White Paper. SSC s en Service Management zorgen voor professionalisering van de digitale dienstverlening van gemeenten aan burgers.

Transcriptie

1 White Paper SSC s en Service Management zorgen voor professionalisering van de digitale dienstverlening van gemeenten aan burgers Door: Nick Bakker Maike Wessels

2 Inleiding In 2007 heeft de VNG haar visie op de toekomst geschreven in de publicatie Gemeente geeft antwoord. Men voorzag toen al dat in 2015, 80% van de interacties tussen burger en lokale overheid via het digitale loket zou verlopen. Inmiddels staan we aan de vooravond van die verandering. Technologische en maatschappelijke ontwikkelingen versterken de destijds gekozen strategie. Gemeentes staan voor een grote opgave. In het Regeerakkoord 2012 is vastgelegd dat gemeentes een grotere rol krijgen in de dienstverlening naar de burgers: Het overbrengen van een groot aantal taken van het Rijk naar gemeenten maakt meer maatwerk mogelijk en vergroot de betrokkenheid van burgers en We nodigen provincies uit om met gemeenten initiatieven gericht op vergroting van de gemeentelijke schaal te bespreken. Onlangs heeft Minister Plasterk het streven aangekondigd dat burgers en bedrijven in 2017 overheidszaken volledig digitaal kunnen regelen. De wensen van de burgers nemen toe, het IT budget staat onder druk, dreiging van cyberaanvallen en Cloud computing zorgen voor een verschuiving van een technisch georiënteerde IT organisatie naar een service gerichte organisatie. Een uitbreiding van het takenpakket brengt uiteraard ook extra ITdienstverlening met zich mee. Gedreven door de motieven kostenbeheersing en verbetering van de dienstverlening aan burgers en bedrijven zoeken gemeenten en provincies massaal samenwerking. In het hele land ontstaan Shared Service Centers (SSC) waarin ICT voorzieningen gezamenlijk ondergebracht worden. Deze Shared Service Centers bieden de mogelijkheid om de ICT diensten professioneel en tegen lagere kosten aan te bieden. Daarnaast is het mogelijk om vanuit de SSC s beter in te spelen op de behoefte van burgers en bedrijven aan digitale dienstverlening. Burgers willen in steeds grotere mate online gebruik maken van diensten van gemeenten, zoals het 24x7 online opvragen van informatie over bestemmingsplannen, het aanvragen van documenten en het volgen van het proces vergunning verlenen. Met de overgang van interne afdelingen naar een SSC kunnen niet alleen voordelen behaald worden door schaalvergroting. Met de vorming van een SSC verandert ook het klantperspectief, een grotere afstand tot de klant biedt mogelijkheden voor een professionele Site gemeente Weert uit de lucht door overbelasting Door een bewuste overbelasting van de website van de gemeente Weert, was de site vandaag tot uur niet bereikbaar. Het is onbekend wie er achter de actie zit. Op dit moment is de aanval afgewend en is de site weer bereikbaar. Hoewel het vervelend was dat de website niet was te raadplegen, was de rest van de dienstverlening op orde. Telefonisch en aan de balie werden mensen gewoon geholpen. Hier was overigens amper extra drukte. De website ging offline doordat er bewust een flinke hoeveelheid data was gestuurd (een zogenaamde ddos aanval). Hierdoor werd de site overbelast. Als oplossing werd de hoeveelheid data omgeleid naar een ander adres. Hierdoor was de site van de gemeente na verloop van tijd weer bereikbaar. Bron: < 2

