KWALIFICATIEDOSSIER STRATEGISCH MANAGER

Transcriptie

1 KWALIFICATIEDOSSIER STRATEGISCH MANAGER Werkzaam bij de brandweer Status Dit kwalificatiedossier is in november 2009 aangeboden aan het ministerie van BZK. Procesverantwoording is te vinden in de verantwoordingsnotitie inzake het opstellen van kwalificatiedossiers voor de brandweer (Van der Lijcke, juni 2009). In februari 2010 zijn er op verzoek van de Programmaraad Brandweerzorg (NVBR) wijzigingen doorgevoerd in dit kwalificatiedossier. De functies strategisch manager en manager veiligheid kennen een identiek kwalificatiedossier.

2 Inhoudsopgave Deel A Vast te stellen door de minister 1.1 Algemene informatie 1.2 Vakbekwaamheid Deel B Vast te stellen door de minister 2.1 Kerntaken 2.2 Competentiematrix Deel C Uitwerking kerntaken, keuzes en dilemma s en beoordelingscriteria 3.1 Uitwerking kerntaken, keuzes en dilemma s en beoordelingscriteria 3.2 Prestatie-indicatoren 3.3 Specificaties vakbekwaam worden, vakbekwaam blijven Deel D Verantwoording Bijlage Uitwerking competenties en niveaus

3 Deel A Vast te stellen door de minister 1.1 Algemene informatie Functienaam Beschrijving van de functie Strategisch manager Met de benaming strategisch manager doelen we op een leidinggevende die op strategisch niveau werkt. Deze niveauaanduiding betekent dat het accent in zijn 1 werkzaamheden ligt in de ontwikkeling van beleid op de middellange termijn; hij overziet een meerjarencyclus van 4 jaar. De strategisch manager heeft zitting in het managementteam (MT). Door verschillen in korpsgrootte en de mate waarin regionalisering is doorgevoerd kan de setting van het MT verschillen. Het beeld bij de strategisch manager is dat hij steeds meer zitting zal hebben in het MT van een veiligheidsregio en steeds minder in het MT van een korps of een gemeente. Hij rapporteert en legt verantwoording af, direct of indirect, aan de directie van de brandweerorganisatie. 1 Overal in dit document waar de strategisch manager in de mannelijke vorm wordt aangeduid, kan nadrukkelijk ook vrouwelijke vorm gelezen worden. Slechts omwille van de leesbaarheid is voor een enkelvoudige (mannelijke) aanduiding gekozen. 1

4 1.2 Vakbekwaamheid De vakbekwaamheid (uitgedrukt in kerntaken en competenties zoals beschreven in deel B) wordt geborgd door middel van opleiden, examineren, bijscholen en oefenen. Aanstelling in de functie van strategisch manager kan geschieden wanneer de opleiding tot strategisch manager is afgerond met een Rijksdiploma. Een EVC-procedure kan tot de mogelijkheid behoren. De werkgever en de brandweerfunctionaris dienen aan te kunnen tonen dat de vakbekwaamheid is onderhouden. 2

5 Deel B Vast te stellen door de minister 2.1 Kerntaken 1. Initiëren van strategisch beleid voor het eigen organisatieonderdeel/werkgebied en bijdragen aan het strategisch beleid van de organisatie als geheel De strategisch manager is lid van het MT. Daarin heeft hij een tweeledige rol. Enerzijds draagt hij bij aan de totstandkoming van strategisch beleid voor de organisatie. Anderzijds heeft hij z n eigen werkgebied waarvoor hij een meerjarenplan en meerjarenbegroting ontwikkelt als onderdeel van het meerjarenplan en de meerjarenbegroting van de organisatie. De strategisch manager draagt daarbij zorg voor het beheren en beheersen van het beleid. 2. Prioriteren en implementeren van vastgesteld beleid voor het eigen organisatieonderdeel/werkgebied De strategisch manager geeft richting aan de implementatie van het vastgestelde beleid binnen de organisatie. Hij treedt hierin sturen en bepalend op. Specifiek geeft hij hierin sturing aan de uitwerking van programma s. 3. Randvoorwaarden creëren voor de personele zorg en de inzet van middelen en situationeel leidinggeven aan zijn organisatieonderdeel/werkgebied De strategisch manager is verantwoordelijk voor de personele zorg en de inzet van middelen van het organisatieonderdeel. Dit betreft de uitvoering van de HRM taken en de inzet van middelen waarvoor de kaders wettelijk of door de eigen organisatie zijn vastgesteld. 4. Randvoorwaarden creëren voor en acteren in relevante netwerken Voor de strategisch manager is het opbouwen en onderhouden van een netwerk cruciaal. Langs deze weg kan hij tijdig anticiperen op ontwikkelingen en is hij in beeld in zowel de mono- als multidisciplinaire omgeving. 3

