Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Transcriptie

1 Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie is daarom een cruciale factor bij veranderingsprocessen. Gedrag is een ingesleten set van regels en patronen waar iedereen in de organisatie aan gewend is. Mensen zijn nu eenmaal bepaalde normen en waarden gewend. Ze werken daar al jaren mee. Het sturen van houding en gedrag is dan ook een langdurig, stroperig proces. Wat kunt u nu het beste wel doen en wat niet? Kijk op organisatiecultuur De cultuur van een organisatie is niet iets tastbaars. Organisatiecultuur is herkenbaar aan uiterlijk waarneembare effecten. De manieren van denken, voelen en reageren die schuilgaan achter die effecten, hebben merkbare gevolgen voor de wijze waarop de organisatie problemen benadert en oplost. Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Cultuur is iets dat door mensen wordt gedeeld Cultuur wordt gedragen door mensen Cultuur is aangeleerd Cultuur is niet onmiddellijk zichtbaar, noch direct beïnvloedbaar Cultuur heeft een duurzaam, stabiel en moeilijk te beïnvloeden karakter De cultuur van een organisatie is dus niet altijd zichtbaar en/of beschreven. Veel elementen die met cultuur te maken hebben spelen zich af onder de oppervlakte van een organisatie. Managementadviseur Peter Scott Morgan spreekt in dit kader ook wel over de ongeschreven regels van het spel. Naast de formele regels en afspraken in een organisatie bestaat er ook een scala aan informele normen, waarden, afspraken, opvattingen, vanzelfsprekendheden die nergens geschreven staan, maar terdege invloed hebben een organisatie. Die ongeschreven regels hoort u in de wandelgangen of bij de koffieautomaat. Voorbeelden van ongeschreven regels en de gevolgen zijn: officiële waarden ongeschreven regels problematische gevolgen Breedte is belangrijk Succes leidt tot beloning Prestaties worden gemeten Blijf nooit lang in een functie Houd je baas tevreden Wees zichtbaar succesvol Vermijd elke mislukking Bescherm je eigen werkterrein Zorg voor goede Geen teamwork Geen samenwerking tussen teams Kortetermijndenken geen risico s nemen

2 rapportages Citaat van teamleider Hans Toen ik hier kwam werken moest ik wel even wennen. Niet zozeer aan de taken die ik te doen had mijn takenpakket als teamleider was duidelijk omschreven maar wel aan de wijze waarop ik verwacht werd deze taken uit te voeren. Ik kwam uit een organisatie waarin er echt naar je geluisterd werd als leidinggevende. Iedereen was er aan gewend dat ik de belangrijke beslissingen nam en medewerkers kwamen altijd eerst naar mijn kamer om te overleggen over belangrijke zaken. Er was uiteraard af en toe wel wat gemor in de wandelgangen over beslissingen, maar naar verloop van tijd hield dat meestal wel op. In deze organisatie moet ik me als leidinggevende veel meer bewijzen naar mijn medewerkers. Met vallen en opstaan heb ik gemerkt dat mijn medewerkers graag betrokken willen worden bij belangrijke beslissingen. Sterker nog, medewerkers komen vaak zelf met ideeën om zaken anders te doen. Ik voel me daardoor vaak een beetje aangevallen. Als medewerkers gewend zijn om zelf initiatieven en besluiten te nemen, waarvoor is er dan nog een leidinggevende nodig? Ondanks het feit dat cultuur zich vaak onder de oppervlakte van een organisatie bevindt, is het voor een manager belangrijk om de eigen organisatiecultuur te kennen en te herkennen. Dit scheelt een hoop bij het succesvol doorvoeren van veranderingen in uw team. Ook bij extern gerichte veranderingen, zoals fusies en overnames, is het van belang te weten welke cultuur wordt toegevoegd en hoe die zich verhoudt tot de eigen cultuur. Ui-model We gebruiken de volgende definitie van cultuur: Cultuur bestaat uit de gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag. De normen en waarden van een organisatiecultuur vormen als het ware de kern van een ui. Rituelen, helden en symbolen liggen daar in opvolgende schillen omheen. Figuur 1 Ui-model

3 Normen en waarden Waarden zijn gedeelde opvattingen over wat je van iemand verwacht in zijn gedrag, bijvoorbeeld integriteit, respect of betrouwbaarheid. Uit de waarden worden de normen afgeleid. Het zijn gedragsregels die aangeven wat je wel of niet hoort te doen. Er zijn positieve normen (geboden) en negatieve normen (verboden). Rituelen Rituelen zijn sociale gewoonten die voor de mensen uit de organisatie iets essentieels uitdrukken en die een context geven aan bepaalde gebeurtenissen. Rituelen zijn bijvoorbeeld verbonden aan gedragspatronen tijdens vergaderingen. Helden Helden (of antihelden) zijn reële of denkbeeldige personen die de mensen uit de organisatie bewonderen of negatief beoordelen. Symbolen Symbolen zijn voorwerpen, woorden of handelingen die uitdrukken wat de organisatie wil zijn of wil betekenen. Hoe dieper in de ui, hoe moeilijker te veranderen. De schil aan de buitenkant (symbolen) is het meest eenvoudig te veranderen, het grijpt niet te diep in het leven van een medewerker. Helden veranderen betekent nieuwe mensen naar voren halen. Daar zal misschien niet iedereen het mee eens zijn. Rituelen veranderen betekent de aanwezige mensen betrekken bij nieuwe activiteiten en hieraan zin geven. Dat zal op nog meer weerstand stuiten. Om de waarden en normen te veranderen die aan dit gedrag ten grondslag liggen, moeten de andere lagen worden gepasseerd. Dé organisatiecultuur bestaat niet Geen cultuur is hetzelfde. Een model dat organisatieculturen typeert is het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) waarmee Cameron en Quinn (2002) vier organisatieculturen onderscheidt: Figuur 2 Organizational Culture Assesment Instrument