3 inrichting van het werk. Hierin schuilt een grote meerwaarde van het werken vanuit een SSC. Een juiste inrichting van een SSC biedt de mogelijkheid om de servicegerichtheid van de organisatie als geheel te vergroten. Om de kwaliteit van dienstverlening daadwerkelijk te kunnen vergroten wordt naast de kennis en vaardigheden die medewerkers nodig hebben een servicegerichte werkhouding gevraagd. ITIL biedt een handvat om deze verandering in werkhouding te ondersteunen. Daarnaast biedt standaardisatie van dienstverlening ruimte voor innovatie en meer inhoudelijke aandacht aan thema s zoals informatiebeveiliging. Het voorkomen van cyberaanvallen, bijvoorbeeld vereist specialistische kennis, die in een enkele gemeente vaak niet aanwezig is. Zie case Gemeente Weert in het kader. diensten vanuit een SSC is een oplossing. Deze white paper beschrijft op welke wijze de inzet van ITIL een SSC kan helpen om succesvol te zijn. De focus ligt op het bepalen van de IT service strategie en bepalen van het service portfolio. Service verlening is mensenwerk. Het zijn de medewerkers van het SSC die gezamenlijk zorgen voor een goede service. Organisaties veranderen niet, als de mensen niet veranderen. Voor een succesvol SSC is daarom begeleiding en training van medewerkers noodzakelijk. Uit onderzoek is gebleken dat blijkt dat een derde van de SSCprojecten niet aan de verwachtingen voldoet. De voornaamste redenen zijn een gebrek aan standaardisatie, onvolledige procesbeschrijvingen, en onvoldoende beleid over het doel en functioneren van het SSC. ITIL blijkt een uitstekend instrument te zijn om het shared service center te ontwerpen, de transitie te ondersteunen, de operatie efficiënt en effectief te laten verlopen en last but not least de continue verbetering te borgen. Vaak denkt men bij inrichting van ITIL aan processen als Incident Management, Problem management, Change Management en Configuration Management. Echter ITIL is juist ook van dienst bij het bepalen van de strategie, ontwerpen van de IT organisatie en het definiëren van het service portfolio. Daarbij is het ITIL gedachtegoed gericht op continue verbetering van de dienstverlening. De uitdagingen zijn te groot voor de gemiddelde gemeentelijke ITorganisatie. Samenwerking tussen gemeenten voor het leveren van IT 3

4 ITIL 2011 in het kort ITIL is wereldwijd de meest toegepaste methode voor IT Service management. ITIL richt zich op het afstemmen van IT diensten op de behoeften van de business. ITIL is ontwikkeld in de jaren 80 van de vorige eeuw door de ITorganisatie van de Britse overheid, de CCTA met als doel om de kwaliteit van de IT-dienstverlening te verbeteren. De kracht van ITIL zit in het feit dat het framework op ieder IT organisatie van toepassing is. Het is een filosofie die wereldwijd door bijna alle IT Professionals wordt gedeeld en waar vee mensen in de praktijk mee werken. Tot nu toe is er drie keer een update van het originele framework verschenen, respectievelijk ITIL v2 in 2002, ITIL v3 in 2007 en ITIL v2011 in Het ITIL gedachtegoed is onlangs verkocht aan een joint-venture tussen de Cabinet Office en Capita. Centraal in ITIL v2011 staat de service levenscyclus. In de onderstaande figuur staan de processen en functies bij de vijf verschillende stadia van de levenscyclus afgebeeld. De servicelevenscyclus bestaat uit 5 fasen. Per fase is door OGC een gedetailleerd boek uitgebracht met een beschrijving van functies en processen. De vijf fasen zijn: 1. Servicestrategie: (Service Strategy): Dit is de fase waarin de eisen worden vastgesteld waar een IT-serviceprovider aan moet voldoen om de business te ondersteunen. Deze fase beschrijft de strategie voor het leveren en beheren van services aan de klant zodat met die services waarde aan de klant geleverd kan worden. 2. Service-ontwerp: (Service Design): Dit is de fase waarin services worden ontworpen en waarin de introductie in de productieomgeving wordt gepland. Deze fase omvat verschillende practices die ervoor zorgen dat de services ten behoeve van business doelstellingen worden ontworpen. 3. Servicetransitie: (Service Transition): Na de strategie- en ontwerpfase moet de service succesvol binnen een organisatie worden uitgerold in de productieomgeving. De transitie fase moet dit proces borgen, zodat aan de verwachtingen van de business voldaan wordt. 4. Serviceproductie: (Service Operation): In deze fase neemt de serviceprovider de activiteiten en processen in beheer die nodig zijn voor het leveren van kwalitatieve dienstverlening conform afspraak. 5. Continue serviceverbetering: (Continual Service Improvement): Deze fase beschrijft het proces om voortdurende 4

