In charge but not in control. Scientific Management vs Complexiteitstheorie

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "In charge but not in control. Scientific Management vs Complexiteitstheorie"

Norbert Eilander
5 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 In charge but not in control Scientific Management vs Complexiteitstheorie

Scientific Management Leiderschap/Consulting is objectief. Blauwdrukken, ontwerpen, plannen. De organisatie wordt gezien als een geoliede machine.

2 Scientific Management Leiderschap/Consulting is objectief. Blauwdrukken, ontwerpen, plannen. De organisatie wordt gezien als een geoliede machine. Gaat er vanuit dat de toekomst een gevolgtrekking is van het verleden. Bedrijfsstrategie wordt gezien als een puzzel waar de leider of professional antwoord op heeft. Focus op de structuur- of procesontwerp en prestatiemeting Verandering wordt gedreven door het herontwerpen van structuur en processen Verandering in proces en structuur leidt tot Mensen gaan zich anders gedragen wat andere resultaten tot gevolg hee6

intentie - op voorhand is er geen juist antwoord Antwoord wordt gevonden door de betrokkenheid in action experiments De focus van dit perspectief ligt op relaties, zodat er ruimte is

3 Complexiteitstheorie Relaties en improvisatie zijn inherent aan leiderschap of consulting. Samenwerken Organisaties worden gezien als complex sociale processen Gaat ervan uit dat de toekomst onvoorspelbaar is Bedrijfsstrategie wordt gezien als de interactie tussen kans en intentie - op voorhand is er geen juist antwoord Antwoord wordt gevonden door de betrokkenheid in action experiments De focus van dit perspectief ligt op relaties, zodat er ruimte is voor respons, innovatie en service op maat Verandering is mogelijk door het stimuleren van nieuwe vormen van sociale interactie, die later in processen worden omgezet Mensen gaan zich anders gedragen wat andere resultaten tot gevolg hee6 leidt tot Verandering in proces en structuur

4 Uitgangspunten van de complexiteitstheorie Dé organisatie bestaat niet. Het is geen ding, systeem of machine. Een organisatie wordt gevormd door processen van interactie. Organisings ipv Organisation Het kernproces van een organising is de conversatie. Verandering vindt plaats op locaal niveau (mensen die met elkaar in gesprek gaan) wat mogelijk kan leiden tot een verandering die breed gedragen wordt of een afzwakking richting de status quo. Door conversaties ontstaan patronen, waarden en normen. Door hier aan te confirmeren join je the club en onderwerp je je aan machtsdynamieken, die inherent zijn aan een relating proces. Macht is relationeel en niet een gegeven. Het is een continu gesture-response proces van geven en nemen resulterend in een status relatie. Macht is niet gerelateerd aan een rol tenzij macht aan die rol wordt toegeschreven en er naar wordt gehandeld. De toekomst komt voort uit de intenties, beslissingen en acties die in het hier en nu gemaakt zijn. We kunnen niet beslissen dat we morgen anders zullen zijn. We kunnen enkel in het hier en nu beslissen wie we zijn.

5 Uitgangspunten van de complexiteitstheorie (2) Uit het voorgaande valt te herleiden dat het in de complexiteitstheorie draait om causaliteit wat als complex kan worden ervaren, omdat het niet lineair, voorspelbaar of te analyseren is. Dus: Leiders hebben wel de leiding, maar zijn niet in control. Paradoxen zijn normaal - hier is geen oplossing voor. Het is vaak de angst die zorgt dat men hier wel een oplossing voor wil zoeken (zie bijlage 1).

6 Ja, en? Maar betekent deze theorie nu dat we ontwerpen en plannen los moeten laten? In charge but not in control En is er nog ruimte voor Corporate Values en competentieraamwerken? Coversation is the core process Wat zegt dit over betrokkenheid en de ervaring om te participeren? The meaning of the gesture is in the respons

7 En hoe? Wees betrokken in de informele processen en interacties. Strategising en verandering begint al bij het aangaan van een relatie, gesprekken voeren en luisteren. Wees bewust van het hier en nu. Daar begint de toekomst. Verwelkom verschillen door onvoorspelbaarheid en strijd te accepteren. Wees sterk genoeg om van gedachten te veranderen en sterk genoeg om te zeggen dat je het gewoon niet weet. Goede beslissingen worden nooit alleen gemaakt; ze worden gemaakt in overleg met anderen.

8 The paradox of leading change Verschil van mening is groot / diversiteit aan inzichten TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP Creëert omstandigheden die innovatie en vernieuwing bevorderen Toenemende informatiestroom Daagt uit om uit de gewoontes en aannames te blijven Bevordert connectiviteit Bevordert diversiteit Vermindert machtsverschillen Aanwezig zijn in het moment Verminderen van machtsverschillen HET MANAGEN EN VERBETEREN VAN DE STATUS QUO Creëert een minimalistische structuur Effectieve procedures om de core business processen te ondersteunen Veel overeenstemming Effectief prestatiemanagement Beheert geld en risico s Helderheid en zekerheid Hoge mate van onzekerheid

9 The paradox of leading change (2) Verschil van mening is groot / diversiteit aan inzichten Charisma, macht en politiek Stimuleren van proefneming en empowerment Stimuleren van controle Veel overeenstemming Tijdelijke prognose en visie Helderheid en zekerheid Hoge mate van onzekerheid

10 Bijlage 1: Angst? EXISTENTIËLE ANGST NEUROTISCHE ANGST Een normale en volwassen reactie die gebaseerd is op de volledige beleving van het hier en nu Volledig bewust zijn van onzekerheid, rivaliteit en strijd en dit accepteren Versterkt ons medeleven Innerlijke drive die de intentie en verandering stimuleert Door bewust te zijn van het hier en nu creëer je een richting en doel Is de bron van creativiteit Een reactie gebaseerd op de volledige beleving van het hier en nu wordt vermeden Stress wordt veroorzaakt door het verdedigen van een waanidee Een oplossing wordt alleen geaccepteerd als die vanuit dezelfde mindset komt als waaruit het waanidee ontstaan is.

11 Bijlage 2: Uitspraken In plaats van beoordelen en evalueren, beschrijven en onderzoeken Vrij zijn en beperkt worden gebeurt op hetzelfde moment Macht kun je niet bezitten, maar ontstaat tussen twee mensen op basis van geven en nemen en wordt veroorzaakt doordat de één wat nodig heeft van de ander. Een betekenis ontstaat vanuit de onderlinge interactie en is daarmee niet overdraagbaar Alles is tijdelijk

Vergelijkbare documenten

Leidinggeven aan co-creërend veranderen

Leidinggeven aan co-creërend veranderen Jaarcongres Verandermanagement 2015 Prof. dr. André Wierdsma Focus: Leadership Entrepreneurship S t e w a r d s h i p Opbouw bijdrage 1. Uitdaging organisaties 2.