Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Transcriptie

1 Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

2 Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en talenten 3. Veranderen van gedrag 4. Professionele ontwikkeling 5. Toepassingen Facility management: toegevoegde waarde door een professioneel opererende organisatie Organisatiebeleid en facilitair beleid Klantenbeleid Management van 'demand' en 'supply' Productie en leveranciers HRM, ICT, organisatie Control

3 Voorwoord Facility management is een dienstbaar vak. Elementair is de klant die optimaal moet worden bediend. Zodoende wordt de kwaliteit van het primair proces bepaald. Bij facility management moet daarom alles kloppen en dient van een grote professionalisering sprake te zijn. Cor Ouwehand schrijft in zijn bijdrage Professionele frontliners over het complexe karakter van de dienstverlening waarin een bonte stoet aan klanten over veel verschillende manieren moet worden bediend. Facilitaire dienstverleningsorganisaties worden dan geacht professionaliteit na te streven en worden daarbij voor grote uitdagingen gesteld. Enkele daarvan liggen op het terrein van de zorg voor een beheerste ontwikkeling van de organisatie en alles wat nodig is om de verdergaande professionalisering te conditioneren. Ouwehand besteedt onder andere aandacht aan de gevolgen daarvan voor de eisen die aan de frontliner worden gesteld. Daarbij wordt het begrip 'competentie' geïntroduceerd. De auteurs Lenselink en Veeke hanteren het motto dat een standaardoplossing niet bestaat. Altijd zal maatwerk moeten worden geleverd en dient op de omstandigheden van de concrete situatie te worden ingespeeld. Daar ligt de unieke profilering van een professionele facility management-organisatie: alles moet kloppen. In steeds meer organisaties dringt het besef door dat het facilitair proces en het primair bedrijfsproces geen gescheiden maar complementaire grootheden zijn. Facilitaire dienstverlening blijft weliswaar ondersteunend aan het primair proces, maar wordt in toenemende mate beoordeeld op haar bijdrage aan het uiteindelijke bedrijfsresultaat. Dat betekent dat steeds meer belang wordt gehecht aan een professioneel facilitair bedrijf. Communicatie tussen het management van het primair proces en het management van de facilitaire organisatie en een goede afstemming van organisatiebeleid en facilitair beleid zijn daarbij een voorwaarde. In deze ontwikkeling is een bepalende rol weggelegd voor facility managers. Bij het invullen van hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten zij een helder antwoord geven op de volgende vragen: In hoeverre moeten de facilitaire voorzieningen functioneren met een eigen strategie? Leidt die strategie tot een bepaalde mate van zelfstandigheid? Zo ja, hoe kan die zelfstandigheid dan vertaald worden in een eigen visie en concrete beleidsinitiatieven? Over al deze aspecten van een professionele facility management-organisatie kunt u in deze syllabus lezen. Wim Kooyman Hoofdredacteur 3