6 2.2 Competentiematrix In de competentiematrix wordt het verband tussen competenties en kerntaken weergegeven. Er zijn drie typen competenties: - Strategische en organisatorische competenties (organisatie); - Sociale, maatschappelijke en communicatieve competenties (omgeving); - Vakmatige en kenniscompetenties (professie). Daarnaast zijn voor de repressieve brandweerfuncties drie kerncompetenties vastgesteld die voor iedere brandweerfunctionaris noodzakelijk worden geacht om succesvol te kunnen functioneren: - Accuraat; - Stressbestendig; - Samenwerken. In de cellen van de matrix wordt voor elke competentie het niveau beschreven dat vereist is bij het uitvoeren van de kerntaken. In de bijlage wordt beschreven welke betekenis de niveaus uit de competentiematrix hebben. De competentiematrix voor de functie van strategisch manager is te vinden op de volgende pagina. 4

7 Functie: strategisch manager Kerntaken Kern Organisatie Omgeving Initiëren van strategisch beleid voor het eigen organisatieonderdeel/ werkgebied en bijdragen aan het strategisch beleid van de organisatie als geheel Prioriteren en implementeren van vastgesteld beleid voor het eigen organisatieonderdeel/ werkgebied Randvoorwaarden creëren voor de personele zorg en de inzet van middelen en situationeel leidinggeven aan zijn organisatieonderdeel/ werkgebied Randvoorwaarden creëren voor en acteren in relevante netwerken Leren /reflecteren Ondernemen 3 3 Visie Coachen Leiderschap Resultaatgericht Plannen, organiseren en coördineren Analyseren Kosten bewust Netwerken Samenwerken Maatschappelijk georiënteerd Politiek bestuurlijk inzicht Communiceren 5

8 Vakgebieden Professie Niveau Basis Overdracht Expert Risico s en Veiligheid * Operationele voorbereiding * Incidentbestrijding * Voorbereiding rampenbestrijding en crisisbeheersing * 6

9 Kennisgebieden Professie Niveau Basis Overdracht Expert Informatiemanagement * Financieel management * Bestuurskunde (beleidstheorie/ publieke organisatie) * Projectmatig werken * 7

10 Deel C Uitwerking kerntaken, keuzes en dilemma s en beoordelingscriteria 3.1 Uitwerking kerntaken, keuzes en dilemma s en beoordelingscriteria Kerntaak 1: Initiëren van strategisch beleid voor het eigen organisatieonderdeel/werkgebied en bijdragen aan het strategisch beleid van de organisatie als geheel Werkzaamheden Signaleren, interpreteren en prioriteren van relevante ontwikkelingen: o buiten de brandweer (maatschappelijk, politiek, wetgeving en ketenpartners) o binnen de brandweer (personeel en middelen) o binnen het eigen organisatieonderdeel (vaktechnisch). Ontwikkelen van het meerjarenplan en de meerjarenbegroting voor het eigen organisatieonderdeel/werkgebied en zorg dragen voor samenhang in de veiligheidsketen. Afstemmen van eigen beleidsvoorstellen met: o MT-leden o andere organisatieonderdelen/werkgebieden en o relevante externe partijen. Beheren en beheersen van het effect van het (strategisch) beleid. Vereiste competenties en niveaus van functioneren Leren / reflecteren (3) Ondernemen (3) Visie (2) Analyseren (3) Samenwerken (3) Politiek bestuurlijk inzicht (3) Communiceren (3) Keuzes en dilemma s Ontwikkeling van strategisch beleid betekent het maken van keuzes. Een keuze kan zowel een expliciete als impliciete uitwerking kennen. Het maken van keuzes vraagt enerzijds om het innemen van een duidelijke positie en draagvlak daarvoor krijgen en anderzijds oog hebben voor de belangen van anderen (luisteren, meebewegen). De strategisch manager zal per situatie een weloverwogen beslissing moeten nemen welk belang hij het zwaarst laat tellen. Meegaan in strategische noodzaak versus inschatten van operationele haalbaarheid. Inzetten van verschillende sturingsmechanismen. Ontwikkelen van beleid is een interactief proces en vraagt om verschillende manieren van sturen. Dit kan zowel een directief als een organisch karakter hebben. Omgaan met bestuurlijke dilemma s. De strategisch manager handelt in een bestuurlijk 8

