Douwe de Vries: Medisch Specialistische Bedrijven zullen zich voor hun nieuwe taken sterk professionaliseren

Transcriptie

1 Douwe de Vries: Medisch Specialistische Bedrijven zullen zich voor hun nieuwe taken sterk professionaliseren Douwe de Vries is partner van Raadgevers Kuijkhoven en, met Jos Röselaers en Frank Leguijt, oprichter van het samenwerkingsverband Raadsgevers in de Zorg. Douwe is econoom, heeft ervaring als bankier en medeoprichter van twee privéklinieken en is met Raadgevers Kuijkhoven al vele jaren actief in de financiële dienstverlening van vooral individuele medische professionals én van stafmaatschappen, coöperaties en afzonderlijke maatschappen. Douwe de Vries heeft afgelopen jaar enkele stafmaatschappen geadviseerd over de invoering van de integrale bekostiging, de keuze van modellen om de verhouding met het ziekenhuis vorm te geven en de nadere regelingen. Ook was hij adviseur van de stuurgroep van medische staf en het Admiraal de Ruijter Ziekenhuis (ADRZ). Die stuurgroep heeft de hoofdlijnen uitgewerkt van een nieuwe structuur waarbij medische specialisten financieel participeren in de BV waarin het ziekenhuis wordt omgezet. Raadgevers Kuijkhoven heeft veel ervaring met het begeleiden van specialisten die switchen tussen vrije vestiging en dienstverband. Douwe, wil je iets vertellen over je ervaringen met de veranderingen door invoering van de integrale tarieven? In de ziekenhuizen waar wij hebben geadviseerd heeft zo n verandering nogal wat impact voor de vrijgevestigde specialisten en trouwens ook voor de ziekenhuizen. Er zijn landelijk verschillende modellen aangereikt die sturing geven en op onderdelen ook houvast. Maar de startsituatie is in alle ziekenhuizen weer anders. In welke opzichten anders? Nou, bijvoorbeeld de verhouding tussen medische Staf en Raad van Bestuur. Dat loopt uiteen van een traditie van samen beleid maken, keuzes over de toekomst van het ziekenhuis delen en vanuit gezamenlijke kracht doorzetten. Daar staan huizen tegenover met een heel andere historie. Voor beide typen geldt: gij zult samen optrekken en dat is niet overal even simpel. Het MSB moet verder professionaliseren, want de taken en verantwoordelijkheden zijn nu veel groter geworden. Een ander belangrijk punt is hoe de zaak er financieel voorstaat én wat de mogelijkheden zijn voor financieel zwakke centra om er weer op tijd bovenop te komen. 1

2 Met een negatief eigen vermogen, weinig ondernemende specialisten, krimpregio, zorgverzekeraars die niet echt partner willen zijn en een terughoudende opstelling van de bank, tja dan is het lastig Staat het er veel gunstiger voor, dan geeft dat meer ruimte aan bestuur en medisch specialisten op de veranderende omgeving in te spelen. Veel ziekenhuizen hebben redelijke reserves en zijn voor enige tijd in staat om hun kosten aan te passen aan de opbrengsten. De meeste ziekenhuizen kiezen voor een samenwerkingsmodel? Verreweg de meeste ziekenhuizen wel. Al wordt ook in een deel daarvan wel gesproken over échte participatie door medisch specialisten: dus méér dan te voldoen aan de minimumeisen van de belastingdienst om te kwalificeren als fiscaal ondernemer. Voor veel staven en besturen en vergeet niet de Raden van Toezicht was de voorbereidingstijd te kort om nu ingrijpende beslissingen te nemen en dat begrijp ik goed. Ik ken nogal wat ziekenhuizen die het samenwerkingsmodel als eerste stap zien op weg naar verdere integratie. Toen de discussie startte, heeft Raadgevers in de Zorg in enkele publicaties gepleit voor aandeelhouderschap, dat thema blijft dus actueel? Zeker en in het ADRZ wordt dit nu ook gerealiseerd. Lessen uit de gezamenlijke aanpak daar zijn dat door transparantie van de partijen en af en toe elkaar helder zeggen waar het op staat, stappen kunnen worden gezet. Door verplichtende afspraken met elkaar aan te gaan, kun je samen uit een lastige situatie komen. Zoals het gelopen is bij het Ruwaard van Putten ziekenhuis, dat wil niemand. De sleutelwoorden zijn dus samenwerken, professionaliseren van het MSB en actieve participatie van medisch specialisten En vergeet ook niet dat dit op dezelfde manier ook geldt voor ziekenhuizen met veel of alle specialisten in dienstverband. De integratie heeft meer duidelijkheid gegeven over de formele verhoudingen in het ziekenhuis. Voor de zaken die er echt toe doen, is de verbinding tussen ziekenhuisbestuur en de medische specialisten alleen maar belangrijker geworden. Ze moeten samen bepalen of het profiel van het ziekenhuis naar de toekomst strategisch én financieel haalbaar is. Maar ook of het verdien- en verdeelmodel van medische specialisten uit de overgangsperiode nog aansluit bij de wijze van aansturing van het ziekenhuis, om maar 2 voorbeelden te geven. Wat moet op korte termijn nog geregeld worden in de ziekenhuizen? De consequenties van het gekozen model moeten op onderdelen nog worden uitgewerkt én worden geëffectueerd. Er zijn nog heel veel losse eindjes 2