4 Professionele frontliners C. Ouwehand Dienstverlening is een bijzonder vak. Diénstverleners krijgen daarin op diverse manieren te maken met een bonte mix van klanten en hun (vaak individuele) wensen en eisen. Dat vak stelt daardoor specifieke eisen aan iedereen die in dat vak actief is. Het contactpersoneel, hier de frontliner genoemd, vormt daarin een bijzondere categorie. In een theoretisch kader worden enkele invalshoeken geschetst die later in het artikel van toepassing zijn op de relatie tussen organisatie-eisen en talenten van de frontliner. Het streven naar professionalisering stelt facilitaire dienstverleningsorganisaties voor specifieke uitdagingen. Enkele daarvan liggen op het terrein van de zorg voor een beheerste ontwikkeling van de organisatie en alles wat nodig is om de verdergaande professionalisering te conditioneren. In dit artikel wordt aandacht besteed aan de gevolgen daarvan voor de eisen die aan de frontliner worden gesteld. Daarbij wordt het begrip 'competentie' geïntroduceerd. Tevens is onderzocht in hoeverre de frontliner in staat is aan veranderende eisen te voldoen. In het bijzonder wordt gekeken naar de mate waarin 'talenten' kunnen worden ontwikkeld in een werkomgeving. Hier wordt dan een relatie gelegd tussen individuele ontwikkeling en organisatieontwikkeling. De inzichten die ontstaan uit de diverse (theoretische) invalshoeken worden ten slotte vertaald in een aantal toepassingen voor de praktijk. In het begin van de jaren '80 ontstond in de USA een 'nieuwe' managementdiscipline: Facility Management. Deze vorm van management ontstond in een periode waarin grote veranderingen plaatsvonden die vergaande invloed uitoefenden op ondernemingen en hun interne organisatie. Ondernemingen gingen zich bijvoorbeeld in toenemende mate oriënteren op hun primaire processen ('back to the core business') en namen initiatieven om het inzicht in de cost drivers te verbeteren en deze beter te beheersen. Midden jaren '80 werd dit gedachtegoed ook in Nederland 'geïntroduceerd'. In 1988 verscheen het eerste Nederlandstalige boek waaraan de volgende definitie is ontleend (Regterschot, 1988): facility management houdt zich bezig met 'het integraal managen (plannen en bewaken) en realiseren van de huisvesting, de services en de middelen die moeten bijdragen aan een effectieve, efficiënte, flexibele en creatieve verwezenlijking van de doelen in een organisatie in een veranderende omgeving'. Een aantal jaren later valt er in de FM-vakliteratuur 17 te lezen dat: facility management meer wordt gekoppeld aan de strategie van de totale organisatie; organisatie en uitvoering van de facilitaire functie meer worden gericht op het primaire proces in de organisatie; professionalisering van de facilitaire functie stijgt; informatievoorziening en financiële verantwoording/doorberekening meer worden gestructureerd. Schoemaker merkt vervolgens op dat deze ontwikkelingen veel organisaties ook voor problemen plaatsen: 4

5 Dienstverlening is een bijzonder vak. Diénstverleners krijgen daarin op diverse manieren te maken met een bonte mix van klanten en hun (vaak individuele) wensen en eisen. Dat vak stelt daardoor specifieke eisen aan iedereen die in dat vak actief is. Het contactpersoneel, hier de frontliner genoemd, vormt daarin een bijzondere categorie. In een theoretisch kader worden enkele invalshoeken geschetst die later in het artikel van toepassing zijn op de relatie tussen organisatie-eisen en talenten van de frontliner. Inmiddels zijn we vele jaren later. Een periode waarin facilitaire organisaties zich zouden hebben kunnen ontwikkelen van een pioniersorganisatie tot een wellicht professionele dienstverleningsorganisatie. Maar is dat ook het geval? Hoe hebben facilitaire organisaties hun human talent gemanaged? En verder: wat is heden ten dage een professionele facilitaire organisatie? Hoe herkent men die, hoe functioneert die en welk 'soort' mensen werkt daar? Zo zijn er nog talloze andere vragen te bedenken. In dit artikel wordt geprobeerd een aantal van die vragen te beantwoorden. De auteur richt zich daarbij op een naar zijn gevoel onderbelichte doelgroep in zijn vakgebied: het contactpersoneel. Vanwege hun specifieke rol wordt hun functie in de Angelsaksische literatuur aangeduid met frontline employee. 7 In navolging daarvan wordt de term frontliner gehanteerd. Het artikel concentreert zich op de drie volgende kernvragen: Welke eisen stelt een professionele facilitaire organisatie aan de frontliner? In hoeverre is de frontliner in staat aan die eisen te voldoen? Welke invloed heeft dit op de (relatie tussen de) organisatie- en individuele ontwikkeling? Dit hoofdstuk bestaat uit vijf paragrafen en is als volgt opgebouwd. Paragraaf 1 bevat een theoretisch kader waarin de specifieke kenmerken van professionele dienstverlening worden beschreven. Op basis daarvan worden in paragraaf 2 de eisen beschreven die een professionele facilitaire organisatie zou kunnen stellen aan het gedrag van de frontliner. Paragraaf 3 is gewijd aan enkele relevante beschouwingen uit de gedragswetenschappen. Daarbij is vooral gezocht naar de mogelijkheden van en condities waaronder het gedrag van de frontliner kan veranderen. In paragraaf 4 wordt de relatie gelegd met de ontwikkeling van facilitaire organisaties. Wat is ons bekend van de mogelijkheden om een professioneel niveau te bereiken en wat betekent dat dan weer voor de individuele ontwikkeling van de frontliner? De inzichten die zijn ontstaan, zijn in paragraaf 5 vertaald in een aantal mogelijke toepassingen voor de praktijk. Daarmee wordt het artikel afgerond. 1. Theoretisch kader Deze paragraaf geeft enkele theoretische beschouwingen over drie begrippen, namelijk 'dienstverlening', 'professionaliteit' en 'kwaliteit'. Vanuit dat theoretisch kader wordt ten slotte een definitie van de professionele frontliner geformuleerd. Over dienstverlening 'Dienen is: zijn persoon en arbeidskracht ter beschikking stellen van een ander. Een dienst is een menselijke interactie die zich in het hier en nu ontvouwt. Een dienstverlener is iemand die van het verlenen van een dienst een beroep maakt, hetgeen een 'ter beschikking van de ander zijn' met zich meebrengt. Een belangrijk deel van de arbeidsprestatie van een dienstverlener bestaat uit het scheppen van een relatie met de 'klant' en dit houdt meer in dan het eenmalig verlenen van een dienst. Bij dienstverlening draait het dus om een op de ander gerichte attitude en een voortdurend goed verlopende interactie met anderen.' Vinkenburg 23 geeft hiermee treffend weer wat zo specifiek is aan dienstverlening: het scheppen van een relatie tussen twee mensen. Dienstverlening is derhalve mensenwerk en kan (gelukkig?) niet helemaal door robots worden vervangen. 5

