Rapport Organisatiebeheersing stad Poperinge. Kader intern controlesysteem

Transcriptie

1 Rapport Organisatiebeheersing stad Poperinge Kader intern controlesysteem

2 Rapport organisatiebeheersing stad Poperinge gemeenteraad 21 december Inleiding. Decretaal kader Interne controle is iets waar elke organisatie, al dan niet bewust, dagelijks mee bezig is. Interne controle is afgeleid van het Engelse to control (beheersen) en is m.a.w. het geheel van maatregelen en procedures die ontworpen zijn om een redelijke zekerheid te verschaffen over: 1 het bereiken van de doelstellingen, 2 het naleven van wetgeving en procedures, 3 de beschikbaarheid van betrouwbare financiële en beheersinformatie, 4 het efficiënt en economisch gebruik van middelen, 5 de bescherming van activa en 6 het voorkomen van fraude. (art. gemeentedecreet) De organisatie beheersen wil zeggen: in de hand hebben en er de nodige sturing aan geven. Zo doe je de juiste dingen en de dingen juist. Organisatiebeheersing situeert zich op het niveau van de ganse organisatie. Het interne controlesysteem (verder ICS) wordt dan ook vastgesteld door de secretaris na overleg met het managementteam. Het algemeen kader is onderworpen aan de goedkeuring van de gemeenteraad. De secretaris dient jaarlijks te rapporteren aan het college van burgemeester en schepenen en aan de gemeenteraad over de organisatie en werking van het ICS. Het gemeentedecreet bepaalt verder dat in elke gemeente periodiek een externe audit zal plaatsvinden. Audit Vlaanderen, actief sedert januari 2014 evalueert de interne controlesystemen, gaat na of ze adequaat zijn en formuleert aanbevelingen tot verbetering daarvan. Het systeem van interne controle of organisatiebeheersing wordt door hen geëvalueerd aan de hand van een leidraad. Dit is een uitgebreide gids met doelstellingen rond organisatiebeheersing en de risico s. Daarnaast worden beheersmaatregelen geformuleerd om die risico s tot een minimum te herleiden en die ondersteuning kunnen bieden om het systeem van interne controle of organisatiebeheersing uit te bouwen. Deze leidraad vindt u op

3 Rapport organisatiebeheersing stad Poperinge gemeenteraad 21 december Kader interne controlesysteem. Traject organisatiebeheersing Eind augustus 2014 werd beslist om in te schrijven voor het traject organisatiebeheersing, een traject onder begeleiding van de school voor bestuursrecht (SBR) en WIVO. De leidraad organisatiebeheersing (van Audit Vlaanderen) werd hierbij als zelfevaluatie-instrument gebruikt. Aan de hand van verschillende bijeenkomsten (met navolgende opdrachten en ervaringsuitwisseling met andere openbare organisaties) kreeg de kernwerkgroep een beeld van waar de organisatie goed zit en waar we verder op moeten inzetten. We werkten m.a.w. stap voor stap een eigen, organisatie-breed systeem van organisatiebeheersing uit. De diverse stappen van het doorlopen traject waren de volgende: - Stap 1: Wettelijk kader en trajectaanpak Opdracht: Opmaak plan van aanpak, zelfevaluatieteam en communicatie - Stap 2: Kennismaking en gebruik tool zelfevaluatie Opdracht: Organisatie-brede zelfevaluatie uitvoeren - Stap 3: Interpretatie zelfevaluatie hoe prioriteiten bepalen Opdracht: Prioritaire risico s bepalen - Stap 4: Hoe omgaan met risico s en verbeteracties opzetten Opdracht: Opmaak risico-opvolgingsfiches - Stap 5: Rapportering Opdracht: rapport organisatiebeheersing opmaken - Stap 6: Hoe organisatiebeheersingssysteem continueren De leidraad is opgebouwd uit 10 thema s die onderling tal van raakpunten hebben: 1. Doelstellingen, proces- en risicomanagement 2. Belanghebbendenmanagement 3. Monitoring 4. Organisatiestructuur 5. Personeelsbeleid 6. Organisatiecultuur 7. Informatie en communicatie. Financieel management. Facilitaire middelen 10. Informatie- en communicatietechnologie