3 En de informatievoorziening is nodig om de afspraken in te regelen in de planning & control cyclus. Als het MSB substantieel personeel in dienst krijgt, moet het werkgeverschap professioneel worden geregeld. Er zijn ook ziekenhuizen die hun managementstructuur nog eens tegen het licht houden of inzetten op management development van medisch leiders. Je noemt veel verschillende aspecten. Ik kan me voorstellen dat er behoefte is om dat allemaal te willen monitoren? Als Raadgevers in de Zorg zijn wij goed in staat om bestuurders, stafmaatschappen of MSB s en ook Raden van Toezicht te adviseren op de verschillende terreinen. Zo kunnen we een analyse maken en een quick scan uitvoeren voor de meest risicogevoelige onderwerpen. Partijen in het ziekenhuis bepalen zelf wat de kernpunten zullen zijn in de monitoring. Raadgevers in de Zorg, januari

4 Douwe de Vries is partner van Raadgevers Kuijkhoven en, met Jos Röselaers en Frank Leguijt, oprichter van het samenwerkings-verband Raadsgevers in de Zorg. Douwe is econoom, heeft ervaring als bankier en medeoprichter van twee privéklinieken en is met Raadgevers Kuijkhoven al vele jaren actief in de financiële dienstverlening van vooral individuele medische professionals én van stafmaatschappen, coöperaties en afzonderlijke maatschappen. Douwe de Vries heeft afgelopen jaar enkele stafmaatschappen geadviseerd over de invoering van de integrale bekostiging, de keuze van modellen om de verhouding met het ziekenhuis vorm te geven en de nadere regelingen. Ook was hij adviseur van de stuurgroep van medische staf en het Admiraal de Ruijter Ziekenhuis (ADRZ). Die stuurgroep heeft de hoofdlijnen uitgewerkt van een nieuwe structuur waarbij medische specialisten financieel participeren in de BV waarin het ziekenhuis wordt omgezet. Raadgevers Kuijkhoven heeft veel ervaring met het begeleiden van specialisten die switchen tussen vrije vestiging en dienstverband. Douwe, wil je iets vertellen over je ervaringen met de veranderingen door invoering van de integrale tarieven? In de ziekenhuizen waar wij hebben geadviseerd heeft zo n verandering nogal wat impact voor de vrijgevestigde specialisten en trouwens ook voor de ziekenhuizen. Er zijn landelijk verschillende modellen aangereikt die sturing geven en op onderdelen ook houvast. Maar de startsituatie is in alle ziekenhuizen weer anders. In welke opzichten anders? Nou, bijvoorbeeld de verhouding tussen medische Staf en Raad van Bestuur. Dat loopt uiteen van een traditie van samen beleid maken, keuzes over de toekomst van het ziekenhuis delen en vanuit gezamenlijke kracht doorzetten. Daar staan huizen tegenover met een heel andere historie. Voor beide typen geldt: gij zult samen optrekken en dat is niet overal even simpel. Het MSB moet verder professionaliseren, want de taken en verantwoordelijkheden zijn nu veel groter geworden. Een ander belangrijk punt is hoe de zaak er financieel voorstaat én wat de mogelijk-heden zijn voor financieel zwakke centra om er weer op tijd bovenop te komen. Met een negatief eigen vermogen, weinig ondernemende specialisten, krimpregio, zorgverzekeraars die niet echt partner willen zijn en een terughoudende opstelling van de bank, tja dan is het lastig Staat het er veel gunstiger voor, dan geeft dat meer ruimte aan bestuur en medisch specialisten op de veranderende omgeving in te spelen. Veel ziekenhuizen hebben redelijke reserves en zijn voor enige tijd in staat om hun kosten aan te passen aan de opbrengsten. 4

