Een uitgave van de Stichting Arbeidsmarkt en Opleiding in de Metalektro Juli 2010

Transcriptie

1 Een uitgave van de Stichting Arbeidsmarkt en Opleiding in de Metalektro Juli 2010 Agenda voor de Toekomst editie 2010

2 Voorwoord Agenda voor de Toekomst juli 2010 Tweemaal per jaar bieden wij u een rapportage aan met de bevindingen van ons werkgeverspanel. U kunt hierin de meest actuele gegevens over de arbeidsmarktontwikkelingen in de branche lezen. Daarnaast ontvangt u jaarlijks de samenvatting Agenda voor de Toekomst. Deze samenvatting is gebaseerd op de meest recente jaarrapportage Arbeidsmarktmonitor Metalektro, Editie Hierin worden de belangrijkste punten uit de rapportage weergegeven en bouwen we voort op de aandachtspunten die in de vorige edities van de Arbeidsmarktmonitor Metalektro zijn geformuleerd. Met natuurlijk veel aandacht voor de economische crisis, waar de sector veel onder te lijden heeft gehad. Duidelijk wordt echter dat de sector bezig is zich te herstellen. Instroom van jongeren en zorgen voor breed ontwikkelde werknemers blijven zeker speerpunten. Agenda voor de Toekomst juli 2010 De uitkomsten zijn in opdracht van A+O Metalektro geanalyseerd door het Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) van de Universiteit van Maastricht en zijn afkomstig uit een aantal verschillende bronnen: Het Werkgeverspanel Metalektro, De Quickscans onder metalektro-bedrijven informatie van het Centraal Bureau voor Statistiek (CBS). Tussentijds houden we vier Quickscans. In deze scans worden de bedrijven die deelnemen aan het werkgeverspanel uitgenodigd hun mening te geven over een aantal prikkelende stellingen. Daarnaast wordt een vijftal korte vragen over de inschatting en ontwikkeling van de werkgelegenheid in de Metalektro gesteld. Het doel van de Quickscan is om de ontwikkelingen en trends in de Metalektro nog beter en actueler in kaart te brengen. Met deze actuele Agenda voor de Toekomst willen wij een bijdrage leveren aan uw personeelsbeleid. Erik Holtslag, directeur Deze rapportage kijkt traditiegetrouw zowel voor- als achteruit. Allereerst wordt teruggeblikt op de ontwikkeling van de conjunctuur en de werkgelegenheid in de Metalektro in het jaar 2009, een jaar dat voor veel bedrijven nog steeds in het teken stond van de economische crisis. Vervolgens wordt de blik verlegd naar de toekomst en passeren een drietal structurele ontwikkelingen de revue, namelijk innovaties, vergrijzing en de verschuiving van het werk- en denkniveau van lboniveau naar mbo-niveau of hoger. Ook wordt ingegaan op hoe de metalektro-bedrijven omspringen met de uitdagingen waar deze ontwikkelingen hen voor stellen. Tot slot komt de Agenda voor de Toekomst aan bod waarin handreikingen geboden worden voor het toekomstig personeelsbeleid in de Metalektro. Economische crisis Door de crisis hebben veel bedrijven in de Metalektro te maken gekregen met fikse vraaguitval gedurende Hierdoor was er vaak niet genoeg werk om alle werknemers in de bedrijfstak aan het werk te houden. Door de flexibele schil in omvang terug te brengen en gebruik te maken van diverse regelingen is het de meeste bedrijven grotendeels gelukt om in ieder geval hun vaste personeel binnen boord te houden. De leegloopuren werden grotendeels gebruikt voor interne scholing van het personeel en het doen van ander werk dan gebruikelijk. Hoogtepunt crisis rond zomer 2009 Productiebelemmeringen Volgens de conjunctuurindicator van het CBS lag het hoogtepunt van de crisis voor de Metalektro rond de zomer van 2009: in de julimeting van dat jaar had slechts 46% van de bedrijven geen productiebelemmeringen tegenover 74% van de bedrijven in juli Met andere woorden: meer dan de helft van bedrijven ondervond wél productiebelemmeringen. In figuur 1 is te zien dat deze productiebelemmeringen vrijwel uitsluitend zijn toe te schrijven aan te weinig vraag vanuit de markt