4 Rapport organisatiebeheersing stad Poperinge gemeenteraad 21 december Projectaanpak Een kernwerkgroep (Guy Beugnies, Bart Wemaere en Stefaan Vandecasteele) coördineerde de trajectdoorloop. Deze kernwerkgroep nam deel aan alle bijeenkomsten van het traject organisatiebeheersing onder begeleiding van Wivo en de SBR en maakte de vertaalslag naar de eigen organisatie. Een verdere detaillering van alle werkzaamheden vind je in bijlage. Een eerste stap was het in kaart brengen van de huidige situatie, zeg maar een selfie van de organisatie nemen aan de hand van een online-enquête per thema (10 in totaal). De leden van het schepencollege, de (toenmalige) voorzitter van de gemeenteraad, alle leden van het managementteam, alle diensthoofden en inhoudelijk betrokken medewerkers werden gevraagd om één of meerdere vragenlijsten in te vullen en per beheersmaatregel een score op 4 te geven, op basis van hoe ze de beheersmaatregel binnen de organisatie inschatten: 1: helemaal oneens 2: oneens 3: eens 4: helemaal eens Er was ook de mogelijkheid om geen zicht op te antwoorden. De resultaten van deze online-enquête vindt u hier: De kernwerkgroep zorgde voor een eerste filter en alle beheersmaatregelen met een gemiddelde score lager dan 3 werden vervolgens voorgelegd aan diverse thematafels, waarin zowel thematisch betrokken leden van het schepencollege als medewerkers zetelden. Per beheersmaatregel werd een risicoscore toegekend als volgt: K x I = Risicoscore K: de kans dat een risico zich voordoet omdat deze beheersmaatregel onvoldoende is I: de impact van het risico Een risico met een grote kans (K= 4) en een grote impact (I=4) kreeg dus een score 16, een risico met een grote kans (K= 4) maar een lage impact (I=1) kreeg een score 4, De resultaten en verslagen van de vergaderingen van de diverse thematafels vindt u hier: Deze oefening resulteerde in 64 beheersmaatregelen die de komende jaren aandacht verdienen, nl deze met een score gelijk aan of hoger dan. De sterke en verbeterpunten van de organisatie zijn m.a.w. gekend, het (algemene) kader (van het ICS) is duidelijk. Vanzelfsprekend kan niet alles tegelijk worden aangepakt en is een realistische timing op maat van de organisatie nodig. Beheersmaatregelen met een hoge risicoscore verdienen prioritaire aandacht. Ook de mogelijkheid tot het realiseren van quick wins kan meegenomen worden in de timing. Waar mogelijk worden beheersmaatregelen geclusterd in een groter project.