5 kwaliteitsverbetering van de services te borgen. Hierbij gaat het er om de dienstverlening continu af te blijven stemmen op de (toekomstige) wensen van de business. Ander overheden Service strategie De Service strategie beschrijft op welke wijze de IT dienstverlener toegevoegde waarde wenst te leveren aan haar klanten. Zoals de voorgaande afbeelding illustreert vormt de service Strategie het hart van het ITIL framework. Ieder onderdeel van de organisatie: producten/diensten, processen en vooral de medewerkers dragen bij aan de realisatie van de service strategie. Burger Gemeentes Leveranciers Alvorens we dieper ingaan op de service strategie van het SSC, is het van belang om het service model van het SCC helder te hebben. Het service model beschrijft de spelers en onderlinge relaties van de dienstverlening: wie zijn de afnemers en uit welke partijen bestaat de dienstenketen. Het is evident dat een gedegen stakeholder analyse en assessment van de huidige IT-dienstverlening noodzakelijk is om tot een gezamenlijk strategisch plan te kunnen komen. Een voorbeeld van het service model van een SCC staat in onderstaande figuur afgebeeld. Het nieuwe SSC levert diensten aan het Klant Contact Center, de afdelingen van diverse gemeentes en andere lokale overheden. Het SSC neemt diensten en producten af van leveranciers al dan niet met contractuele afspraken. De strategie van het SSC dient afgestemd te zijn op de dienstverlening van participerende gemeenten en evt. lokale overheden. Het SSC faciliteert de backend dienst verlening, de invulling van de front end kan per gemeente verschillen. KCC Figuur 1: Het SSC Service Model Wanneer het SSC de dienstverlening op basis van SLA s met individuele gemeenten levert maakt de SSC de dienstverlening controleerbaar en meetbaar. Zo is het voor gemeenten ook mogelijk met behoud van eigen identiteit deel te nemen aan een SSC. Het SSC faciliteert en levert die service die per gemeente gewenst is. De strategie van het SCC vormt de basis voor de verdere uitwerking van het service portfolio en de standaardisatie van de processen. SSC 5

6 Waaruit bestaat een service strategie? ITIL Service Strategie maakt gebruikt van het 4 P model van Mintzberg om de service strategie te formuleren. De 4 P s staan, vertaald in het Nederlands voor respectievelijk (Toekomst)Perspectief, Positie, Plannen en Patronen. Figuur 2: De vier P s van een Strategie (Mintzberg 1994) Perspectief omvat met name de missie en visie van de organisatie. De missie gaat over kernwaarden en het bestaansrecht, visie gaat over de rol die de organisatie wil gaan spelen. De positie gaat over hoe de organisatie de gewenste situatie wenst te bereiken. Het gaat daarbij om vragen zoals: Welke diensten worden er geleverd aan welke type klanten, en met welke middelen en vereiste competenties van medewerkers. De uitgangspunten voor het beleid zijn ook onderdeel van de positie. Patronen zijn de gedragsregels van de organisatie: dit is onze manier van werken, zo hebben we onze organisatie ingericht. Patronen gaan dus over de processen en procedures, maar ook over de wijze waarop met klanten wordt omgegaan. Plannen komen tot stand vanuit een gedeeld perspectief en zelf gekozen positie. De plannen moeten leiden tot vaste patronen in de organisatie. De plannen beschrijven hoe vanuit de bestaande situatie naar de gewenste situatie wordt bereikt. Hoe komt de IT service strategie tot stand? In lokale gemeentelijke samenwerkingsverbanden is het ontwikkelen van de strategie van het SSC geen eenvoudig proces. Factoren die hierbij een belangrijke rol zijn: de mate van het behoud van de identiteit van de afzonderlijke gemeentes, het proces van politieke besluitvorming, HR aspecten m.b.t. de overgang van medewerkers, de omvang en kwaliteit van de dienstverlening van de gemeentes. De IT strategie is het resultaat van de gezamenlijk gekozen richting van de samenwerkende partners. Het is voor afzonderlijke IT afdelingen niet nodig om volledig op te gaan in het bestuurlijke besluitvormingsproces. Men kan vanuit eigen deskundigheid aansluiten op de gekozen richting en actief op zoek gaan naar efficiency en kwaliteitsverbeteringen voor het geheel aan samenwerkende partners. In de strategie zal het evenwicht gevonden moeten worden tussen de decentralisatie en centralisatie. De inrichting van een SSC kan afgestemd worden op de individuele wensen van de samenwerkende partners. Ook de doorbelasting van kosten kan plaatsvinden op basis van afgenomen diensten. Wanneer men duidelijke afspraken maakt over de te leveren service en de te verrekenen kosten, kunnen gemeenten participeren met behoud van eigen identiteit en tegelijkertijd profiteren van een professionele IT dienstverlening. Uit bestaande samenwerkingen is naar voren gekomen dat het voor gemeenten met een vergelijkbare omvang gemakkelijker is om te 6