5 De meeste ziekenhuizen kiezen voor een samenwerkingsmodel? Verreweg de meeste ziekenhuizen wel. Al wordt ook in een deel daarvan wel gesproken over échte participatie door medisch specialisten: dus méér dan te voldoen aan de minimumeisen van de belastingdienst om te kwalificeren als fiscaal ondernemer. Voor veel staven en besturen en vergeet niet de Raden van Toezicht was de voorbereidingstijd te kort om nu ingrijpende beslissingen te nemen en dat begrijp ik goed. Ik ken nogal wat ziekenhuizen die het samenwerkings-model als eerste stap zien op weg naar verdere integratie. Toen de discussie startte, heeft Raadgevers in de Zorg in enkele publicaties gepleit voor aandeelhouderschap, dat thema blijft dus actueel? Zeker en in het ADRZ wordt dit nu ook gerealiseerd. Lessen uit de gezamenlijke aanpak daar zijn dat door transparantie van de partijen en af en toe elkaar helder zeggen waar het op staat, stappen kunnen worden gezet. Door verplichtende afspraken met elkaar aan te gaan, kun je samen uit een lastige situatie komen. Zoals het gelopen is bij het Ruwaard van Putten ziekenhuis, dat wil niemand. De sleutelwoorden zijn dus samenwerken, professionaliseren van het MSB en actieve participatie van medisch specialisten En vergeet ook niet dat dit op dezelfde manier ook geldt voor ziekenhuizen met veel of alle specialisten in dienstverband. De integratie heeft meer duidelijkheid gegeven over de formele verhoudingen in het ziekenhuis. Voor de zaken die er echt toe doen, is de verbinding tussen ziekenhuisbestuur en de medische specialisten alleen maar belangrijker geworden. Ze moeten samen bepalen of het profiel van het ziekenhuis naar de toekomst strategisch én financieel haalbaar is. Maar ook of het verdien- en verdeelmodel van medische specialisten uit de overgangsperiode nog aansluit bij de wijze van aansturing van het zieken-huis, om maar 2 voorbeelden te geven. Wat moet op korte termijn nog geregeld worden in de ziekenhuizen? De consequenties van het gekozen model moeten op onderdelen nog worden uitgewerkt én worden geëffectueerd. Er zijn nog heel veel losse eindjes En de informatievoorziening is nodig om de afspraken in te regelen in de planning & control cyclus. Als het MSB substantieel personeel in dienst krijgt, moet het werkgeverschap professioneel worden geregeld. Er zijn ook ziekenhuizen die hun managementstructuur nog eens tegen het licht houden of inzetten op management development van medisch leiders. Je noemt veel verschillende aspecten. Ik kan me voorstellen dat er behoefte is om dat allemaal te willen monitoren? 5

6 Als Raadgevers in de Zorg zijn wij goed in staat om bestuurders, stafmaatschappen of MSB s en ook Raden van Toezicht te adviseren op de verschillende terreinen. Zo kunnen we een analyse maken en een quick scan uitvoeren voor de meest risicogevoelige onderwerpen. Partijen in het ziekenhuis bepalen zelf wat de kernpunten zullen zijn in de monitoring. Raadgevers in de Zorg, januari