3 Economische crisis Werkgelegenheidsontwikkeling Het gebrek aan marktvraag in 2009 had ook zijn weerslag op de werkgelegenheid in de Metalektro. Uit de tweemaandelijks verzamelde gegevens in de Quickscan 1 en de halfjaarlijkse meting onder het Werkgeverspanel, blijkt dat de inschatting van de gerealiseerde werkgelegenheidsontwikkeling de conjunctuurindicator van het CBS uit figuur 1 vrijwel naadloos volgt. De krimp van de werkgelegenheid bereikt zijn piek rond juli 2009 en neemt daarna af (zie figuur 2). Gemiddeld genomen heeft de sector echter in heel 2009 te maken gehad met een continue afname van de werkgelegenheid. Figuur 2 laat tevens zien dat de verwachtingen die de bedrijven hadden ten aanzien van de werkgelegenheid ook uitkwamen, zij het in een wat later stadium of in mindere mate dan ze hadden verwacht. Wellicht speelt hier mee dat de wens de vader van de gedachte is. Crisismaatregelen Veel bedrijven in de Metalektro zijn actief ten strijde getrokken om de vraaguitval het hoofd te bieden. De in het verleden opgebouwde flexibele schil bestaande uit uitzendkrachten en personeel met een tijdelijk contract werd als eerste afgebouwd: in de eerste helft van 2009 verminderde tweederde van de bedrijven het aantal ingeleende uitzendkrachten en in de tweede helft van 2009 deed de helft van de bedrijven dit. Daarnaast werden tijdelijke contracten in heel 2009 minder vaak verlengd dan voor de crisis. De metalektro-bedrijven hebben echter geprobeerd de kennis en vaardigheden van het vaste personeel zo veel mogelijk te behouden. Zo haalde al in het begin van 2009 bijna de helft van de bedrijven de voorheen aan andere bedrijven uitbestede werkzaamheden terug naar het eigen bedrijf. Ook is het personeel in toenemende mate anders ingezet: eind 2009 heeft ongeveer de helft van de bedrijven het personeel andere werkzaamheden laten uitvoeren of scholing laten volgen. Verschillende bedrijven hebben hierbij dankbaar gebruik gemaakt van de wtv-regeling en/ of de deeltijd-ww. Dit alles heeft echter niet kunnen voorkomen dat het aantal medewerkers in de Metalektro over 2009 behoorlijk is teruggelopen. 1 De Quickscan is een korte vragenlijst bestaande uit vijf terugkerende monitorvragen en drie steeds wisselende stellingen die zowel naar leden van het Werkgeverspanel als naar niet-leden wordt gestuurd. De vijf monitorvragen zijn ook gesteld in de twee halfjaarlijkse lange vragenlijsten die alleen beantwoord worden door leden van het Werkgeverspanel. Figuur 2 is gebaseerd op de monitorvragen In de afgelopen twee maanden: is de werkgelegenheid in uw bedrijf toe- of afgenomen? en Voor de komende twee maanden: verwacht u dat de werkgelegenheid in uw bedrijf zal toe- of afnemen? 46% van de bedrijven heeft geen productiebelemmering Januari 08 April 08 Juli 08 Oktober 08 Januari 09 Geen productiebelemmeringen Belemmering door onvoldoende vraag Belemmering door personeelstekort Figuur 1 Productiebelemmeringen in de Metalektro (% bedrijven) Bron CBS Conjunctuurtest Industrie (SBI:27) April 09 Juli 09 Oktober 09 Januari 10 Groei Krimp Maart 09 Mei 09 Juli 09 September 09 Gerealiseerde ontwikkeling werkgelegenheid Verwachte ontwikkeling werkgelegenheid Nullijn Figuur 2 Indicator van gerealiseerde en verwachte werkgelegenheidsontwikkeling in de Metalektro Bron ROA Quickscanmonitor, I-IV/ Werkgeverspanel Metalektro 2009 November 09 Januari 10 Kort en krachtig Op hoogtepunt van crisis had 54% van de bedrijven productiebelemmeringen. Krimp werkgelegenheid bereikt dieptepunt in juli 2009, daarna nam krimp af. Vraaguitval voornamelijk opgevangen door flexibele schil en overheidsgelden (wtv en deeltijd-ww). Leegloopuren vast personeel vooral gebruikt voor ontwikkeling personeel (scholing en andere werkzaamheden)