11 Kerntaak 1: Initiëren van strategisch beleid voor het eigen organisatieonderdeel/werkgebied en bijdragen aan het strategisch beleid van de organisatie als geheel krachtenveld, waarin een afweging gemaakt moet worden tussen politieke belangen en belangen van de organisatie. Schat informatie op haar waarde, en maakt daarin onderscheid tussen nice to know en need to know. Tijdig en transparant (laten) rapporteren. Kent de mogelijkheid en werking van escalatie en deescalatie die rapportages teweeg kunnen brengen. Beoordelingscriteria Kan de relevantie van gesignaleerde ontwikkelingen overtuigend onderbouwen. Anticipeert op mogelijke problemen en meevallers bij het behalen van de resultaten om waar mogelijk achterblijven van doelen te voorkomen. Managementrapportage voldoet aan de interne voorschriften (format, aspecten en omvang) Besluiten tot bijsturing zijn verantwoord onderbouwd. De directie van de brandweerorganisatie is tevreden over de wijze van rapporteren. Is extern actief en proactief in (brandweer)netwerken. Weet te handelen en te acteren in een netwerk- en procesmatige omgeving. 9

12 Kerntaak 2: Prioriteren en implementeren van vastgesteld beleid voor het eigen organisatieonderdeel/werkgebied Werkzaamheden Prioriteren van het (strategische) beleid van het eigen organisatieonderdeel/werkgebied in overeenstemming met het algemeen beleid. Vertalen van het meerjarenplan van het eigen organisatieonderdeel/werkgebied naar een concreet jaarplan met deelplannen en programmering, in samenspraak met direct betrokkenen. Begeleiden, motiveren, reflecteren en coachen van de betrokkenen bij het uitwerken van het beoogde beleid en deelplannen. Periodiek laten rapporteren door managers en overige betrokkenen over de voortgang in de implementatie van het vastgestelde beleid. Opstellen van een periodieke managementrapportage, over de behaalde resultaten ten opzichte van de gestelde doelen en benutting van resources. In deze rapportage worden nadrukkelijk ook de afwijkingen in de implementatie van het beleid benoemd en het effect daarvan op lange termijn. Vereiste competenties en niveaus van functioneren Leren / reflecteren (3) Ondernemen (3) Visie (3) Leiderschap (3) Resultaatgericht (3) Maatschappelijk georiënteerd (3) Keuzes en dilemma s Prioriteiten stellen bij ad hoc-problemen. De strategisch manager heeft bij de implementatie van het beleid te maken met onvoorziene situaties, die zowel op het mono- als multidisciplinair terrein afspelen. Van de strategisch manager wordt een toekomstgerichte houding verwacht. Hij heeft al nagedacht over mogelijke obstakels alvorens deze optreden. Hij is in staat om wijzigingen in de implementatie in lijn te brengen met de organisatiebrede implementatie van het strategisch beleid. Algemeen beleid uitdragen, ook al is dit in strijd met je eigen belang op zowel persoonlijk als professioneel vlak. De strategisch manager is in staat grenzen te stellen aan het beleid aan de hand van zijn eigen normatieve kader. Daarnaast is de strategisch manager in staat zijn professionele verantwoordelijkheid in stand te houden, ook als dit contrasteert met de politieke belangen. Koers uitzetten waarin men ruimte houdt voor wijzigingen. De strategisch manager durft in deze brede koers stappen te nemen. Hij is in staat te bepalen wanneer teruggegrepen moet worden naar de initiatie- en ontwikkelingsfase van het beleid. Beoordelingscriteria Deelplannen hebben een rechtstreekse relatie met het algemeen beleid; hun bijdrage aan het algemeen beleid is geëxpliciteerd. 10