5 Rapport organisatiebeheersing stad Poperinge gemeenteraad 21 december Het (ondertussen versterkte) managementteam stelde een timing voor het aanpakken van deze verbeterpunten voor die door het college van burgemeester en schepenen werd gevalideerd. Een schematisch overzicht met de voorgestelde timing vindt u hier: Een kruisje in een kolom van een jaartal betekent dat in dat jaar op deze beheersmaatregel extra wordt ingezet met de daaraan gekoppelde rapportering van dat jaar. Betekent dit dat er niets wordt gedaan voor beheersmaatregelen in jaren waar geen kruisje staat? Uiteraard niet, er wordt constant gewerkt aan het verbeteren van de organisatie, maar het betekent wel dat er voor deze bepaalde beheersmaatregel geen specifieke rapportering van dat jaar gebeurt. En wat met een beheersmaatregel waarvoor in een bepaald jaar een laatste kruisje staat en nadien geen meer? Dit betekent dat in het laatste jaar waar een kruisje staat we plannen dat de beheersmaatregel voldoende zal op punt gezet zijn zodat dit de volgende jaren geen extra inzet meer vereist. En wat betekent de kolom 202x? Audit Vlaanderen beveelt aan om 10 tot maximaal 15 organisatiebeheersingsprojecten per legislatuur aan te pakken. Met onze 64 weerhouden beheersmaatregelen overstijgen we dit aantal en dus dienen een aantal beheersmaatregelen desgewenst in een volgende legislatuur aangevat te worden. Om de volledigheid van de foto van onze organisatie te behouden werden deze dan ook in de kolom 202x geplaatst. Het intern controlesysteem van de stad Poperinge Een goed georganiseerde stad (= strategische doelstelling 4 van het meerjarenplan) is belangrijk voor de optimalisatie van de dienstverlening aan de burger. Vandaar dat de stadsdiensten op geregelde tijdstippen aandacht moeten besteden aan hun organisatiebeheersing. Het managementteam opteerde ervoor om geen afzonderlijk document (met een afzonderlijke rapportering) op te maken voor het interne controlesysteem, maar kiest ervoor om de acties die kaderen in het ICS, te integreren in de strategische doelstelling 4 Een goed georganiseerde stad. Na de doorlopen zelfevaluatie werden voor de stedelijke organisatie dus 64 beheersmaatregelen weerhouden. Deze beheersmaatregelen worden opgenomen als actie in de beleidsnota s (verklarende nota), onderdeel van budget (budgetwijziging) van het jaar waarin ze worden aangepakt. Jaarlijks wordt gerapporteerd aan het schepencollege en aan de gemeenteraad in de doelstellingenrealisatienota, onderdeel van de jaarrekening.

6 THEMA 1 doelstellingen, proces- en risicomanagement Doelstelling 1: De organisatie heeft het beleidsplanningsproces volledig doorlopen en duidelijke coherente beleidsdoelstellingen geformuleerd Missie - Visie Rubriek: meerjarenplan 2,70 Bij de opmaak van het meerjarenplan en het budget is er grondig rekening gehouden met de implicaties voor de medewerkers. Doelstelling 3: Het is voor elke dienst/afdeling/medewerker duidelijk aan welke beleidsdoelstellingen hij/zij een bijdrage moet leveren om het meerjarenplan te realiseren Het managementteam coördineert de realisatie van de beleidsdoelstellingen over de verschillende diensten/afdelingen heen. Doelstelling 5: De organisatie beheert haar sleutelprocessen goed De sleutelprocessen zijn in kaart gebracht. De sleutelprocessen zijn geëvalueerd naar efficiëntie en effectiviteit en worden regelmatig geoptimaliseerd. 2,22 K I R MJP x X X X 2, X X X X 2, X X X THEMA 2 belanghebbendenmanagement Doelstelling 2: De samenwerking tussen politieke organen en administratie verloopt goed De respectieve opdrachten van administratie en politieke actoren zijn duidelijk geregeld in het begin van de legislatuur, bijvoorbeeld in een afsprakennota. De afspraken worden regelmatig geëvalueerd. Doelstelling 3: De organisatie zet in op een goede samenwerking met andere lokale besturen De organisatie zorgt ervoor dat er op de raad over de intergemeentelijke samenwerkingsverbanden gerapporteerd wordt. Doelstelling 4: De organisatie houdt rekening met signalen van klanten voor de organisatie van haar dienstverlening De organisatie heeft een systeem voor klachtenbehandeling uitgewerkt dat laagdrempelig is. Ingediende klachten worden op een correcte manier behandeld. Klachten worden geregistreerd in een klachtenregistratiesysteem dat een duidelijk overzicht van de klachten weergeeft. Jaarlijks wordt het overzicht van de klachten op de politieke organen besproken. De klachten worden op vaste tijdstippen geanalyseerd en op basis van de analyse wordt de dienstverlening geoptimaliseerd. 2, X X 2, X 2, X 2, X 2, X X 1, X 1, X 2, X THEMA 3 Gemeente: Monitoring Doelstelling 1: De organisatie weet over welke rapporten ze wil beschikken om haar beleidsdoelstellingen te realiseren en haar dienstverlening te optimaliseren De organisatie weet welke rapporten op het managementteam moeten worden besproken om de overkoepelende werking te kunnen opvolgen. Doelstelling 2: De meetsystemen voor het opstellen van rapporten zijn op een correcte en kwaliteitsvolle wijze opgesteld De organisatie beschikt over meetsystemen die de juiste informatie verzamelen voor de rapporten. De organisatie ziet erop toe dat de gegevens in de informatiesystemen zo correct mogelijk zijn, bijvoorbeeld door deze in de mate van het mogelijke te automatiseren. 2, X 2, X 2, X Er zijn duidelijke afspraken, definities, zodat gegevens correct geregistreerd worden. 2, X Gegevens worden op vaste momenten verzameld en gebundeld in rapporten. 2, X Doelstelling 3: De organisatie volgt de realisatie van de beleidsdoelstellingen degelijk op en beschikt over accurate rapporten om de dienstverlening op te volgen De organisatie beschikt regelmatig over rapporten waarmee ze een duidelijk zicht heeft op de dienstverlening. 2, X Belangrijke rapporten over de dienstverlening worden regelmatig gecommuniceerd aan de politieke organen. 2, X Doelstelling 4: De organisatie stuurt haar werking op basis van de rapporten De organisatie stuurt de dienstverlening bij op basis van de evaluatie van de rapportagegegevens. Als binnen de organisatie audits, inspecties of consultancy-opdrachten werden uitgevoerd, zorgt de organisatie ervoor dat de aanbevelingen stelselmatig worden opgevolgd. 2, X 2, X