4 Structurele ontwikkelingen Technologische innovaties Ondanks, of voor sommige bedrijven misschien wel dankzij, de economische crisis blijven metalektro-bedrijven stevig inzetten op innovaties, zowel technologische als sociale innovaties. In figuur 3 is te zien dat bedrijven ook in de crisisjaren hun toekomstplannen ten aanzien van technologische innovaties, die te gericht zijn op het in de markt zetten van nieuwe goederen of diensten in de komende vijf jaar, eerder naar boven dan naar beneden bijstellen. Hetzelfde gaat op voor de meer op het productieproces gerichte innovaties: ook deze worden eerder door relatief meer dan door relatief minder bedrijven voorzien voor de komende jaren dan voorheen. Sociale innovatie Metalektro-bedrijven proberen ook steeds vaker om door sociale innovaties de bedrijfsprestaties te verbeteren. Daarbij richten bedrijven zich onder andere op: de organisatie van het werk, het beter benutten van kennis en vaardigheden van het personeel en het zoeken naar nieuwe vormen van samenwerking. De doelstellingen van dergelijke sociale innovaties, die naar verwachting in de komende vijf jaar zullen worden geïmplementeerd, liggen vooral op het terrein van het verbeteren van de productiviteit en het produceren van kwalitatief (nog) hoogwaardigere producten. Daarnaast wordt het flexibiliseren van het productieproces vaak als het doel van een sociale innovatie genoemd. De kans dat bedrijven deze doelen ook bereiken neemt toe als men de geleerde lessen uit het verleden ter harte neemt. Uit een evaluatie van sociale innovaties die in 2009 geïmplementeerd zijn, blijkt dat als de uitvoering problemen oplevert, deze problemen vooral betrekking hebben op het tekortschieten van de kennis en vaardigheden van het personeel en het gebrek aan tijd of menskracht. Overigens is in 2009 de implementatie van sociale innovaties bij driekwart van de bedrijven naar wens verlopen. Vervangingsproblemen door de vergrijzing In de afgelopen jaren nam het percentage werknemers dat in de komende vijf jaren met pensioen zou gaan voor de meeste functies vrijwel elk jaar toe. Echter, in 2009 hebben bedrijven voor het eerst lagere percentages verwachte pensioenuitstroom laten noteren dan het jaar ervoor. Ondanks de lagere percentages dan in 2008, zwaait naar verwachting toch nog altijd 7,1% van de uitvoerende technici en 4,2% van de technisch opgeleide verkopers in de komende 50% bedrijven liet werknemers scholing volgen vijf jaar af wegens pensionering. Bij de overige functies (uitgezonderd de leidinggevende niet-technische functies) zal ruim 3% van de werknemers in de komende vijf jaar met pensioen gaan. Het is goed mogelijk dat bedrijven die toch afscheid moesten nemen van (enkele van) hun vaste medewerkers vooral hun oudere medewerkers hebben gestimuleerd om met (vervroegd) pensioen te gaan. Bedrijven zijn, ten opzichte van vorig jaar, minder bezorgd over de vervangingsproblematiek in de komende vijf jaar. Voor alle functiegroepen geldt dat relatief meer bedrijven verwachten gemiddelde of geen problemen te zullen hebben en relatief minder bedrijven verwachten veel problemen. Dit kan te maken hebben met de eerder genoemde lagere percentages van werknemers die in de komende jaren met pensioen zullen gaan. Ondanks het feit dat de verwachte pensioenuittocht in procentpunten is gedaald ten opzichte van vorig jaar, is deze nog altijd substantieel en blijft actie dus nodig. Indien de lagere percentages van nu inderdaad veroorzaakt worden door een relatief grote uitstroom van oudere werknemers als gevolg van de crisis, dan is er in korte tijd veel kennis en ervaring verloren gegaan die niet zomaar weer is opgebouwd. Ook kunnen de vervangingsproblemen snel weer toenemen als de markt eenmaal weer op gang is gekomen Productinnovatie: ontwikkeling van goederen die nieuw zijn voor de markt Productinnovatie: ontwikkeling van diensten die nieuw zijn voor de markt Procesinnovatie: ontwikkeling nieuwe methoden voor de productie van goederen en diensten Figuur 3 Verwachte technologische innovaties in de komende vijf jaar (% bedrijven) Bron ROA / Werkgeverspanel Metalektro