13 Kerntaak 2: Prioriteren en implementeren van vastgesteld beleid voor het eigen organisatieonderdeel/werkgebied De opdrachten (of taakstellingen) aan de tactisch manager zijn SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden) geformuleerd. Motiveert betrokkenen om de opdrachten uit te voeren. 11

14 Kerntaak 3: Randvoorwaarden creëren voor de personele zorg en de inzet van middelen en situationeel leidinggeven aan zijn organisatieonderdeel/werkgebied Werkzaamheden Leidinggeven aan het overleg van zijn organisatieonderdeel. Situationeel leidinggeven aan managers en overige betrokkenen bij hun taak als leidinggevende. Zorg dragen voor een goede verdeling van de werkeenheden: de juiste competentieontwikkelingen en uitdagingen beleggen bij de juiste medewerkers. Beslissen binnen gestelde kaders van de organisatie over werving en selectie, benoeming, ontwikkeling, promotie en ontslag. Het creëren van randvoorwaarden voor de inzet van middelen (o.a. financiën, ict, huistvesting) voor het optimaal functioneren van de organisatie. Vereiste competenties en niveaus van functioneren Leren / reflecteren (3) Ondernemen (3) Visie (2) Coachen (3) Kosten bewust (2) Keuzes en dilemma s Personeelsbeslissingen met grote impact op personen. Het bepalen welke betrokkenen een (leidende) rol gaan spelen bij bepaalde werkzaamheden vraagt om een afweging van zowel organisatiebelang als persoonlijke voorkeuren en competenties. De kunst voor de strategisch manager is om deze beslissing te nemen en bij teleurstelling van bepaalde personen hen zo transparant mogelijk te benaderen, zodat de werkrelatie niet onnodig verstoord wordt. Balans tussen het organisatiebelang en het persoonlijke en professionele belang. De strategisch manager zet zich in voor het algemene organisatiebelang, maar neemt ook zijn normatieve persoonlijke kader en zijn professionele verantwoordelijkheden in acht. Beoordelingscriteria Zorgt ervoor dat de managers en overige betrokkenen een duidelijk beeld hebben van de verwachtingen van de strategisch manager ten aanzien van hun functioneren. Draagt zorg voor individuele uitdaging en steun in ontwikkeling aan de managers en overige betrokkenen. Er is sprake van aantoonbare ontwikkeling van managers en overige betrokkenen passend bij de organisatiedoelen. De gesprekken uit de P-cyclus voldoen aan lokaal/ regionaal gestelde eisen. 12

15 Kerntaak 4: Randvoorwaarden creëren voor en acteren in relevante netwerken Werkzaamheden Identificeren van relevante belangen en actoren binnen en buiten de brandweer. Het oprichten van, deelnemen aan en onderhouden van relevante netwerken. Vertalen van belangen en activiteiten van het netwerk naar belangen en activiteiten van de organisatie en vice versa. Vereiste competenties en niveaus van functioneren Leren / reflecteren (3) Ondernemen (3) Visie (2) Netwerken (3) Maatschappelijk georiënteerd (2) Politiek bestuurlijk inzicht (2) Keuzes en dilemma s Vooropstellen van persoonlijke en professionele integriteit. Op het niveau van strategisch manager zijn de eigen belangen en de belangen van de personen die hij treft in netwerken groot. Het netwerken brengt daardoor met zich mee dat hij geregeld in situaties belandt waarin hij zaken aangeboden krijgt of waarin hij in de verleiding kan worden gebracht zaken gedaan te krijgen via het voor wat hoort wat principe. Per situatie zal hij de verleiding moeten weerstaan om over integriteitgrenzen heen te stappen. Afwegen van de effectiviteit van inzet van personeel en middelen ten opzichte van de input en output die het netwerk oplevert. In eerste instantie is het netwerken gericht op het opbouwen en onderhouden van een goede relatie. Naarmate het netwerk groeit dienen er prioriteiten gesteld te worden. Dit vraagt om een afweging hoe hiermee om te gaan. De kunst is om toezeggingen te doen vanuit een strategische kosten - baten afweging en niet deel te nemen vanuit het gewaardeerd voelen. Afwegen van de status van een netwerk. De macht van een netwerk is onderhevig aan de status die externen en internen aan het netwerk geven. De strategisch manager is alert op veranderingen in de status van een netwerk en weert misbruik van de macht van een netwerk. Beoordelingscriteria Onderhoudt contacten die leiden tot verdieping of verscherping van input voor voorstellen voor brandweer. Verkrijgt medestanders voor voorstellen. Heeft een goed imago bij externe partijen op zowel het mono- als multidisciplinair terrein. 13