7 Doelstelling 5: De organisatie evalueert regelmatig de kwaliteit en betrouwbaarheid van de meetinstrumenten en rapportagesystemen en stuurt bij waar nodig De organisatie evalueert regelmatig met de politieke organen of de rapporten bevatten wat ze nodig hebben om beslissingen te nemen en stuurt waar nodig bij. 2, X THEMA 4 Organisatiestructuur Doelstelling 1: Het organogram is opgemaakt met het oog op de realisatie van de beleidsdoelstellingen en de optimalisatie van de dienstverlening De werklast van de verschillende diensten/afdelingen wordt op geregelde tijdstippen opgevolgd en geëvalueerd. Bij over- of onderbelasting worden de gepaste maatregelen genomen. Doelstelling 2: De nodige coördinatiekanalen zijn ingebouwd, zodat beslissingen van verschillende diensten/afdelingen op elkaar zijn afgestemd Het managementteam zorgt voor de coördinatie tussen alle diensten/afdelingen en bewaakt dus de eenheid in de werking. Diensthoofden van klantgerichte diensten en diensthoofden van ondersteunende diensten zitten in het managementteam of in een ander overleg, dat de eenheid van de werking coördineert. Doelstelling 4: Projecten worden uitgewerkt volgens een haalbare methodologie Er is vooraf duidelijk bepaald welk resultaat het project tegen wanneer bereikt en wie waarvoor verantwoordelijk is. Het is duidelijk wat de afspraken zijn, welke inzet van medewerkers nodig is, hoeveel middelen er nodig zijn, welke communicatie-initiatieven moeten worden genomen en welk tijdspad men voor ogen heeft om het project te realiseren. THEMA 5 Personeelsbeleid Doelstelling 1: De organisatie heeft eigen beleidskeuzes gemaakt voor haar personeelsbeleid zodat de beleidsdoelstellingen gerealiseerd worden en de dienstverlening geoptimaliseerd wordt. Er is bepaald welke implicaties de realisatie van het meerjarenplan heeft op het vlak van personeelsbeleid. Doelstelling 2: De organisatie zet haar medewerkers in voor de realisatie van de beleidsdoelstellingen en de optimalisatie van de dienstverlening Rurbriek: Personeelsformatie De continuïteit van de dienstverlening is gewaarborgd, door bijvoorbeeld de kennis over meerdere medewerkers te verspreiden. Rubriek: Werving en selectie Het kader voor nieuwe aanwervingen wordt organisatiebreed bekeken. Het managementteam neemt hierin een coördinerende rol op. Rubriek: Uitstroom Wanneer duidelijk is dat medewerkers uitstromen (pensioen, ontslag, ) wordt nagegaan of hun kennis, competenties, in de organisatie aanwezig blijven, zodat een correcte en continue dienstverlening gegarandeerd is. Doelstelling 3: Medewerkers presteren volgens de vooropgestelde verwachtingen en krijgen voldoende kansen om zich verder te ontwikkelen Rubriek: Presteren volgens de verwachtingen Er wordt ingezet op het motiveren van medewerkers Wanneer wordt geconstateerd dat medewerkers niet functioneren zoals van hen wordt verwacht, wordt dit aan hen gecommuniceerd en heeft dit gevolgen. Doelstelling 4: Het leidinggeven gebeurt op alle niveaus op een kwaliteitsvolle manier Er zijn initiatieven om de leidinggevende capaciteiten van alle leidinggevenden te ontwikkelen. De leidinggevenden krijgen regelmatig feedback over hun manier van leidinggeven Doelstelling 5: De organisatie investeert in goede werkomstandigheden en in het welzijn van de medewerkers Het psychosociaal welzijn wordt regelmatig geëvalueerd en bijgestuurd. Doelstelling 6: De personeelsadministratie verloopt correct en personeelsaanvragen worden juist beantwoord Er is een verantwoordelijke voor het personeelsbeleid aangeduid, die het management ondersteunt bij het realiseren van de beleidsdoelstellingen en de optimalisatie van de dienstverlening. Doelstelling 7: Personeelsuitgaven blijven binnen het budget en rapporten over het personeel worden grondig opgevolgd Rubriek: Rapporten Personeelsuitgaven 2,10 1,44 2, X X X X X X 2, X 2, X 2, X 2,50 1,5 2, X X X X X X X 2, X 2, X X 1, X 1, X 2, X X 2, X

