HOE LAAT IK MEDEWERKERS

Transcriptie

1 MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding geeft, anderen gaan liever wat meer hun eigen gang. Het heeft allemaal te maken met kunde, kennis en (on)zekerheid. Een goede manager past zijn stijl van leidinggeven aan de persoonlijkheid van de medewerker aan. Maar hoe weet u welke stijl de meest passende is? DOOR ANTON VAN DEN DUNGEN, ADVISEUR/TRAINER BIJ SCHOUTEN & NELISSEN Een taakgericht manager geeft doelgerichte sturing met instructie en controle Er is onderscheid tussen managen en leidinggeven: u bent manager van uw afdeling, maar geeft leiding aan de mensen binnen uw afdeling. De kern van leidinggeven is het direct beïnvloeden van het gedrag van medewerkers, waardoor zij hun werk goed kunnen doen en daardoor de resultaten behalen die nodig zijn. Doet een leidinggevende dat goed, dan wordt er op zijn afdeling effectief, efficiënt en met plezier gewerkt. Maar hoe krijgt u dit voor elkaar? We gaan hier en in het oktobernummer in op de manier waarop u het gedrag van uw medewerkers kunt beïnvloeden. Uitgangspunt is dat naarmate medewerkers zelfstandiger functioneren,dit ten goede komt aan de kwaliteit van het werk en de tevredenheid van de medewerkers met hun werk.u krijgt in dit artikel antwoord op de vraag: Hoe krijg ik mijn medewerkers zo zelfstandig mogelijk? In het oktobernummer worden de verschillende stijlen van leidinggeven en hun toepassing uitgewerkt. De kern van leidinggeven kan wellicht worden terugebracht tot een simpel abc tje:(a) aansturen van activiteiten,(b) beoordelen van resultaten en werkgedrag van uw medewerkers en (c) consequenties verbinden aan deze beoordeling (zie het kader op de pagina hiernaast). Dit abc-model biedt u enig houvast. Zonder de a, b en c-activiteiten gaat er veel mis.twee vragen voor u : 1.Wat gaat u goed af binnen het abc; wat doet u veel/weinig? 2.Ga voor uzelf na wat er gebeurt als u niet, onvoldoende of op een verkeerde manier omgaat met de abc-activiteiten. Maar het model is te eenvoudig; de werkelijkheid is weerbarstig. 19

