Hoofdstuk 1: De essentie van projectmatig creëren

Transcriptie

1 Hoofdstuk 1: De essentie van projectmatig creëren Er zijn twee soorten projecten, namelijk: - Projecten waarbij alles vanzelf gaat: hierbij voelen alle teamleden zich betrokken bij het project en de teamleider hoeft amper druk uit te oefenen om het project draaiende te houden. De projectgroep is creatief in het vinden van oplossingen. - Projecten die bergen energie kosten: hierbij kost het project meer energie, dan dat het wat oplevert. Het project loopt moeizaam. Er heerst geen betrokkenheid en enthousiasme. De projectgroep is voornamelijk reactief, men wil erger voorkomen. Het soort van project hangt voornamelijk af van de mate van betrokkenheid. In hoeverre is iedereen gemotiveerd. De motivatie van het hele team speelt hierbij een rol. Voor een goed projectmanagement is dus een gemotiveerd team, zodat het project vlekkeloos verloopt. Daar zijn vier soorten creatiekrachten voornodig: - Voedingskracht: deze kracht geeft aan, in welke mate de omgeving belang hecht aan het project. In ruil daarvoor voedt de omgeving het project met: middelen, energie en goede ideeën. - Persoonlijke kracht: is de individuele mens, waaruit alle vernieuwing komt. Dit zijn personen die creatief zijn en een goede verbeeldingskracht hebben, om het uiteindelijke doel te zien. - Samenwerkingskracht: is het vermogen om gezamenlijk te creëren. Communicatie is hét middel om ideeën helder te krijgen. De bedoeling hierbij is dat er een stimulerende werksfeer ontstaat. - Vormkracht: zijn alle hulpmiddelen die ter beschikking worden gesteld om de ideeën en idealen te verwezenlijken, bijv.: kennis, instrumenten en procedures. Verder is het belangrijk dat projecten vanuit verschillende invalshoeken wordt bekeken, dit wordt ook wel de zij -, ik -, wij - en het -kant genoemd. Het volgende plaatje laat goed zien, hoe alle onderdelen met elkaar gecombineerd kunnen worden in het project:

2 Hoofdstuk 2: Commitment en creëren Zodra er ideeën zijn moeten er ook keuzes gemaakt worden. Dit keuzeproces bestaat uit 6 stappen: - Luisteren en horen: is het verbinden van denken voelen en doen van jezelf en de gesprekspartner. Beide luisteren en horen wat de ander zegt, maar het wil niet zo zijn dat het: denken, voelen en doen van beide gesprekspartners hetzelfde is. Daarom is het belangrijk dat naast luisteren, horen en doen er verbindingen tussen deze onderdelen ontstaat en dat er ook verbinding ontstaat tussen de gesprekspartners. - Richten en vinden: is het idee of de wens formuleren in een resultaat. Dit kan gedaan worden door een duidelijk visueel beeld van het uiteindelijke resultaat te creëren. Als er geen duidelijk beeld van het uiteindelijke resultaat wordt gemaakt, kan dit er voor zorgen dat de commitment van het team snel verdwijnt. Een wens duidelijk gemaakt door een visueel beeld, kan vrij makkelijk worden omgezet in een resultaat. - Kijken en zien: blijf altijd kijken naar wat de huidige situatie is en kom die onder ogen. Een duidelijk beeld zal een goede keuzespanning veroorzaken. Een slecht beeld veroorzaakt of te weinig of juist teveel spanning. - Toetsen en voelen: voordat er een keuze wordt gemaakt, moeten de opties getoetst worden. Deze toetsing vindt plaats op onder andere: creativiteit, inbedding en de gevolgen van het uiteindelijke resultaat. - Kiezen en weten: wie kiest, moet ook erkennen dat hij degenen is die bepaald of het uiteindelijk resultaat behaald wordt of niet. Voor een effectieve keus, moet het creatief vermogen maximaal benut worden. Weten is een kracht die zal helpen bij spanningen in een project. - Volgen en zijn: wanneer de keuze is gemaakt, moet het vervolg in de gaten worden gehouden. De juiste mate van creatieve spanning zal helpen om als team alert te blijven op signalen uit de omgeving.