5 Te weinig aanbod vanuit opleidingen Te weinig aanbod van sollicitanten met de juiste competenties Te weinig aanbod mensen met interesse technisch beroep Te weinig aanbod van sollicitanten met voldoende werkervaring Te weinig sollicitanten Concurrentie van andere bedrijven binnen de Metalektro Concurrentie van andere bedrijven buiten de Metalektro Te hoge andere eisen van sollicitanten Figuur 4 Verwachte problemen bij het vinden van technisch personeel in de komende vijf jaar (% bedrijven) Bron ROA / Werkgeverspanel Metalektro Knelpunten invullen vacatures komende vijf jaar Vacatures zullen in de toekomst niet alleen ontstaan doordat werknemers met pensioen gaan, maar ook door een aantrekkende marktvraag, vrijwillig vertrek en interne doorstroming. Wanneer deze vacatures zich aandienen, welke knelpunten verwachten de metalektro-bedrijven dan tegen te komen bij het invullen van die vacatures? De top drie van meest genoemde hindernissen in deze, is al enige jaren dezelfde (zie figuur 4). 60% van de bedrijven vindt dat er simpelweg nog steeds te weinig jongeren van de voor de Metalektro relevante opleidingen afkomen. De helft van de bedrijven is niet te spreken over de competenties van de sollicitanten die bij hen aankloppen en een derde denkt dat er te weinig interesse is voor een baan in de techniek onder werkzoekenden. Ook het gebrek aan werkervaring bij sollicitanten en het feit dat er überhaupt te weinig sollicitanten zullen zijn, baart ongeveer één op de drie bedrijven zorgen voor de toekomst. Pensioenuittocht lager, maar actie blijft nodig Verschuiving werk- en denkniveau De derde grote uitdaging waar metalektro-bedrijven voor staan, is deels gerelateerd aan de eerder genoemde uitdaging van het doen van technologische en sociale innovaties. De bedrijven in de Metalektro verwachten namelijk dat hun werknemers steeds vaker een werk- en denkniveau op minimaal mboniveau nodig zullen hebben om ook in de toekomst de kwaliteit van arbeid te kunnen blijven leveren die de bedrijven zo nodig hebben (zie figuur 5). De werkgelegenheid voor werknemers met een lbo werk- en denkniveau neemt echter in bijna de helft van de bedrijven af in de komende twee jaar. Willen deze werknemers hun plaats behouden, dan zullen zij hun werk- en denk-niveau naar een hoger plan moeten tillen. Na het schetsen van de uitdagingen voor de bedrijven in de Metalektro rijst de vraag óf en hoe bedrijven deze denken op te pakken in de komende vijf jaar. Welke verwachtingen zijn er en welke maatregelen worden er genomen op het gebied van functieprofielen, werving, scholing, active ageing en het personeelsbeleid in het algemeen? Lbo werk- en denkniveau Mbo werk- en denkniveau Hbo/academisch werk- en denkniveau Zal afnemen Zal gelijk blijven Zal toenemen Figuur 5 Verwachte werkgelegenheidsontwikkeling naar opleidingsniveau in de komende twee jaar (% bedrijven) Bron ROA / Werkgeverspanel Metalektro

6 Functieveranderingen Om te beginnen gaat bijna de helft van de bedrijven er van uit dat de technici van de toekomst allrounders zijn, die niet alleen goed in hun technische kennis en vaardigheden zitten, maar ook de zogenaamde POFI+ competenties bezitten. 2 37% van de bedrijven verwacht ook dat technici vaker dan in het verleden klantgericht moeten zijn. Tegelijkertijd heeft een derde van de bedrijven ook in de toekomst behoefte aan technici met een specialisme. 2 POFI+ staat voor probleemoplossend vermogen, omgaan met veranderingen, omgaan met klanten, flexibiliteit en initiatief. Meer vraag naar werknemers met minimaal mbo-niveau Oplossingen vervangingsproblematiek De vervangingsproblematiek wordt aangepakt door de instroom van nieuwe werknemers, door het bedrijf aantrekkelijker te maken als werkgever, gebruik te maken van arbeidsbesparende vernieuwingen van het productieproces en door binnen het bedrijf de loopbaanplanning van het zittende personeel te verbeteren. De inzet van active ageinginstrumenten in het personeelbeleid bereikte in 2009 echter een dieptepunt. Door de crisis waren bedrijven eerder geneigd om hun oudere werknemers te stimuleren om met pensioen te gaan, dan ze tot langer doorwerken te stimuleren. Technische functies zullen specialistischer worden Technische functies zullen meer afgerond worden Meer verantwoordelijkheden in de technische functies op een lager niveau in de organisatie Minder verantwoordelijkheden in de technische functies op een lager niveau in de organisatie Klantgerichtheid zal belangrijker worden Naast technische vakkennis gedragsmatige competenties belangrijker: initiatief tonen; probleemoplossend vermogen etc Figuur 6 Verwachte veranderingen in functies van het technisch personeel in de komende vijf jaar (% bedrijven) Bron ROA / Werkgeverspanel Metalektro