2 Management :23 Pagina 20 Iedere medewerker heeft verschillende ambities, vaardigheden en zorgen. Bovendien verschilt de motivatie en bekwaamheid per klus. Uw relatie met uw medewerker kan van tijd tot tijd variëren.ten slotte zijn ook de omstandigheden waaronder gewerkt wordt en de inhoud van het werk aan verandering onderhevig. Er bestaat niet één ideale manier van leidinggeven. U bent effectief als u aansluit bij het niveau van uw medewerker. In het volgende maken wij vooral gebruik van het gedachtegoed van Hersey & Blanchard. Zij bieden een overzichtelijk en goed hanteerbaar model. Het model is vooral bruikbaar in situaties waarin sprake is van een vaste groep medewerkers, met wie u regelmatig contact heeft. Dat is voor de meeste administratieve afdelingen zeker het geval. Uitgangspunt is dat uw stijl van leidinggeven (beïnvloeden) aansluit bij de taakvolwassenheid van uw medewerker, waarbij u streeft naar een zo zelfstandig mogelijk functioneren van iedere medewerker voor elke taak. Hiervoor kunt u gebruik maken van vier basisstijlen van leidinggeven: instrueren ; bijsturen en overtuigen; overleggen en samenwerken; delegeren (zie figuur 1). Wat is taakvolwassenheid? Dit begrip zegt iets over de mate waarin uw medewerker in staat is verantwoordelijkheid te dragen voor de uitvoering van een bepaalde taak. Een ervaren, zelfstandige en goed functionerende medewerker die altijd zijn zaakjes goed voor elkaar heeft, is taakvolwassen. Maar nodigt u hem uit een klus op te pakken die voor hem nieuw is en nieuwe eisen stelt aan zijn kennen, kunnen, willen of durven, dan zal hij zich opnieuw moeten bekwamen. Dan is zijn taakvolwassenheid voor deze taak nog gering en heeft hij een andere stijl van (bege)leiding nodig. Taakvolwassenheid (zie figuur 2) is een combinatie van bekwaamheid en bereidheid om een klus te klaren. U kunt bekwaamheid inschatten op basis van twee criteria: Weet uw medewerker wat hij moet doen? Heeft hij inzicht in de problemen die hij op moet lossen? Heeft uw medewerker de benodigde vaardigheid en ervaring? Kan hij de opdracht uitvoeren? Kernwoorden: weten, kennen en kunnen. Bereidheid kunt u inschatten door gebruik te maken van twee andere criteria: Is uw medewerker gemotiveerd om een prestatie neer te zetten? Heeft hij voldoende zelfvertrouwen en neemt hij de verantwoordelijkheid? Kernwoorden: willen, durven, doen. Twee basisdimensies van leidinggeven: vier stijlen U beïnvloedt uw medewerkers door uw gedrag (uw woorden, uw gebaren, uw handelen). Dat doet u op twee manieren: U richt zich op de taak, op dat wat gedaan moet worden, op dat wat u wilt bereiken. De mate van sturing aan uw mensen. U richt zich op de relatie, op het contact met uw medewerker. De mate van ondersteuning van uw mensen Het één kan echt niet zonder het ander. U hebt ze beide nodig. Zonder contact bereikt u uw medewerker niet en vervallen uw mogelijkheden om te beïnvloeden. Maar als u geen boodschap hebt en geen doelen stelt, dan kan er nog zoveel contact zijn, maar dan is er geen sturing en gebeurt niets of gaat ieder zijn eigen gang. Dat kan niet de bedoeling zijn. U beweegt zich dus steeds op deze twee dimensies, maar u kunt wel variëren in de mate waarin u zich richt op de taakgerichte en de relatiegerichte aspecten. Bij taakgericht gedrag houdt u zich bezig met wat uw medewerker moet doen, wat het gewenste resultaat is. U vertelt wanneer, waar en hoe iets gedaan moet worden. Met doelgerichte sturing. Met instructie en controle. U vertelt, hij of zij luistert. Uw gedrag kan variëren van sterk taakgericht tot weinig taakgericht (zie figuur3). De essentie van leidinggeven: een abc tje? hoog 20 De kern van leidinggeven is wellicht terug te brengen tot een simpel abc tje a. Aansturen van activiteiten u stelt de doelen en verdeelt de taken u ziet toe op een goede planning: wie, wat, hoe, wanneer en de manier van meten. b. Beoordelen van de resultaten en het werkgedrag van uw medewerkers u bent gericht op de output u bent gericht op feitelijk gedrag u beoordeelt op basis van duidelijke criteria die vooraf zijn vastgesteld. c. Consequenties verbinden aan de beoordeling u geeft complimenten of spreekt uw waardering uit u geeft reprimande, kritiek en/of u corrigeert. Ondersteuning laag laag Stijl 3: Overleggen Samenwerken Stijl 4: Delegeren Sturing Figuur 1: De vier stijlen van leiderschap. Stijl 2: Bijsturen Overtuigen Stijl 1: Instrueren hoog

3 Management :23 Pagina 21 Taakvolwassenheids- Taakvolwassenheids- Taakvolwassenheids- Taakvolwassenheidsniveau 1 niveau 2 niveau 3 niveau 4 niet bekwaam, niet enigszins bekwaam, wel bekwaam, maar wel bekwaam, bereid bereid of onzeker wel bereid of met zelfvertrouwen onzeker of niet bereid en met zelfvertrouwen Uw medewerker weet niet Uw medewerker wil de Hoewel uw medewerker Uw medewerker heeft wat hij moet doen, kan het opdracht wel doen, maar voldoende kennis en vaar- voldoende kennis, vaardigheid niet, is onzeker en/of twijfelt zijn vaardigheden en/of digheden bezit om de taak en vertrouwen om de opdracht aan de zin van zijn taak kennis zijn nog niet te doen, wil hij (nog) niet goed te kunnen uitvoeren. toereikend. Hij maakt af en of niet meer. Hij durft niet, toe nog fouten hij mist het zelfvertrouwen. Figuur 2: Op basis van de bekwaamheid en de bereidheid onderscheiden we vier niveaus van taakvolwassenheid. Taakgerichtheid hoog U instrueert veel U oefent veel controle uit U controleert direct na uitvoering U beslist zelf Taakgerichtheid laag U legt weinig uit U oefent weinig controle uit U controleert pas na langere tijd U beslist samen of na overleg Figuur 3: Een sterk taakgericht manager spreekt, de medewerker luistert. Relatiegerichtheid hoog U stelt veel vragen U stimuleert uw medewerker U biedt veel ondersteuning U doet veel samen U betrekt uw medewerker bij het bedenken van oplossingen Relatiegerichtheid laag U vertelt vooral U hebt weinig aandacht voor uw medewerker U biedt weinig ondersteuning U laat uw medewerker zijn gang gaan U bedenkt zelf de oplossingen of laat uw medewerker het oplossen Figuur 4: Een relatiegerichte stijl van leidinggeven houdt veel praten in en veel ondersteuning aan de medewerkers. Taakvolwassenheidsniveau Uw stijl van leidinggeven Wat doet u? Taakvolwassenheidsniveau 1 Stijl 1: instrueren U geeft specifieke instructies, ziet Niet bekwaam Voorschrijven, veel sturing, nauwlettend toe op prestaties. Niet bereid of onzeker weinig ondersteuning, u beslist. Taakvolwassenheidsniveau 2 Stijl 2: bijsturen/overtuigen U geeft uitleg van besluiten Enigszins bekwaam Veel sturing, veel ondersteuning, en vraagt om reacties. U geeft feedback, Wel bereid, beperkt zelfvertrouwen u beslist na overleg vraagt reacties en beslist over verbeteringen. Taakvolwassenheidsniveau 3 Stijl 3: overleggen/samenwerken U signaleert, vraagt en helpt medewerker Bekwaam Samenwerken, weinig sturing, om probleem aan te pakken of Onzeker of niet bereid veel ondersteuning, u ziet toe op besluiten te nemen. besluit medewerker of u beslist samen Taakvolwassenheidsniveau 4 Stijl 4: delegeren U draagt de verantwoordelijkheid over Bekwaam Weinig sturing, weinig ondersteuning, voor uitvoering en besluiten.voorbespreking Bereid en met zelfvertrouwen medewerker beslist en terugkoppeling vanuit medewerker. Figuur 5: Dit schema helpt u uw stijl van leidinggeven aan te passen aan het ontwikkelingsniveau van uw medewerker. Bij elke stijl vindt u de belangrijkste tips en valkuilen. 21