3 Hoofdstuk 3: Het projectcontract Voor het maken van een effectief contract zijn twee dingen van belang: - Tijd: is van belang om projecten vorm te geven, discussies te voeren, zaken te analyseren, als team op één niveau te komen en afspraken te maken. - Belangstelling: is de juiste koers bepalen als team. Hiervoor is duidelijke communicatie tussen team en opdrachtgever nodig. Het resultaat zal een goede basis voor het verdere verloop van het project zijn. Een goed contract moet aan een aantal eisen voldoen, namelijk: - Het maakt de verwachtingen van alle betrokken partijen over de inhoud en het verloop van het project gemeenschappelijk. - Het geeft zich op het gehele proces, en draagt zo bij aan de beheersbaarheid daarvan. - Het geeft een nauwkeurig beeld van de mogelijke consequenties van het project. - Het is een prima communicatie middel. - Het is op een manier tot stand gekomen die bij de belangrijkste partners zorgt voor onderling vertrouwen en wederzijdse betrokkenheid. - Het schept zekerheid en vertrouwen. Voordat er een projectcontract wordt geschreven, wordt er eerste een projectbrief geschreven. Dit is een formele opzet van hoe het project er uit gaat zien. Het volgende tabel maakt het verschil tussen beide duidelijk:

4 Hoofdstuk 4: De projectdefinitie De projectdefinitie bestaat uit twee onderdelen: - Een duidelijke omschrijving van het uiteindelijke doel of resultaat. - Commitment van de opdrachtgever. Voor een heldere projectdefinitie is een goede omschrijving nodig. Deze omschrijving bevat minstens 9 elementen: - De uitdaging van het project. - De aanleiding van het project. - De doelstelling ven het project. - Het beoogde projectresultaat. - De afbakening van het projectresultaat. - De effecten van het project. - De gebruikers van het projectresultaat. - De randvoorwaarden waarbinnen het project zich afspeelt. - De relatie met andere projecten. Het uiteindelijk beoogde resultaat is de rode lijn door de hele beschrijving van je project heen.

5 Hoofdstuk 5: Projectbrief en collectieve intake De projectdefinitie is het fundament van het projectcontract. Het zal helpen om alle betrokken partijen duidelijkheid, commitment en energie te geven. Wanneer er een duidelijk beeld is van wat de opdrachtgever wil, kan een projectdefinitie snel opgesteld worden. Soms is dit niet het geval en moeten er methoden toegepast worden, om dit beeld wel duidelijk te krijgen. De volgende methoden kunnen worden toegepast: - SWOT-analyse: SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Oppertunities, Treats. Dit is een combinatie van een sterkte/zwakte- analyse en een kansen/risicoanalyse van het project. - PAP-analyse: PAP staat voor Probleem achter het probleem. Dit helpt om het werkelijke probleem achter het probleem te vinden. Dit is een handige analyse methode wanneer er twijfel bestaat of het juiste probleem wordt aangepakt. - Innovation frame: met deze methode kan de reikwijdte van het project worden bepaald. Dit kan door zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer worden gedaan. - Creatieve resultaatdefinitie: is een methode die van toepassing is wanneer een probleem complex is of een opdrachtgever een zeer brede verwachting heeft. - Toets of effectiviteit: bij deze methode wordt de commitment getoetst. Soms kan een projectresultaat duidelijk zijn en helder, maar ontstaat er geen energie in het projectteam.

6 Hoofdstuk 6: De projectstructuur De projectstructuur is de structuur die de projectgroep aanhoudt om tot een bepaald projectresultaat te komen. Deze structuur is ook wel de rode draad van het project, en zal de weg zijn naar een gestructureerd resultaat. Tijdens het structureren van een project moet opgepast worden voor de volgende 2 valkuilen: 1. De mogelijkheid dat de structuur wordt overdreven. Dit zorgt ervoor dat er teveel kleine regeltjes ontstaan, wat het resultaat van het project niet ten goede komt. 2. Dat er te veel tijd gaat zitten in het structureren van het project, dat de inhoud van het project er minder van wordt. Er zijn verschillende instrumenten die kunnen worden geraadpleegd om een goede structuur aan te brengen binnen een project. De Work Breakdown Structure methode zorgt voor een goed overzicht van alle taken en activiteiten die voor het project moeten worden gedaan. Hier staan de 5 stappen beschreven om de WBS-methode toe te passen: 1. Inventariseren van deelresultaten en activiteiten. 2. Deelprojecten vormen. 3. Kiezen voor het uitwerken van deelprojecten. 4. Uitwerken deelprojecten. 5. Het project wordt in eigendom genomen. Je kunt ook door projectfasering structuur aanbrengen binnen een project, dit gaat in de volgende stappen: 1. Initiatiefase: van idee tot projectbrief. 2. Definitiefase: van projectbrief tot projectcontract. 3. Uitvoeringsfase: van projectcontract tot projectresultaat. 4. Afsluitingsfase: van projectresultaat tot projectevaluatie. Structuur is belangrijk voor een project. Wanneer er geen structuur is, kan het overzicht verloren gaan. Dit zou ervoor kunnen zorgen dat het project niet één geheel wordt, maar een opsomming van verschillende elementen, zonder de tussenliggende verbanden te vermelden. Ook is het belangrijk dat iedereen achter de structuur van een project staan.