7 Verreweg het belangrijkste speerpunt voor het personeelsbeleid in de komende vijf jaar is het bevorderen van de inzetbaarheid van het huidige personeel (75% van de bedrijven). Daarnaast is er veel aandacht voor loopbaanbeleid en voor het gaan voeren van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Ook het verminderen van het verzuim en coachend leiderschap staan nog altijd hoog op de agenda voor het personeelsbeleid. Bedrijven hechten, ten opzichte van vorig jaar, minder vaak belang aan scholingsgerelateerde speerpunten zoals het stimuleren van cursusdeelname en het intensiever samenwerken met onderwijsinstellingen. Deze lagere prioriteit voor scholing kan het gevolg zijn van de vele cursussen die tijdens de crisis door het metalektro-personeel zijn gevolgd en de daarmee samenhangende toegenomen samenwerking tussen metalektro-bedrijven en het onderwijs. Verder is ook de aandacht voor flexibele werktijden, afstemming werk-privé en het voorkomen van vroegtijdige uitstroom van het personeel bij een aantal bedrijven uit de personeelsagenda voor de komende jaren verdwenen. Een deel van de bedrijven lijkt dus een aantal speerpunten te hebben losgelaten onder druk van de crisis, terwijl andere bedrijven er juist aan vast hebben gehouden. Deze tweedeling ten aanzien van het te voeren personeelsbeleid op de middellange termijn is ook terug te zien in de reacties op de Quickscanstelling Ondanks de crisis houdt ons bedrijf vast aan het personeelsbeleid van voor de crisis. : 48% van de bedrijven is het met de Quickscanstelling eens, terwijl 34% het hiermee oneens is. 48% bedrijven houdt vast aan personeelsbeleid van voor de crisis Brede inzetbaarheid Het bevorderen van brede inzetbaarheid is een belangrijk wapen in de aanpak van de eerder geschetste uitdagingen. Voor de meeste bedrijven (85%) betekent een personeelsbestand bestaande uit breed of breder inzetbare werknemers dat ze veel flexibeler kunnen inspelen op de schommelingen in de bedrijvigheid. Ook maakt het bedrijven minder kwetsbaar voor (tijdelijke) afwezigheid van werknemers door ziekte of verlof. Bijna de helft van de bedrijven verwacht dat functies aantrekkelijker worden als ze breder zijn en een kwart van de bedrijven verwacht op de kosten te kunnen besparen als hun werknemers van meerdere markten thuis zijn. De bedrijven in de Metalektro hebben de grootste behoefte aan een brede inzetbaarheid van hun uitvoerende technici: 57% van de bedrijven geeft aan dat ze hier vaak behoefte aan hebben. Nog eens 32% van de bedrijven heeft af en toe behoefte aan breed inzetbare uitvoerende technici. Ook van leidinggevende en ondersteunende technici wordt af en toe brede inzetbaarheid verwacht. Er is echter weinig behoefte aan breed inzetbare technische verkopers: 61% van de bedrijven heeft hier zelden of nooit behoefte aan. De hiervoor geschetste situatie in 2009 is grotendeels vergelijkbaar met die in Metalektrobedrijven hebben in 2009 iets meer behoefte gekregen aan brede inzetbaarheid onder het personeel dat werkzaam is in de ondersteunende niet-technische functies. Kort en krachtig Speerpunten en instrumenten toekomstig personeelsbeleid Instrumenten Om de beoogde speerpunten om te zetten in daadwerkelijk beleid hebben de metalektro-bedrijven een heel scala aan instrumenten ter beschikking. Van deze hr-instrumenten worden functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken, scholings- en ontwikkelingsgesprekken, werkoverleg en opleidingsfaciliteiten al door het overgrote deel (70% of meer) van de bedrijven gebruikt. Daarnaast zijn er bedrijven die deze instrumenten nog niet gebruiken, maar dat in toekomst wel willen doen. De meeste aandacht gaat de komende jaren echter uit naar hr-instrumenten die gericht zijn op een planmatige ontwikkeling van het personeel, zoals loopbaanplanning, bedrijfs- en persoonlijke opleidingsplannen, evc s en competentiemanagement. Innovatieplannen blijven op peil. In de komende vijf jaar gaat een relatief kleiner deel van het personeelsbestand met pensioen dan vorig jaar werd verwacht. Verschuiving werkgelegenheid naar mbo+ werk- en denkniveau zet door. Aandacht voor leeftijdsbewust personeelsbeleid is in het afgelopen jaar verslapt. Toekomstig personeelsbeleid nog steeds gericht op bevorderen inzetbaarheid van personeel. Behoefte aan breed inzetbaar personeel, vooral uitvoerende technici, blijft groot