7 komen tot samenwerking dan wanneer er grote verschillen zijn in omvang tussen de partners. Het vaststellen van het service portfolio Standaardisatie van het service portfolio is één van de succesfactoren van een SCC. De definitie van het service portfolio van het nieuwe SSC betekent dat bestaande diensten worden samengevoegd, gecombineerd, of uitgefaseerd. Hiervoor zullen gezamenlijk criteria opgesteld moeten worden. Behalve de principes van de gemeentelijke architectuur zijn ook de transitiekosten niet onbelangrijk. De transitie kosten bepalen voor een groot deel het tempo van het transitieproces en daarmee de eerste versie van het service portfolio. ITIL proces Service portfolio management geeft een aanpak om de services te laten aansluiten bij de behoeften van de business. Bij deze stappen kan ook gebruik gemaakt worden van de zogenaamde Raines Rules, zie kader. De Raines Rules zijn in 1996 bedacht door de Amerikaanse overheid om plannen voor IT investeringen te beoordelen. Kader: Raines Rules Het ICTU heeft de Raines rules vertaald in de volgende investeringsprincipes voor de Rijksdienst: Investeringen moeten kerntaken en/of processen van de Rijksdienst ondersteunen. 1. Investeringen worden alleen gedaan als andere publieke dan wel private organisaties de taak of het proces niet efficiënter en minstens even effectief kunnen (en willen/mogen) uitvoeren. 2. Investeringen moeten processen ondersteunen nadat deze eerst simpeler, goedkoper, en effectiever gemaakt zijn, 3. Investeringen moeten een aantoonbaar beter rendement hebben dan bij (her)gebruik van andere reeds beschikbare middelen en/of voorzieningen binnen de overheid 4. Investering moeten consistent zijn met al ontwikkelde informatiearchitecturen, waarbij processen en informatiestromen geïntegreerd zijn met de toegepaste technologie. 5. Investeringen moeten risico's beperken door: o liefst geen maatwerk o testen voordat oplossingen in productie gaan, o vooraf bepalen wat succes betekent, dat meten, en verantwoorden, en o vroege buy-in van de gebruikers. 6. Investeringen moeten geïmplementeerd worden in gefaseerde deeloplossingen die elk een aantoonbaar rendement hebben. 7. Investeringen moeten een aankoopstrategie volgen die risico's tussen opdrachtgever en opdrachtnemer balanceert, effectief het middel van concurrentie inzet, betaling aan behaalde resultaten koppelt, en maximaal gebruik maakt van bestaande commercieel beschikbare technologie. Bron: < 7

8 De uitkomst van de service selectie wordt vervolgens opgenomen in de service catalogus. De service catalogus kan ook als roadmap gehanteerd worden. De services kunnen bijvoorbeeld onderverdeeld worden in de categorieën: start--, midden- en einde-levenscyclus. ITIL biedt handvatten om te inventariseren welke aspecten een rol spelen bij de samenvoeging van services en welke bedrijfsonderdelen bij de klantorganisatie ondersteund worden met de services. Wanneer men op deze manier naar dienstverlening kijkt worden dubbelingen en blinde vlekken in de dienstverlening van het SCC inzichtelijk gemaakt. Service management speelt in dit proces een cruciale rol. Service management voert de regie. Het zijn immers de service-assets die ervoor zorgen dat gemeenten aan burgers en bedrijven goede dienstverlening ontvangen. Het organisatie-ontwerp van het SCC Een blauwdruk van het SSC is in de onderstaande figuur afgebeeld. Afhankelijk van de omvang van het SSC zullen de rollen aan één of meerdere functies worden toegewezen. Onderstaand model is een nuttig instrument om het volledig takenpakket te analyseren en de juiste afweging te maken om bepaalde functies/processen wel of niet in het ontwerp van het SSC op te nemen. In de onderstaande figuur is een stappenplan opgenomen om tot de inrichting van het SSC te komen. Figuur 3: Strategische, Tactische en Operationele processen in de organisatiestructuur (Bron: Organizing for Service Strategy, 6.13) 8