16 3.2 Prestatie-indicatoren De strategisch manager beheerst de vereiste competenties zodanig dat hij in staat is om zijn werkzaamheden adequaat uit te voeren. Hij kan omgaan met de keuzes en dilemma s die hij in zijn werk tegenkomt. 14

17 3.3 Specificaties vakbekwaam worden, vakbekwaam blijven Niveaubepaling (indicatie) Nader te bepalen Studielast (indicatie) Nader te bepalen Instroomeisen Nader te bepalen Rijksdiploma/certificeerbare eenheden Nader te bepalen Vakbekwaam blijven Nader te bepalen 15

18 Deel D Verantwoording Proces- en inhoudsinformatie Ontwikkeld door: Onder regie van: In opdracht van: VNG, NVBR, Nifv, Nbbe en het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. De projectgroep Project Kwaliteit Brandweer Personeel. De stuurgroep Project Kwaliteit Brandweer Personeel. Gebruikte brondocumenten NVBR Kwalificatieprofiel strategisch manager, oktober 2009 NVBR Kwalificatieprofiel manager veiligheid, oktober

19 Bijlage: Uitwerking competenties en niveaus Strategische en organisatorische competenties (organisatie) Dit betreft strategische en organisatorische competenties die met name betrekking hebben op het geven van richting aan organisatie(onderdeel) (visie, strategievorming) en de inrichting van het werk (de interne organisatie). Leren en reflecteren: Terugkijken op het eigen functioneren en het gedrag daaraan aanpassen of ondernemen van ontwikkelacties om tot verbetering van eigen functioneren en vaardigheden te komen. Je kwetsbaar durven opstellen en fouten durven maken. Actief werken aan zelfontwikkeling. Niveau 3: Reflecteert op eigen ervaringen; herkent verbeterpunten en verbetert gedrag in volgende situaties Doorziet eigen leerprocessen en herkent bevorderende en belemmerende factoren voor leren Stelt eigen ontwikkelplan op met langere termijn doelstellingen en onderneemt gerichte acties. Ondernemen Kansen en bedreigingen binnen de organisatie of in de omgeving signaleren en deze actief vertalen naar verbeter- of vernieuwingsacties, die bijdragen aan het verhogen van de prestaties van de organisatie. Niveau 3: Doorziet ontwikkelingen in de maatschappij; toont zich innovatief, signaleert kansen en zet aan tot ontwikkeling van nieuwe manieren van dienstverlening Versterkt de organisatiepositie door een pro-actieve strategie Start activiteiten en zorgt voor verankering binnen de eigen organisatie en zet anderen aan tot verbetering en vernieuwing Benoemt naast knelpunten tevens verschillende alternatieven en schetst consequenties en verloop van oplossingsmogelijkheden; denkt in scenario s Structureert, reflecteert, vraagt door en helpt zodoende ook anderen om tot oplossingen of alternatieven te komen. Visie Ontwikkelen van een toekomstbeeld op basis van ervaring en inzicht in interne en externe ontwikkelingen; dit toekomstbeeld uitdragen binnen de organisatie. Niveau 2: draagt op heldere wijze de ambities van het eigen organisatieonderdeel intern en extern uit en relateert deze aan de doelstellingen van de brandweer integreert relevante (externe) ontwikkelingen tot een uitgesproken toekomstbeeld binnen de eigen kennis/het eigen vakgebied; zoekt onderbouwing vanuit verschillende invalshoeken en houdt hierbij rekening met verschillende meningen en belangen weegt plannen af tegen de middellangetermijngevolgen voor eigen afdeling of organisatieonderdeel en vertaalt deze naar concrete acties. 17