8 Ja, naar andere technische functies Ja, naar niet-technische functies Nee Figuur 7 Interne mobiliteit van het technisch personeel (% bedrijven) Bron ROA / Werkgeverspanel Metalektro Competentieontwikkeling personeel Het ontwikkelen van medewerkers is gezien het innovatieve karakter van de bedrijfstak van groot belang. Het personeel dient immers op elk moment over de juiste competenties en kennis te beschikken. De bedrijven proberen dit onder andere te bereiken door trainingen, learning-on-the-job, maar ook door bewuste taakroulatie of via doorstroom binnen het eigen bedrijf. Training Het up-to-date houden van de aanwezige kennis en vaardigheden van werknemers en deze uitbreiden in het kader van brede inzetbaarheid zijn essen-tieel om aan de geschetste uitdagingen tegemoet te komen. Training is hiervoor een probaat middel, al is de vorm waarin training geschiedt recentelijk door de crisis enigszins gewijzigd: door de terugval in afzet is er weliswaar meer tijd, maar minder geld om aan training van het personeel te besteden. Veel 57% bedrijven heeft behoefte aan breed inzetbare technici bedrijven hebben dit probleem opgelost door hun medewerkers vooral meer intern bij te scholen. Hierdoor is onder andere de trainingsdeelname aan interne cursussen in 2009 gestegen, terwijl de trainingsdeelname aan externe cursussen ten opzichte van 2008 gelijk is gebleven. Deze geleerde les over het anders vormgeven van trainingen kan ook in de komende jaren nog de nodige vruchten afwerpen. Toekomstige in- en externe cursussen zullen overigens vooral betrekking hebben op vaktechnische aspecten en op de ontwikkeling van de competenties uit de POFI+ agenda. Interne mobiliteit Hoewel training via cursussen de geijkte weg lijkt om competenties te ontwikkelen, moet vooral niet vergeten worden dat learning-on-the-job, of het informele leren, ook een uiterst effectieve manier kan zijn om competenties te ontwikkelen, zoals de gedragsmatige competenties uit de POFI+ agenda. Bovendien is een dergelijke manier van leren waarschijnlijk goedkoper dan een cursus. Door werknemers intern te laten doorstromen naar een andere functie (zowel in verticale als in horizontale richting) kunnen zij on the job veel kennis en vaardigheden op doen. Het percentage bedrijven met technici die intern zijn doorgestroomd naar een andere technische functie is in 2009 sterk gedaald ten opzichte van 2008: van 62% van de bedrijven in 2008 naar slechts 34% van de bedrijven in Deze daling wordt niet gecompenseerd door een toename in het aandeel bedrijven dat technici laat doorstromen naar niet-technische functies. Deze doorstroom is immers al jaren constant op een relatief laag niveau. De doorstroom van de ene naar de andere technische functie betekent bij 72% van de bedrijven dat de betreffende technici in een functie op een hoger niveau terechtkomen. Bij 58% van de bedrijven is er sprake van horizontale interne mobiliteit op het hetzelfde functieniveau, terwijl in 12% van de bedrijven technici doorstromen naar een technische functie op een lager niveau dan zij eerst hadden. Een vergelijking tussen deze cijfers van 2009 met die van voorgaande jaren laat zien dat er minder bedrijven zijn met doorstroom naar een functie op een hoger niveau en meer bedrijven met doorstroom naar een functie op hetzelfde of een lager niveau. De interne mobiliteit van technici naar technische functies komt recentelijk dus bij minder bedrijven voor dan voorheen en deze mobiliteit is ook minder vaak in opwaartse richting. Het