7 Hoofdstuk 7: Projectbeheersing Projectbeheersing is het beheersen van een project. Dit wil zeggen dat er bewust en verstandig kan worden omgegaan met de 6 belangrijkste factoren binnen een project: 1. Tijd 2. Geld 3. Kwaliteit 4. Organisatie 5. Informatie 6. Communicatie Om de beschikbare middelen goed te kunnen gebruiken zal een projectgroep goed moeten weten wat de onderlinge afhankelijkheid van deze 6 belangrijkste factoren is. Deze onderlinge relaties van weer te geven in de Bermudadriehoek van projectmanagement zoals hieronder weergeven.

8 Hoofdstuk 8: Projectplanning Plannen is een van de belangrijkste bouwstenen voor je project. Om tot een goede planning te komen zijn 7 onderdelen erg belangrijk, namelijk: - Bepaal de afhankelijkheden tussen activiteiten: Soms kunnen bepaalde activiteiten met elkaar samenhangen. Soms kan een activiteit pas beginnen als het andere is afgerond (Finish to start), soms bepaald de einddatum van een activiteit de einddatum van de andere activiteit (finish to finish), dit kan ook het geval zijn bij de startdatum. De ene startdatum kan afhankelijk zijn voor de startdatum van de andere activiteit (start to start) en de startdatum kan ook de einddatum van een andere activiteit beïnvloeden (start to finish). - Verdeel activiteiten door/over teamleden en/of derden: De grote van het team kan afhankelijk zijn van de beschikbare tijd waarin een projectresultaat behaald moet worden. De opleverdatum kan ook afhankelijk zijn van de grote van de groep personeel en de beschikbare hulpmiddelen. - Ken mijlpalen toe: Er zijn twee mijlpalen te onderscheiden: De beslissing mijlpaal, hierbij zijn bepaalde keuzemomenten die een opdrachtgever moet maken in de planning als mijlpalen opgenomen. Een andere soort mijlpaal is een gebeurtenis als mijlpaal, hierbij worden momenten benoemd waarop een facet van het project moet zijn afgerond. Deze mijlpalen zijn een soort voortgangsmeetpunten voor het projectmanagement. - Schat de bewerkings- en doorlooptijden van de afzonderlijke activiteiten: Hierbij zijn twee soorten tijden van belang: de bewerkingstijd, dit zijn de aantal manuren of dagen die nodig zijn voor een activiteit en dan is er de doorlooptijd, het aantal kalenderdagen of weken waarin een activiteit wordt uitgevoerd. Dit laatste is een schatting en zou eventueel kunnen worden bijgesteld. - Bereken de geschatte totale doorlooptijd van het gehele project: Wanneer alle voorgaande stappen zijn gedaan, kan de totale doorlooptijd van het project worden berekend. Speling is hierbij belangrijk. Om de planning te maken wordt er eerst gekeken naar wat er als eerst moet worden gedaan. Hierdoor kan van elke activiteit de vroegst mogelijke startdatum worden bepaald. Dit wordt gedaan wanneer er vooruit gepland moet worden. Het is ook mogelijk om achteruit te plannen, hierbij worden de laatst mogelijke starttijd en eindtijd vastgesteld. - Stem de begin- en einddata van de uit te voeren taken af met de agenda s van de betrokken teamleden: belangrijk is te weten welk personeelslid wanneer beschikbaar is en hoeveel tijd zij nodig hebben om een activiteit af te ronden. De belasting per individuele medewerker mag niet te hoog zijn. Deze vermindering van deze belasting kan als volgt gedaan worden: een niet bezet teamlid neemt een deel van de taak over, niet-kritieke activiteiten even