20 Strategische en organisatorische competenties (organisatie) Dit betreft strategische en organisatorische competenties die met name betrekking hebben op het geven van richting aan organisatie(onderdeel) (visie, strategievorming) en de inrichting van het werk (de interne organisatie). Coachen Ondersteunen van anderen in de uitoefening van het werk. Anderen motiveren en aanzetten tot nadenken over en verbeteren van eigen gedrag en hierbij optreden als gesprekspartner. Niveau 3: Zet de ander aan tot het stellen van vragen over persoonlijke valkuilen, motieven, drijfveren en idealen; stimuleert eigen verantwoordelijkheid van de ander Leeft zich in de situatie van de ander in en bouwt verder op zelfvertrouwen en eigen verantwoordelijkheid van de ander, toont voorbeeldgedrag coacht meerdere personen, waaronder personen met complexe vraagstukken Stuurt op resultaat door medewerkers te stimuleren en begeleiden in hun werkzaamheden. Leiderschap Op inspirerende wijze richting geven. Tonen van voorbeeldgedrag. Delegeren. Randvoorwaarden scheppen en mensen motiveren zodat resultaten bereikt worden. Charisma. Niveau 3: Geeft partners/experts ruimte om besluiten te nemen en ondersteunt hen bij het realiseren van collectieve ambitie. Draagt de eigen visie uit en wordt op grond daarvan door partners/experts binnen en buiten de eigen werkomgeving gevraagd bijdrage te leveren aan hun ambities. Creëert ruimte en mogelijkheden voor personeel om werkzaamheden op eigen (en eventueel andere) wijze uit te voeren. Inspireert partners/experts om hun visie te delen en om draagvlak en betrokkenheid hiervoor te realiseren. Resultaatgericht Formuleert doelstellingen helder, concreet en meetbaar en maakt duidelijke afspraken. Houdt zich aan de voortgang en informeert en rapporteert daarover. Denkt vooruit. Niveau 3: Stelt meetbare strategische doelstellingen op en definieert de resultaten op langere termijn; maakt de voorwaarden duidelijk die nodig zijn om deze resultaten te bereiken en vult deze in Zorgt voor heldere structuren, taakverdeling en procedures die een effectieve en efficiënte inzet van medewerkers bevordert Spreekt zichzelf en anderen tijdig en regelmatig aan op het nakomen van afspraken en het realiseren van doelstellingen; achterhaalt achterliggende oorzaak bij niet nakomen van afspraken en stuurt bij. 18

21 Strategische en organisatorische competenties (organisatie) Dit betreft strategische en organisatorische competenties die met name betrekking hebben op het geven van richting aan organisatie(onderdeel) (visie, strategievorming) en de inrichting van het werk (de interne organisatie). Plannen, organiseren en coördineren Vanuit een vastgesteld doel bepalen welke taken/activiteiten georganiseerd en gepland moeten worden en daar naar handelen. Bepalen van prioriteiten en aangeven van een volgorde van werkzaamheden. Niveau 2: Stemt eigen werkzaamheden af op werkzaamheden van anderen en plant, zonodig, werkzaamheden van anderen Houdt overzicht over de werkzaamheden van anderen, bewaakt de voortgang en wendt op het juiste moment de juiste middelen aan Brengt een heldere en logische structuur aan in het eigen werk en in het werk van anderen Anticipeert op factoren die van invloed kunnen zijn op de planning en speelt hier waar nodig op in. Analyseren Systematisch onderzoeken en alloceren van problemen en vragen. Ontleden van relevante informatie, achtergronden en structuren. Verbanden leggen tussen gegevens en overzien van relaties tussen oorzaak en gevolg. Niveau 3 werkt consciëntieus en secuur, ook onder zware druk van meerdere belangen of tijd en wanneer de impact groot is van mogelijke fouten. initieert en verbetert procedures voor het werk, stimuleert partners/experts procedures te ontwikkelen en te verbeteren. coördineert en corrigeert de werkzaamheden van meerdere personen/diensten, zodat fouten worden voorkomen en kwaliteit wordt verhoogd. heeft oog voor het cruciale belang van veiligheid onder alle omstandigheden, kan kritisch met mededelingen/informatie omgaan 19

