SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR

Transcriptie

1 SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie en management Donderdag 18 juni 2015 B / 7

2 2015 NGO - ENS B / 7

3 Case 1 Case: V&D: warenhuis in verdrukking Vraag 1 Vraag 1a Vraag 1b Vraag 2 Vraag 2a Vraag 2b Vraag 3 Vraag 4 De generieke concurrentiestrategieën van Porter worden toegepast voor het creëren van toegevoegde waarde en een onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrent. In het model wordt gekeken naar concurrentieel voordeel (kostleiderschap of differentiatiestrategie) en concurrentiefocus (gehele markt of segment). (2 x 2 punten) Er ontstaan vier cellen die allemaal een blijvend voordeel kunnen opleveren, mits ze goed uitgevoerd zijn. Een bedrijf moet volgens Porter duidelijk kiezen welke strategie het zal gebruiken, anders blijft het hangen in het midden ( stuck in the middle ). V&D zit gevangen in het midden. Er is onvoldoende onderscheid in assortiment en geen prijsleider. (1 + 3 punten) (8 punten) Het organisatiemodel dat V&D moet hanteren om in de bestaande omgeving succesvol te kunnen opereren is het organische model. (1 punt) De omgeving is dynamisch (1 punt) en gemiddeld complex. (1 punt) Dit vraagt om een model dat in staat is om flexibel te reageren op de veranderingen in de markt. (1 punt) De interne omgeving kan bijdragen aan het voortbestaan van de V&D als de cultuur (medewerkers, stijl van leidinggeven) en de marketingmix (assortiment, formule, communicatie) zich aanpassen aan de veranderingen in de omgeving. (2 x 2 punten) Ansoff kijkt naar de markt- en productdimensie. Omnichannel is voor de V&D een andere manier van aanbod (nieuw product), maar is primair gericht op de bestaande klant. Dit wordt productontwikkeling genoemd. (1 + 3 punten) Het toevoegen van restaurant La Place aan V&D is een vorm van parallellisatie. Het is een aanpalende productgroep gericht op dezelfde klant (= horizontaal hetzelfde niveau). (1 + 3 punten) SPD Bedrijfsadministratie Donderdag 18 juni / 7

4 Vraag 5 Vraag 5a Vraag 5b Vraag 6 Vraag 6a Vraag 6b Vraag 7 Vraag 7a Vraag 7b Motieven om tot samenwerking over te gaan zijn: (3 x 2 punten) Kostengericht: hoofddoel is kostenreductie. - synergie en schaalvoordelen; - risicospreiding. Positioneringsgericht: hoofddoel is het uitbreiden van bestaande markten of het aanboren van nieuwe markten. Leergericht: hoofddoel is leren van elkaars deskundigheid. - aanvullende technologie; - aanvullend productportfolio. De vorm van samenwerking bij het shop-in-shopconcept is een strategische alliantie. Het doel is het vestigen van een hechte, langdurige, voor alle partijen nuttige overeenkomst, waarbij kernmiddelen, kennis en capaciteiten met elkaar worden gedeeld. Het doel hiervan is het verbeteren van de concurrentiepositie van alle partners. (1 + 3 punten) Nadelen verbonden aan een rolcultuur: (2 x 1 punt) weinig betrokkenheid van de medewerkers; risicomijdend gedrag van de medewerkers; weinig flexibiliteit in de organisatie; weinig klantgerichtheid. Een rolcultuur bevordert routinematig werken, omdat de medewerkers niet uitgedaagd worden om eigen initiatief te nemen of daarvoor beloond worden. (2 x 2 punten) Werk-intrinsieke factoren zijn satisfiers die verbonden zijn aan het werk zelf. Als de medewerker hierop wordt aangesproken, leidt dit tot een verhoogde motivatie. (2 x 1 punt) (8 punten) Methoden om de werk-intrinsieke motivatie te bevorderen zijn: (4 x 2 punten) delegeren van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden; sturen op beïnvloedbare resultaten, zodat betrokkenheid vergroot wordt; taakverruiming (andere werkzaamheden toevoegen); taakverrijking (zwaardere werkzaamheden toevoegen); taakroulatie (wisselen van werk zorgt voor nieuwe vaardigheden); autonome groepen (medewerkers onderling beslissingen laten nemen). SPD Bedrijfsadministratie Donderdag 18 juni / 7