heeft er dus alle schijn van dan de economische crisis een remmend effect heeft op de interne mobiliteit binnen metalektro-bedrijven en dat technici bij functieveranderingen die wel plaats vinden, vaker dan voorheen genoegen moeten nemen met een technische functie op hetzelfde of zelfs op een lager niveau. Kort en krachtig Ook loopbaanbeleid, leeftijdsbewust personeelsbeleid, verminderen van verzuim en coachend leiderschap staan hoog op de personeelsagenda. Hr-instrumenten die gericht zijn op een planmatige ontwikkeling van het personeel, zoals loopbaanplanning, bedrijfs- en persoonlijke opleidingsplannen, evc s en competentiemanagement zullen hun weg vinden in diverse bedrijven. Competentieontwikkeling door training vindt vaker tegen lagere kosten plaats. Competentieontwikkeling door middel van interne mobiliteit is in 2009 lager geweest dan in de jaren daarvoor

9 Agenda voor de Toekomst 1. Langetermijnstrategie personeelsbehoefte Bedrijven zullen moeten proberen om hun hr-beleid in te bedden in een langetermijnstrategie voor het invullen van hun personeelsbehoefte en de timing van het weer opbouwen van de flexibele schillen die men in de huidige crisis heeft afgestoten. Startpunt van deze strategie is het zo goed mogelijk in kaart brengen van de verwachte personeelsbehoefte in de komende jaren. Daarbij is het vooral ook belangrijk om een goed beeld te krijgen van de omvang van de toekomstige vervangingsvraag. Dit kan ook een belangrijke leidraad bieden voor het opleidings-, ontwikkelings- en wervingsbeleid van de metalektro-bedrijven in de komende jaren. Daarom zal vanuit deze langetermijnstrategie moeten worden bezien in hoeverre de hieronder genoemde actiepunten binnen het bedrijf meer of minder accent moeten krijgen. 2. Opleidings- en ontwikkelingsbeleid Naast het investeren in vaktechnische vaardigheden en de inspanningen om de upgradingdoelstellingen te realiseren, moet door de metalektro-bedrijven ook worden ingespeeld op de toenemende behoefte aan allround vakmensen die verantwoordelijkheid kunnen dragen voor de invulling van hun eigen werkzaamheden. Werknemers moeten voorbereid worden op toekomstige innovaties zodat deze een goede kans van slagen hebben. Dit vereist een toenemende aandacht voor de vijf essentiële gedragsmatige competenties, die worden aangeduid met de POFI+ agenda: Probleemoplossend vermogen Omgaan met veranderingen Omgaan met klanten Flexibiliteit Initiatief Metalektro-bedrijven moeten daarom in hun opleidings- en ontwikkelingsbeleid veel aandacht schenken aan het versterken van de POFI+ competenties van hun technisch personeel. Dit kan zowel door formele scholing als ook door gestructureerd gebruik te maken van informeel leren op de werkvloer, waarvan de effectiviteit versterkt kan worden door coachend leiderschap. Verwachte personeelsbehoefte: lange termijn strategie noodzakelijk 3. Loopbaanmanagement Het hr-beleid van de metalektro-bedrijven moet zich meer gaan richten op het stimuleren van verschillende vormen van interne mobiliteit, niet alleen vanwege de innovatiedynamiek en de behoefte aan flexibel, breed inzetbaar personeel, maar ook om het personeel aantrekkelijke loopbanen te kunnen bieden en ongewenst verloop te voorkomen. Door het creëren van functies waarin werknemers verschillende aan elkaar gerelateerde taken vanuit een eigen verantwoordelijkheid uitvoeren, ontstaat hoogwaardige werkgelegenheid die medewerkers boeit en bindt en de aantrekkingskracht van de Metalektro op de arbeidsmarkt vergroot. Daarbij kan coachend leiderschap de loopbaanperspectieven van het personeel versterken. 4. Sociale innovatie Net zoals de technologische innovatie de voor de concurrentiepositie van het bedrijf noodzakelijke vernieuwing van producten en processen voortbrengt, zo zijn ook sociale innovaties steeds bepalender geworden voor het concurrentievermogen van bedrijven. Dit vereist dat bedrijven het innovatievermogen van het hr-beleid vergroten binnen de grenzen van de mogelijkheden die het bedrijf hiervoor heeft. Om dit te realiseren moeten bedrijven zich niet richten op het simpelweg kopiëren van populaire best practices, maar meer aandacht geven aan Research & Development (R&D) met betrekking tot sociale innovatie, op soortgelijke wijze als ze dat doen bij technologische innovaties. Alle stappen ontwikkeling, implementatie én evaluatie moeten hierbij de nodige aandacht krijgen. Ook op dit punt is het verbeteren van de samenwerking met kennisinstellingen gewenst. 