9 uitstellen en kritieke activiteiten voorrang geven, een overbezet teamlid wordt ontzien door vrijstelling te geven van activiteiten die buiten het project vallen, projectactiviteiten worden uitbesteed aan derden binnen of buiten de organisatie of de einddatum naar achter schuiven. - Vergelijk de planning met de bestaande randvoorwaarden: het kan voorkomen dat een deadline niet wordt behaald, dan zijn er een aantal opties, namelijk: aanpassen reikwijdte project, overwerk, meer mensen inzetten of mensen vervangen, activiteiten parallel uitvoeren, projectproces herontwerpen, tijdbesparende technieken, activiteiten uitstellen, niet-essentiële activiteiten schrappen, kwaliteitseisen verlagen of werkzaamheden uitbesteden aan derden.

10 Hoofdstuk 15: De projectleider De projectleider zorgt ervoor dat alle teamleden binnen een project goed met elkaar samen kunnen werken. Hij is de persoon die overzicht houdt en het aanspreekpunt is binnen het project. In onderstaande afbeelding is goed te zien wat de projectleider moet doen en kunnen. Ook staat er over welke competenties hij moet beschikken. De middelste vorm bevat alle algemene competenties van de projectleider. Daar omheen staan 4 rondjes met daarin de taken van een projectleider, met de bijbehorende competenties daar weer bij.

11 Hoofdstuk 16: Het projectteam Een goede projectgroep heeft de volgende kenmerken: Ze zijn doelbewust Ze voelen een persoonlijke betrokkenheid tot elkaar Ze zijn zelfstandig, leveren allemaal hun eigen bijdrage Ze maken duidelijke afspraken Kernkwaliteiten worden bewust ingezet Goede samenwerking in de vorm van dialoog afwisselend met discussie Humor en plezier op z n tijd Goede communicatie tussen alle groepsleden De samenstelling van een projectgroep is voor een groot deel bepalend voor het succes van het project. Een projectgroep moet over individuen beschikken met alle verschillende kernkwaliteiten. Zes verschillende teambijdragen zijn: Denken Inspireren Ondernemen Doen Conserveren Ondersteunen

12 Hoofdstuk 18: Persoonlijk leiderschap Elke medewerker in een project heeft zijn eigen mate van energie en mate waarin diegene functioneert. Er zijn vier verschillende soorten energieën die het boek als volgt weer geeft: Deze eigenschappen bezit ieder persoon, alleen de ene eigenschap komt meer naar voren dan het ander. De kleuren geven aan wat voor manier van denken iemand in een project uitdraagt. De kleuren staan als volgt voor een manier van denken: - Rood: extravert denken - Groen: introvert voelen - Geel: extravert voelen - Blauw: introvert denken Door de functies: denken, voelen, gewaarworden en intuïtie te koppelen aan de bewustzijnsinstelling: introvert en extravert kunnen er acht persoonlijkheidstypen worden vastgesteld. Deze typen persoonlijkheden kunnen als volgt worden weergegeven:

13 Hoofdstuk 23: Weerstand, conflicten en tegenslagen Tijdens een project moet er goed worden omgegaan met weerstand, conflicten en tegenslagen. Als dit niet gebeurt, zal dit een negatief effect hebben op de relaties in het projectteam, met de opdrachtgever, met de moederorganisatie en met de klant. Verschillende oorzaken van weerstand staan hieronder opgesomd: Angst voor verlies van controle. Angst voor kwetsbaarheid en verlies van controle. Onzekerheid en machteloosheid. Behoefte aan bevestiging. Verschillen in waardesystemen. Er is een driestappenplan om een weerstand te kunnen verhelpen, en zo het uiteindelijke resultaat van de samenwerking en het project te beïnvloeden: 1. Identificeren van de weerstand 2. Benoemen van de weerstand 3. Praten over de weerstand Hieronder staan verschillende oorzaken van conflicten op een rij: Belangentegenstellingen rond het resultaat. Persoonlijke belangentegenstellingen van projectmedewerkers. Verschillende kwaliteitseisen. Belangenverschillen tussen lijnmanagement en de projectorganisatie. Werken onder tijdsdruk. Claims op beperkte middelen en capaciteit.