk in het belang van de belanghebbenden van het pensioenfonds is.

7 2. Onze strategie: wat hebben we gedaan? Integratie Fortis en CDC-regeling One tier board en verzelfstandiging Versterking interne organisatie Uitvoering individuele regeling

8 3. Waarom past dit bedrijfsmodel bij ons? Bestuursmodel geen doel maar middel De one tier board sluit aan bij onze visie, missie en strategie

9 4. Hoe kun je de one tier board inrichten? Pensioenwet geeft beperkt richtlijnen:

10 5. Hoe kun je de one tier board inrichten? Strategisch beleid Uitvoering vastgesteld beleid Toezicht op uitvoering

11 6. Wat denkt u: hoe zijn de rollen verdeeld? Bestuur Uitvoerende bestuursleden Niet uitvoerende bestuursleden

12 6. Wat denk u: hoe zijn de rollen verdeeld? (casus 1) Casus 1: Er ligt een voorstel voor het toevoegen van een nieuwe beleggingscategorie aan de beleggingsportefeuille. Er dient een besluit genomen te worden over deze nieuwe beleggingscategorie en de bijbehorende vermogensbeheerder. Wie gaat over wat?

13 6. Wat denkt u: hoe zijn de rollen verdeeld? (casus 1) Casus 1: Er ligt een voorstel voor het toevoegen van een nieuwe beleggingscategorie aan de beleggingsportefeuille. Er dient een besluit genomen te worden over deze nieuwe beleggingscategorie en de bijbehorende vermogensbeheerder. Wie gaat over wat? Het bestuur neemt het besluit over opname van de beleggingscategorie. Uitvoerende bestuursleden zijn verantwoordelijk voor de selectie van de vermogensbeheerder.

14 6. Wat denkt u: hoe zijn de rollen verdeeld? (casus 2) Casus 2: Onderdeel van het communicatieplan is dat de huisstijl opnieuw wordt ontworpen. Wie gaat over wat?

15 6. Wat denkt u: hoe zijn de rollen verdeeld? (casus 2) Casus 2: Onderdeel van het communicatieplan is dat de huisstijl opnieuw wordt ontworpen. Wie gaat over wat? Het bestuur stelt het communicatieplan vast. De uitvoerende bestuursleden zijn verantwoordelijk voor de implementatie van het communicatieplan, waaronder een wijziging van de huisstijl.

16 6. Hoe zijn de rollen verdeeld? Bestuur UB NUB Bestuurlijk proces 1. Voorbereiding beleidskaders Extern advies aan bestuur 2. Vaststelling beleidskaders 3. Implementatie vastgesteld beleid 4. Uitvoeren en bewaken Extern advies aan UB T o e z i c h t h o u d e n 5. Rapporteren o p 6. Evalueren en bijsturen 1. Voorbereiding (aanpassing) beleidskaders Sparring partners intern toezicht

17 7. Wat kom je in de praktijk tegen? Rolverdeling UB - NUB Adequaat intern toezicht Vastlegging besluiten UB Onvoldoende countervailing power

18 7. Wat kom je in de praktijk tegen: dubbele rollen Stelling: Dit bestuursmodel kan nooit goed functioneren: een bestuurder kan geen toezicht op zichzelf houden.

19 7. Hoe hebben wij de dubbele pet opgelost? De wetgever heeft het zo opgeschreven... Niet uitvoerende bestuursleden verantwoordelijk voor intern toezicht. Extra waarborgen in de wet: auditcommissie, onafhankelijk voorzitter. Hoe lossen wij dit op? -Professionele educatie intern toezicht. -Kritische externe sparringpartner. -Gescheiden vergaderingen. -Intern toezicht conform raad van toezicht en VITP.

20 7. Wat kom je in de praktijk tegen: rolverdeling Stelling: In dit bestuursmodel krijg je een bestuur van 2 snelheden

21 7. Hoe hebben voorkomen dat er 2 snelheden ontstaan? Hoe lossen wij dit op? -Bestuursmodel impliceert loslaten en vastpakken -Het klopt dat er 2 type bestuurders zijn met verschillende taken en verantwoordelijkheden -Vertrouwen, transparantie en communicatie

22 7. Wat denkt u dat wij in de praktijk tegenkomen?

23 Tot slot Nieuw bestuursmodel: Sleutel tot succes?

24 Tot slot Het juiste bedrijfsmodel: Sleutel tot succes? Het is slechts een model, Besturen blijft mensenwerk Het model moet passen bij de gekozen uitgangspunten

25 Appendix: Hoe hebben wij de rollen verdeeld? (1) Bestuur -Vaststelling beleidskaders (2) -Evalueren en bijsturen (6) Uitvoerende bestuursleden -Voorbereiding beleidskaders (1) -Implementatie vastgesteld beleid (3) -Uitvoeren en bewaken (4) -Rapporteren (5) Niet uitvoerende bestuursleden -Toezicht houden op bestuurlijk proces

26 Appendix: Hoe hebben wij de rollen verdeeld? (2) 6 bestuurscommissies Bestaande jaaragenda ondergebracht bij Bestuur, UB, NUB Meeste vraagstukken vooraf toegewezen aan een van de drie Uitvoeringsorganisatie voorbereiding beleidsadvies, geen lid commissie Intern toezicht separaat ingericht