5 Vraag 8 Vraag 8a Vraag 8b Vraag 9 Vraag 9a Vraag 9b (7 punten) (5 punten) De vijf management by -methoden: (5 x 1 punt) Management by direction: autoritaire stijl van leidinggeven, gebaseerd op het theorie X van McGregor. Eigen inbreng van medewerkers wordt niet op prijs gesteld. Management by objectives: gebaseerd op de theorie Y van McGregor. Medewerker mag volwaardige bijdrage leveren aan bepalen van eigen doelstellingen, hiërarchie van doelstellingen, meetbare doelen worden vastgelegd in een contract. Management by exception: medewerkers hebben vrijheid van handelen zolang afwijkingen van de geplande resultaten binnen bepaalde marges blijven. Management by walking around: de leider ziet erop toe dat alle neuzen dezelfde kant op staan, er moet eenheid van leiding zijn, de leider komt van achter zijn bureau vandaan en besteedt tijd aan walking around. Management by delegation: taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden overgedragen aan de volgende in de hiërarchie. De methode die past bij de wens om het personeel meer verantwoordelijk te geven is management by objectives: de medewerker mag een eigen bijdrage leveren aan de eigen doelen. (1 + 2 punten) (8 punten) De vier fasen in het kwaliteitsdenken: (4 x 1 punt) Fase 1: efficiency -> kwaliteitscontrole. Focus op het productieproces. Fase 2: efficiency + productkwaliteit. Nu ook focus op product zelf. Fase 3: efficiency + productkwaliteit + flexibiliteit -> kwaliteitsbeheersing. Fase 4: managementoriëntatie -> integrale kwaliteitszorg. Intrinsieke motivatie is motivatie die vanuit de medewerkers zelf komt (niet van buitenaf opgelegd). Door de medewerkers mede verantwoordelijk te maken voor de kwaliteit of door het werk zo in te richten dat ze invloed hebben op de kwaliteit, zullen de medewerkers zich meer betrokken voelen. Dit helpt om kwaliteitsverlies in de dienstverlening tegen te gaan. (2 x 2 punten) SPD Bedrijfsadministratie Donderdag 18 juni / 7

6 Vraag 10 Vraag 10a Vraag 10b Vraag 11 Vraag 11a Vraag 11b Horizontale taakverdeling is het indelen van het welk op hiërarchisch gelijk niveau. Functies op gelijkwaardig niveau worden gesplitst in afzonderlijke deeltaken. In de case zijn een F-indeling directie) en twee G-indelingen (regio s en winkels) te onderscheiden. De F indeling is de opbouw van het directieteam ; de G-indelingen is de opbouw naar regio s en daaronder de verdeling in winkels) (2 + 2 x 1 punt) Een functionele relatie is de bevoegdheid van een (staf)medewerker om aan anderen in de lijn dwingende aanwijzingen te geven. Er is hierbij geen sprake van een hiërarchische relatie. Voordelen van het gebruik van functionele relaties: (2 x 2 punten) de top wordt ontlast/ondersteuning van de top; vergroting omspanningsvermogen; kan duidelijkheid verschaffen. Nadelen: duale aansturing kan tot conflicten leiden; creatie van een technostructuur; beperkt creatief handelen. Vraag 11c Sun European Partners kan de functionele relaties kan inzetten richting V&D door de controller naast de directie te plaatsen. Een ander optie is om de directie te verplichten periodiek te rapporteren aan de controller. (2 x 2 punten) SPD Bedrijfsadministratie Donderdag 18 juni / 7

7 Vraag 12 Het organigram: F-structuur 2 punten, regio 1 punt, winkels 1 punt, controller 1 punt, functionele relatie 1 punt. Vraag 13 Vraag 13a Vraag 13b Fasen in het veranderingsmodel: (3 x 2 punten) Unfreezing: medewerkers moeten enthousiast gemaakt worden voor verandering. Angst voor hun positie kan weerstand opleveren. Moving: tijdens de daadwerkelijke verandering kunnen medewerker en managers door de mand vallen. Kunnen/durven ze de nieuwe verantwoordelijkheid aan? Freezing: de nieuwe structuur en cultuur zet zich. Sommige medewerkers kunnen hier nog proberen tegen te werken en vast te houden aan de oude situatie. V&D bevindt zich in de fase van unfreezing: de medewerkers zijn net op de hoogte gesteld, maar de bereidheid om te veranderen is er zeker nog niet. Ook lijkt het erop dat de plannen nog niet zijn uitgewerkt in een andere strategie. Het is eerder een continue aanpassing op de veranderende concurrentie. (1 + 3 punten) Einde antwoordmodel SPD Bedrijfsadministratie Donderdag 18 juni / 7