22 Sociaal, maatschappelijke en communicatieve competenties (omgeving) Dit betreft sociale, maatschappelijke en communicatieve competenties die betrekking hebben op de interactie met de omgeving zowel extern als intern. Kostenbewust Rekening houden met kosten en opbrengsten op korte en langere termijn. Kosten herkennen en uitgaven binnen het budget houden. Resultaat bereiken met zo min mogelijk verspilling van energie en middelen. Niveau 2: Realiseert verbetering van rendement op uitgaven door kosten af te wegen tegen baten; stuurt op het terugverdienen van de investering Maakt kosten inzichtelijk en stimuleert anderen om middelen doelmatig en zuinig te gebruiken Herkent indirecte en langeretermijnkosten voor de organisatie. Netwerken Ontwikkelen en onderhouden van interne en externe contacten, die voor de organisatie en/of het eigen functioneren functioneel zijn of kunnen worden. Niveau 2: volgt landelijke ontwikkelingen op het gebied van de brandweer en past deze kennis toe brengt organisatieonderdelen samen beweegt zich gemakkelijk te midden van (on)bekende contacten, doorziet de achtergronden en onderlinge relaties vertegenwoordigt het organisatieonderdeel en treedt als gesprekspartner namens de brandweer op verschillende niveaus. Samenwerken Zich inzetten om met anderen resultaten te bereiken en daarmee bijdragen aan een gezamenlijk doel. Denken en handelen vanuit gemeenschappelijke belangen. Niveau 3: Zoekt actief samenwerking met partners/experts op en stuurt daarbij op gemeenschappelijke belangen; betrekt partners/experts in besluitvorming en komt met hen tot gemeenschappelijk doel en aanpak. Doet actief aan kennisoverdracht door eigen kennis en ervaringen te delen en partners/experts te motiveren hun expertise in te brengen. Beweegt partners/experts tot samenwerken en zorgt ervoor dat het resultaat wordt ervaren als een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Maatschappelijk georiënteerd Laten blijken geïnformeerd te zijn over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. Niveau 2: Stimuleert en stuurt medewerkers hun eigen netwerk te ontwikkelen Houdt rekening met nieuwswaarde en mogelijke positieve en negatieve publiciteit bij interne gebeurtenissen en beslissingen 20

23 Sociaal, maatschappelijke en communicatieve competenties (omgeving) Dit betreft sociale, maatschappelijke en communicatieve competenties die betrekking hebben op de interactie met de omgeving zowel extern als intern. Onderkent de invloed van externe factoren en ontwikkelingen en vertaalt deze in een langetermijnperspectief op de brandweerfunctie; kijkt vooruit Vertaalt problemen in de omgeving naar de inrichting van de organisatie en processen in het brandweerkorps; geeft betekenis aan het brandweeroptreden. Politiek-bestuurlijk inzicht Anticiperen op en onderkennen van de relevantie van gebeurtenissen die van invloed zijn op de positionering van de brandweer en rampenbestrijdingsorganisatie in de politiek-bestuurlijke context. Niveau 2: Handelt in afweging tussen (korte termijn) politieke belangen en (lange termijn) belangen van de brandweer/ rampenbestrijdingsorganisatie. Stelt met bestuurlijk/justitiële omgeving gezamenlijk doelen met inachtneming van de wettelijke vastgestelde kaders. Vertegenwoordigt de brandweer op relevant bestuurlijk niveau; brengt belangwekkende onderwerpen onder de aandacht zodat deze op de bestuurlijke agenda komen. Vertaalt politieke issues naar de organisatie en zorgt voor verbinding met het operationele werk. Stelt, vanuit verschillende invalshoeken, een diagnose voor complexe vraagstukken en schat de langetermijngevolgen in. Communiceren Ideeën, meningen en informatie aan anderen overdragen in voor de ontvanger begrijpelijke taal, gebaren en nonverbale signalen. Tactvol en effectief reageren op behoeften en gevoelens van anderen, taal en terminologie aanpassen aan de doelgroep (incl. Engels) Niveau 2: Houdt bij contacten van verschillend niveau rekening met afwijkende behoeften en belangen; herkent tegenstellingen en kiest een geschikt communicatiemiddel Formuleert complexe vraagstukken en slechte boodschappen helder, eenduidig en gestructureerd Brengt gevoelige onderwerpen naar voren en toont daarbij begrip voor de ander, schat gevoeligheden in Schrijft en redigeert documenten voor extern gebruik. 21