5. Levensfasebewust personeelsbeleid De verdere ontwikkeling van levensfasebewust personeelsbeleid dat gericht is op vijf cruciale elementen: Een pro-actief levensfasebewust personeelsbeleid voor alle werknemers. Investeren in de competentieontwikkeling van het oudere personeel door scholing, functieroulatie en informeel leren. Het faciliteren van de doorstroom van fysiek of mentaal zware functies naar andere, minder belastende functies binnen of buiten het eigen bedrijf

10 Zorgen dat oudere werknemers zo lang mogelijk productief aan de slag kunnen blijven door middel van een gericht active ageing beleid. Het stimuleren van mobiliteit in de laatste loopbaanfase en het ontwikkelen van flexibele uittredemogelijkheden die aansluiten bij de behoeften van het bedrijf en de medewerkers. 6. Wervingsbeleid Wanneer de economie weer aantrekt, zullen metalektro-bedrijven weer snel geconfronteerd worden met een krappe arbeidsmarkt voor technisch opgeleiden. Dit vereist dat bedrijven hun wervingskracht vergroten door een beleid dat zich richt op: Het bieden van een aantrekkelijk loopbaanperspectief aan nieuwe medewerkers. Het verder ontwikkelen van innovatieve manieren van samenwerking met het onderwijsveld. Het verbeteren van het imago van de Metalektro. Het zelf opleiden van nieuwe medewerkers. 7. Verspreiding van good practices en hr-tools Kleinere en middelgrote bedrijven moeten de effectiviteit van het arbeidsmarkt- en personeels-ontwikkelingsbeleid vergroten door samenwerking en kennisdeling op regionaal niveau en het verspreiden van good practices en bruikbare hr-tools. Om deze vernieuwingsprocessen te ondersteunen zouden de kleinere bedrijven ook gezamenlijk innovatievouchers kunnen inzetten om de samenwerking met kennisinstellingen gericht op de implementatie van sociale innovaties te kunnen bekostigen. Oproep werkgeverspanel Metalektro Het is van groot belang om de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt in de Metalektro op de voet te blijven volgen. Naast het belang voor de gehele bedrijfstak, heeft deelname aan het werkgeverspanel ook duidelijke voordelen voor uw eigen bedrijf. Na iedere meting wordt een op maat gemaakte benchmark van uw bedrijf beschikbaar gesteld, waarmee u uw bedrijf op een aantal belangrijke punten kunt vergelijken met andere bedrijven in de sector. De gegevens over uw bedrijf zijn onmisbaar voor de Arbeidsmarktmonitor. Ze zorgen ervoor dat we een juiste situatie op bedrijfstakniveau kunnen schetsen. Vooral het in kaart brengen van de regionale arbeidsmarkten vereist dat veel bedrijven uit het hele land meedoen. Het werkgeverspanel kan uw medewerking dus goed gebruiken! Meld uw bedrijf aan via internet. Onze website Voor vragen kunt u terecht bij de heer Henry de Groot, procesmanager bij A+O Metalektro, tel: (070) , h.degroot@stao.nl

11 Colofon De rapportage Arbeidsmarktmonitor Metalektro is een uitgave van de Stichting Arbeidsmarkt en Opleiding Metalektro en is bestemd voor bedrijven, ondernemingsraden en vakbondskader in de Metalektro, relaties en deelnemers/ leden van A+O Metalektro. Uitgave juli 2010, Agenda voor de Toekomst Redactie en productie A+O Metalektro, Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA) van de Universiteit Maastricht Aan deze uitgave werkten mee Regiecommissie Arbeidsmarktmonitor Metalektro Afdeling communicatie A+O Metalektro Stichting A+O Metalektro Overgoo JZ Leidschendam Postbus AK Leidschendam Telefoon: (070) Telefax: (070) Fotografie Hans Oostrum fotografie, Den Haag Foto s gemaakt bij De Vries Scheepsbouw Makkum. Vormgeving Rooduijn communicatie & design, Den Haag Druk Rooduijn communicatie & design, Den Haag