6 Om dat wat scherper te illustreren wordt ingegaan op drie verschillende invalshoeken van dienstverlening: vormen; kenmerken; basisprincipes. Vormen van dienstverlening In navolging van Mok 8 richt deze paragraaf zich op die vorm van dienstverlening waarbij de dienstverlener iemand is die van het verlenen van een dienst zijn beroep heeft gemaakt, hetgeen een 'ter beschikking van de ander zijn' met zich meebrengt. Er zijn in de literatuur ook ruimere definities te vinden waarbij diensten worden gezien als verrichtingen die het leven van mensen vergemakkelijken. 8 Vinkenburg 24 zegt daarvan dat onder die definitie ook een machinebankwerker als een dienstverlener kan worden gezien. Vinkenburg hanteert overigens het volgende onderscheid in vormen van dienstverlening: materiegebonden; gegevensgebonden; interactiegebonden. Geen enkele dienstverlening heeft één van de drie zuivere vormen. Er is altijd sprake van een mengvorm. Ten aanzien van elk van deze 'vormen' wordt een dieperliggend onderscheid gemaakt. Strauss en Hentschel 21 wijzen er bijvoorbeeld op dat interactiegebonden dienstverlening bestaat uit een mix van routine-interacties die de klant verwacht (omdat die bijvoorbeeld zijn overeengekomen in een serviceniveauovereenkomst) en non-routine acties die hij niet verwacht. Bij alle vormen van dienstverlening kan nog een onderscheid worden gemaakt naar de aard van het totstandkomingsproces, namelijk tussen diensten met een routinematig, planmatig of improviserend karakter. Ook facilitaire dienstverlening omvat een mix van vooral materie- en interactiegebonden diensten. De indeling in tabel 1 geeft wellicht een nuttig referentiekader. Tabel 1. Facilitaire producten en diensten. De frontliner die wordt beschreven, is een medewerker die zich specifiek bezighoudt met één van de genoemde organisatiegebonden diensten. Men moet dan bijvoorbeeld denken aan een postkamermedewerker, een 6