4 1. Familiecultuur De organisatie heeft een persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben. 2. Adhocratiecultuur De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken, initiatief wordt gestimuleerd. 3. Marktcultuur De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk (op tijd) af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten. 4. Hiërarchische cultuur De organisatie is strak (van bovenaf) geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat mensen doen. De manager: het belangrijkste instrument Bij cultuurverandering bent u als manager zelf het belangrijkste instrument. Het is dan ook van essentieel belang dat uw eigen mentaliteit en gedrag sterk overeenkomen met de gewenste houding en gedrag. Als manager kunt u een belangrijke rol spelen in het creëren van omstandigheden en voorwaarden waardoor medewerkers bereid zijn hun gedrag ter discussie te durven, kunnen én willen stellen. John Kotter beschrijft acht succesfactoren die cruciaal zijn bij het veranderen van houding en gedrag: 1. Aanleiding: mobiliseer energie 2. Actoren: zorg voor bemensing en beweging 3. Veranderidee: ontwikkel visie en strategie 4. Betekenisgeving: communiceer en creëer zekerheid 5. Mogelijk maken: creëer geschikte randvoorwaarden 6. Fasen: creëer korte termijnsuccessen 7. Sturen: bewaak het proces 8. Verankeren: veranker nieuwe benaderingen in de cultuur Ad 1. Mobiliseer energie. Dit doet u door: de nadruk op emotie te leggen positief te formuleren Ad 2. Zorg voor bemensing en beweging. Dit doet u door: een intensieve dialoog op gang te brengen te inspireren en de kar te trekken Hoe zou u voor de toekomstige verandering die u bij de vorige vraag voor ogen had, kunnen zorgen

5 voor bemensing en beweging? Wie zouden er goed in het veranderteam passen en waarom? Hoe kunt u uw betrokkenheid zichtbaar maken? Ad 3. Ontwikkel verandervisie en strategie. Zorg dat de visie zes elementen bevat. Een visie moet: voorstelbaar zijn aantrekkelijk zijn haalbaar zijn gericht zijn flexibel zijn communiceerbaar zijn Dit doet u door: bij het einde te beginnen een cultuurdiagnose uit te voeren niet de cultuur, maar cultuurelementen te veranderen te focussen op gemeenschappelijke waarden gedrag naar uw eigen niveau te vertalen de cultuurverandering aan de andere managementbouwstenen te koppelen de gewenste cultuur aan strategische doelen te koppelen respect voor de oude cultuur te tonen Ad 4. Communiceer en creëer zekerheid. Dit doet u door: te zorgen dat medewerkers zich veilig voelen slim te communiceren de verandering concreet te maken, breng het dicht bij mensen zelf het goede voorbeeld te geven Ad 5. Creëer geschikte randvoorwaarden. Dit doet u door: barrières weg te halen medewerkers te faciliteren uit te gaan van de kracht, passie en talenten van medewerkers te zorgen voor passende fysieke randvoorwaarden Ad 6. Creëer korte termijnsuccessen Een goed korte termijnsucces heeft drie kenmerken: Het is zichtbaar (medewerkers zien het feitelijke resultaat) Het is ondubbelzinnig (er valt niets op af te dingen) Het heeft verband met het veranderingsproces. Dit doet u door Successen te plannen en zichtbaar te maken Kunt u voorbeelden geven hoe in uw organisatie successen zichtbaar worden gemaakt? Wat voor effect heeft dit op u? En op uw collega s? Wat zou u eventueel willen veranderen? Ad 7. Bewaak het proces. Dit doet u door:

6 Vrijblijvendheid tegen te gaan. Medewerkers van oud naar nieuw gedrag te coachen Tijd vrij te maken en geduld te hebben Bedenk zelf drie interventies om het veranderproces te bewaken. Met welke acties kunt u er in deze fase voor zorgen dat medewerkers nog vérder moeten veranderen, dat ze niet achterover moeten gaan leunen? Ad 8. Veranker nieuwe benaderingen in de cultuur. Dit doet u door: evaluatiemomenten in te plannen Kijk nog eens terug op een van de veranderingen die in uw organisatie recentelijk zijn doorgevoerd. Beoordeel in hoeverre uw organisatie heeft voldaan aan de acht beschreven succesfactoren. Geef elke succesfactor een cijfer. Wat kunt u concluderen? Wat zijn aandachtspunten voor toekomstige veranderingen?