4 Management :23 Pagina 22 Met relatiegericht gedrag legt en onderhoudt u het contact met uw medewerker. U hebt oog voor uw medewerker en besteedt aandacht aan zijn behoeften. U bent geïnteresseerd in zijn opvattingen, belevingen en ervaringen. U stelt vragen, luistert en moedigt aan. U ondersteunt hem. Ook uw relatiegerichte gedrag kan variëren van veel tot weinig (zie figuur 4). Als u deze twee dimensies van leiderschapsgedrag, taakgerichtheid en relatiegerichtheid,met elkaar combineert,ontstaat een figuur waarin vier dominante stijlen worden onderscheiden (zie figuur 1 en 5). Deze vier stijlen verschillen ten opzichte van elkaar in de mate waarin ze meer of minder sturend en meer of minder ondersteunend zijn. Uit de praktijk Regelmatig horen wij leidinggevenden klagen over hun medewerkers; ze doen niet wat ze moeten doen. Ze luisteren niet of hun prestaties blijven beneden de maat. Kunt u ze niet een training geven dat ze beter gaan functioneren? is dan de vraag. Maar wat was en is uw rol als leidinggevende? Hebt u wel de goede stijl van leidinggeven gehanteerd? Het cliché: iedere leidinggevende krijgt de medewerker die hij verdient, bevat wel degelijk een kern van waarheid. Een training kan bijdragen tot het ontdekken van nieuw gedrag. Het daadwerkelijk leren gebeurt op de werkplek. Door u. In alle eenvoud:als uw medewerker niet de prestaties levert die u van hem verwacht, is er alle reden eerst na te denken over uw eigen gedrag. Wat hebt u tot nu toe gedaan om uw medewerker effectief te laten werken? Uitgangspunten bij effectief leidinggeven zijn: U streeft ernaar iedere medewerker te ontwikkelen naar een zo zelfstandig mogelijk functioneren. Startpunt van uw beïnvloeding is de vraag: Hoe competent is deze medewerker? Uw stijl wordt effectief als uw stijl goed is afgestemd op uw medewerker. Uw stijl wordt effectief als u zelf vaardig bent in het gedrag dat bij elke stijl hoort. Hoe gemakkelijker (flexibeler) u kunt switchen tussen de vier gedragsstijlen,des te beter.want het taakvolwassenheidsniveau van uw medewerkers kan per specifieke taak en per medewerker verschillen. Afstemmen vereist voortdurend goed kijken en luisteren naar het gedrag van uw medewerker.als u een verkeerde stijl hanteert, merkt u dat in het gedrag van de medewerker en zijn resultaten. Op elke stijl van leidinggeven komen we in het oktobernummer terug. U krijgt dan een concretere beschrijving van het gedrag dat bij elke stijl hoort en natuurlijk een overzicht van handige tips en valkuilen. 22

5 Management :23 Pagina 23 23