9 De strategie is het centrale kader. Het service portfolio en het volume van de diensten bepalen de benodigde afdelingen, en de processen om de diensten te kunnen leveren. Vervolgens wordt de organisatie verder ontworpen, met daarbij aandacht voor de gedetailleerde invullen van het besturings- en sourcingmodel. De sleutelfiguren zijn essentieel voor het succes van het SCC, het zijn immers de mensen die voor een belangrijk deel zorg dragen voor de kwaliteit van de dienstverlening. Prestatie-indicatoren zijn enerzijds van belang om verantwoording over de geleverde diensten af te leggen bij de stakeholders van het SCC en anderzijds om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Figuur 4: Stappenplan inrichting van een SCC. De juridische aspecten van het SSC en de HR aspecten van medewerkers die overgaan naar het SSC, zijn in dit stappenplan buiten beschouwing gelaten, aangezien deze onderwerpen ook buiten het ITIL framework vallen. Service gericht werken wordt noodzakelijk. Individuele gemeenten worden doorgaans bestuurlijk niet afgerekend op een servicegerichte houding. In een SSC zijn gemeenten interne klanten en ontstaat een structuur waarin men werkt op basis van afspraken over prijs, kwaliteit verhouding, assortiment, gebruiksgemak, flexibiliteit, snelheid, inzichtelijkheid, moderniteit en expertise. Dit maakt servicegerichtheid noodzakelijk. Een servicegerichte cultuur ontstaat uiteraard niet vanzelf. Service gerichtheid is een belangrijk onderdeel van de service strategie en zien we terug in de eerder genoemde patronen in de organisatie. Dit wordt onder andere bewerkstelligd door het definiëren van Key Succes factoren (KSF s) en deze KSF s meetbaar maken met behulp van KPI s. Een servicegerichte cultuur vraagt om een instelling van alle medewerkers die erop gericht is het door de klant gewenste resultaat te leveren. Service gerichtheid vraagt om een houding waarin de kwaliteit van de relaties van het grootste belang is. Om een verandering in de organisatie mogelijk te maken is het noodzakelijk medewerkers te begeleiden en te trainen en de voortgang te meten en terug te koppelen. Een succesvolle verandering vraagt om een samenhangende set interventies. Het is de expertise van Pink Elephant organisaties daarbij te ondersteunen. Jaren geleden heeft Pink Elephant de methoden ITIL en PRINCE2 in Nederland geïntroduceerd. Het gebruik hiervan heeft bij veel grote 9

10 organisaties geleid tot een vergaande professionalisering. Het gedachtegoed van ITIL biedt organisaties niet alleen een handvat voor procesinrichting en processturing. Met behulp van ITIL kunnen medewerkers de juiste kennis en vaardigheden opdoen om mede vorm te geven aan klantgerichtheid, servicegerichtheid, professionalisering en standaardisatie. Conclusies en aandachtspunten De oprichting van een Shared Service Center biedt mogelijkheden voor gemeenten om een betere digitale dienstverlening aan te bieden tegen lagere kosten. Het ITIL framework is een goed instrument bij de vorming van de organisatie, het ontwerp van de diensten, de transitie, de operatie en het streven naar continue verbetering. Het realiseren van een SSC is een ingrijpende verandering welke focus en inzet vraagt van alle betrokkenen. De oprichting van een SSC is een verandering die alle betrokken medewerkers aangaat. De belangrijkste aandachtspunten zijn: Breng het nieuwe service model van het SCC in kaart (afnemers, service providers en leveranciers) Maak een uitgebreide stakeholder analyse, zodat de behoeften van de verschillende stakeholders in kaart zijn gebracht. Definieer de strategie, aan de hand van de 4 P s (Perspectief, Positie, Plan en Patronen); De patronen, met name de wijze waarop servicegerichtheid onderdeel is van de totale organisatie bepaalt mede het succes van het SSC. Maak een service catalogus, waarin de standaarddiensten in de gewenste situatie zijn opgenomen. (Wat, Wie (door en voor), Welke condities) Classificeer de diensten naar fase in de service-levenscyclus (start, midden, eind) Werk de diensten verder uit in Service Design Packages (d.w.z. beschrijving van de service componenten, en condities) Combineer zoveel mogelijk service componenten, om standaardisatie en schaalvoordelen te realiseren Ontwerp de processen aan de hand van gedefinieerde Service Design Packages Standaardiseer de system- en service management tooling Stel SLA s op met gekwantificeerde en controleerbare afspraken, tussen SCC en de klanten. Maak een transitieplan en zorg voor extra capaciteit om de transitie te realiseren. De project organisatie is een spiegel van de toekomstige situatie, houd dus rekening met inhuur om de operatie draaiend te houden. Bereid medewerkers voor op de nieuwe situatie Besteed aandacht aan communicatie op alle niveaus; hiermee kunnen relaties verbeterd worden Zorg voor training en begeleiding van medewerkers vakinhoudelijk en op het gebied van communicatieve vaardigheden Richt een mechanisme in voor continue service verbetering. Contact met de auteurs Maike Wessels Accountmanager m.wessels@pinkelephant.nl Nick Bakker Senior ITSM Consultant n.bakker@pinkelephant.nl 10

11 Pink Elephant Leading the way in IT Management Best Practices Offices in: Chicago Amsterdam Johannesburg Kuala Lumpur Mexico City Minneapolis Philadelphia Reading, UK San Francisco Sydney Toronto