24 Vakmatige competenties (professie) Dit betreft competenties op vakgebieden die specifiek voor de brandweer zijn. Risico s en veiligheid Dit vakgebied omvat het onderwerp risico's en veiligheid. Het gaat hierbij om onder meer de aandachtsgebieden risicomanagement, risicoanalyses, risicocommunicatie, integraal veiligheidsbeleid, arbeidsveiligheid en milieuveiligheid. Toepassings- en overdrachtsniveau (2): Is in staat om buiten het eigen expertgebied te treden en zodoende verbanden met gerelateerde vakgebieden te leggen. Is tevens in staat om eigen expertise over te dragen. Operationele voorbereiding Operationele voorbereiding houdt in dat de organisatie voorbereid is op het uitvoeren van haar repressieve taken. Dit vakgebied omvat de aandachtsgebieden personeel (opleiden, oefenen, plannen en procedures), materieel (w.o. logistiek en innovatie) en omgeving (zorgnormen, bereikbaarheid en bluswatervoorziening). Ook de vakmatige ICT-toepassingen zoals onder meer bij preventie, oefenen en verbindingen worden gebruikt, vallen onder dit vakgebied. Toepassings- en overdrachtsniveau (2): Is in staat om buiten het eigen expertgebied te treden en zodoende verbanden met gerelateerde vakgebieden te leggen. Is tevens in staat om eigen expertise over te dragen. Incidentbestrijding Dit vakgebied omvat de repressieve taken van de rampenbestrijdingsorganisatie, zoals het operationeel leidinggeven dan wel adviseren bij incidenten van verschillende schaalgrootten (zowel mono- als multidisciplinair). Ook de aan het operationeel optreden gelieerde aandachtsgebieden zoals evaluaties, bedrijfsopvang, nazorg, procedures (w.o. alarmerings- en opschalingsprocedures), Arbo-wetgeving en andere wettelijke kaders vallen onder dit vakgebied. Toepassings- en overdrachtsniveau (2): Is in staat om buiten het eigen expertgebied te treden en zodoende verbanden met gerelateerde vakgebieden te leggen. Is tevens in staat om eigen expertise over te dragen. Voorbereiding rampenbestrijding en crisisbeheersing Dit vakgebied omvat de activiteiten die de organisatie moet uitvoeren om voorbereid te zijn op haar taken in het kader van het beheersen en bestrijden van rampen en crises. Met name de aandachtsgebieden planvorming (w.o. beheersplannen en organisatieplannen) en procedures (w.o. alarmerings- en opschalingsprocedures) vallen onder dit vakgebied. Toepassings- en overdrachtsniveau (2): Is in staat om buiten het eigen expertgebied te treden en zodoende verbanden met gerelateerde vakgebieden te leggen. Is tevens in staat om eigen expertise over te dragen. 22

25 Kennisgebieden (professie) Dit betreft kennis op vakgebieden die specifiek voor de brandweer zijn. Informatiemanagement Dit kennisgebied omvat kennis over informatieoverdracht en vastlegging. Het gaat hier onder meer om het schrijven van beleidsnotities, het opstellen van managementrapportages, het onderhouden contacten met de pers en de burger, het geven van presentaties en het digitaliseren van processen. Expertniveau (3): Treedt op als vraagbaak en klankbord voor anderen en wordt binnen de organisatie benaderd als autoriteit op het betreffende expertgebied. Financieel management De financiële aansturing en verantwoording vraagt van de manager kennis op het gebied van: begrotingssystematiek, financiële analyse, financiële indicatoren en budgetbeheer. Expertniveau (3): Treedt op als vraagbaak en klankbord voor anderen en wordt binnen de organisatie benaderd als autoriteit op het betreffende expertgebied. Bestuurskunde Dit kennisgebied omvat de kennis die nodig is om de organisatie binnen de context van de overheid te kunnen besturen en richting te geven. Het gaat hierbij onder meer om kennis van de inrichting van het openbaar bestuur, kennis van de besluitvormings- en beleidsprocessen, kennis van wet- en regelgeving en het kennen van de kwaliteiten van de strategische netwerkpartners. Expertniveau (3): Treedt op als vraagbaak en klankbord voor anderen en wordt binnen de organisatie benaderd als autoriteit op het betreffende expertgebied. Projectmatig werken Het uitvoeren van projecten vraagt om specifieke kennis. Het betreft onder andere kennis op het gebied van het analyseren van complexe vraagstukken, het inrichten van een projectorganisatie, het opstellen van projectplannen, het gebruik van diverse monitorinstrumenten en de aansturing van een projectteam. Toepassings- en overdrachtsniveau (2): Is in staat om buiten het eigen expertgebied te treden en zodoende verbanden met gerelateerde kennis/vakgebieden te leggen. Is tevens in staat om eigen expertise over te dragen. 23