(Mis)Matches tussen talent, competenties en organisatie

Transcriptie

1 (Mis)Matches tussen talent, competenties en organisatie

2 Iets wat iemand goed kan (Hoekstra & Van Sluijs, 1999; 2003) Gemeenschappelijke kern (Hoekstra & Van Sluijs, 2000; 2003): 1. Het is een latent (verborgen) vermogen van de persoon tot effectief presteren in een bepaalde taak- of probleemsituatie op een wijze die objectief waarneembaar en te beoordelen is. 2. Competenties vormen een combinatie van expertise en gedragsrepertoire, en berusten uiteindelijk op temperament, persoonlijkheid en intelligentie. 3. Competenties zijn tot op zekere hoogte aan te leren en gericht te ontwikkelen. Tot op zekere hoogte, want vooral intelligentie en temperament begrenzen de ontwikkelingsmogelijkheden.

3

4 Lijst competenties (De Caluwé & Reitsma, 2006) Bekijk de competenties en kruis er vijf aan die passen bij jouw innovatie, ongeacht of je deze competenties wel of niet beheerst. Schrijf de vijf competenties in de buitenste cirkels.

5 Stephen R. Covey (2005) André Wierdsma en Joop Swieringa (2011) Bij de trektocht op een weg naar een lerende organisatie werken op basis van 3 P s potentie van medewerkers Protectie van de medewerkers Permissie (bieden van ruimte en faciliteiten) Belangrijk ook de zelfkennis van de leider

6 Otto Scharmer (2006) ea. Theory U en Presencing (2006)

7 M. Kets de Vries (2007) De mens met zijn talent en passie terugbrengen in de organisatie > effectief leiderschap > geijkte paden verlaten > EI (emotionele intelligentie) belangrijk Belangrijk > gezonde mensen gedijen beter > eigenschappen van gezonde mensen zie blog Corrie

8 D. S. Cohen & J.P. Kotter (2006) In eerste instantie gaat het niet om tijd, energie, middelen of nieuwe technologieën voor het ontwerpen van werkprocessen; maar om de JUISTE ENERGIE van de betrokken personen Finding Flow (J. Girod, 2007; M. Csikszentmihalyi, 1975) Flow en talent zijn onlosmakelijk verbonden omdat talent herkenbaar wordt in situaties van flow

9

10 Schrijf jouw vijf talenten op in de binnenste cirkels.

11

12 Welke match is er tussen de talenten en de competenties die je nodig hebt voor jouw innovatie? Welke mismatch is er tussen de talenten en de competenties die je nodig hebt voor jouw innovatie? Welke competenties mis je nog? Wie uit jouw team kan jou daarbij helpen?

13 Kernbegrip in een lerende organisatie is: Jezelf aanpassen en tegelijkertijd jezelf blijven, ontwikkeling (Wierdsma en Swieringa, 2011) De belangrijkste kennis die men nodig heeft is: zelfkennis (talentontwikkeling) Leren vindt plaats wanneer ambities gedeeld worden (collectief). Verschillen worden gezien als interessante signalen (motor voor leerproces). Met elkaar gewerkt en van elkaar geleerd, geen grenzen (filmpje Jef Staes). Staat bewust tegenstellingen toe (anderen organisaties gaan dit uit de weg, voorkomen). Cyclisch leren: Doen bezinnen denken beslissen (bij andere organisaties alleen doen ) Gelijkwaardige relaties, waarin nee gezegd mag worden. Voor een goede samenwerking is het niet primair van belang te weten hoe de taken en bevoegdheden tussen de afdelingen zijn afgebakend, maar wel wat ieders bijdrage is en in welke relatie men tot elkaar staat.

14 Leiders moeten nauw contact houden met hun klanten. Uitstekende voelhorens voor de omgeving waarin ze functioneren. Ze schenken aandacht aan zelfs de meest subtiele veranderingen in de eisen van klanten. Gemeenschappelijke visie en een goede samenhang. Maken gebruik van systeemdenken (geheel, samenwerken en elkaar beïnvloeden, dynamisch, bewustwording van mentale modellen, probleem niet uit de weg gaan) Leiderschap is geen geïsoleerde eigenschap voor enkele geselecteerde mensen. Voortdurende innovatie. Bevorderen van een optimistisch moreel bij hun medewerkers. Plezier in wat je doet. Leiders spelen een sleutelrol in het creëren van een klimaat waarin de medewerkers met plezier werken. Belang van klanttevredenheid. Lerende cultuur; fouten maken is essentieel voor besluitvorming en het groeien. Geen hokjes denken, juist bruggen bouwen tussen verschillende onderdelen van de organisatie. Toch bieden deze succeskenmerken geen bescherming tegen mislukking. Wanneer een organisatie succes ervaart kan het ook vervallen in arrogantie of passiviteit. (Kets de Vries, 2006)

15 Organisaties die gedomineerd worden door controle, compliantie (volgzaamheid) en compartimentering (drie C s) worden voorbijgestreefd door organisaties die zich richten op ideeën, informatie en interactie (drie I s) (Kets de Vries, 2006)

16 We gaan in drie groepen zitten. Je krijgt een overzicht op A3 van vier andere soorten organisaties (Wierdsma en Swieringa, 2011). Je gaat voor jezelf kijken welke kenmerken jouw organisatie heeft.

17 Welke overeenkomsten zien jullie tussen onze kennisdialoog en het filmpje van Jef Staes dat je in de voorbereiding hebt bekeken?

18 Ontwikkeling is in beweging blijven (Van Gestel, Krak & Biesters, 2015) Je mag nu meedansen vanuit je eigen DANSTALENT (zelf weten hoe je danst), of je mag de dansers in het filmpje NADOEN (hokjesdenken Jef Staes) I have got that power

19 Hand-out Competentielijst en uitleg van de competenties (opdracht) Scorekaart (zelf gemaakt) van een lerende organisatie (Wierdsma & Swieringa, 2011) Welke punten hebben nog aandacht nodig om een lerende organisatie te worden en welke punten beheersen jullie al (als organisatie)? Andere soorten organisaties (opdracht) Kijk vooral ook nog even op de blog van Corrie voor interessante samenvattingen.