8 De organisatie neemt op basis van deze rapporten maatregelen zodat de kwaliteit van de dienstverlening en het realiseren van de beleidsdoelstellingen gegarandeerd wordt. 2, X THEMA 7 Informatie en communicatie Doelstelling 1: De organisatie weet hoe ze haar interne communicatie, externe communicatie en informatiebeheer wil inzetten om de beleidsdoelstellingen te realiseren en haar dienstverlening te optimaliseren. De organisatie heeft ingeschat welke initiatieven er op vlak van (interne en externe) communicatie moeten worden genomen om de beleidsdoelstellingen te realiseren. Het is voor de organisatie duidelijk waar ze met haar (interne en externe) communicatie naartoe wil. Het is voor de organisatie duidelijk waar ze met haar informatiebeheer naartoe wil Doelstelling 2: De interne communicatie focust op de realisatie van de beleidsdoelstellingen en de optimalisatie van de dienstverlening. Het managementteam zorgt ervoor dat de communicatie tussen de verschillende diensten goed verloopt. Doelstelling 4: De organisatie beschikt over een efficiënt en betrouwbaar informatiebeheer. Informatiestromen Rubriek: Informatiestromen De inkomende en uitgaande post wordt op een efficiënte en door de organisatie vastgelegde wijze beheerd (geregistreerd, ontsloten, verspreid, ). Belangrijke mails worden op een efficiënte en door de organisatie vastgelegde wijze beheerd. Rubriek: Beheer van informatie De organisatie bundelt informatie zo veel mogelijk in een (volledig) dossier. Doelstelling 5: De organisatie evalueert regelmatig haar interne communicatie, externe communicatie en informatiebeheer en stuurt bij waar nodig. De organisatie evalueert haar interne communicatie regelmatig en verbetert die waar nodig De organisatie evalueert haar externe communicatie regelmatig en verbetert die waar nodig. De organisatie evalueert haar informatiebeheer regelmatig en verbetert dit waar nodig. 2, & 4 3 X X 2, & 4 13 X X 2, X X 1, X X 2, X X 1, X X 2, X 2, X X 2, X X 2, X X THEMA Financieel management Doelstelling 1: De financiële planning op lange en korte termijn wordt tijdig opgemaakt en is gericht op de realisatie van de beleidsdoelstellingen en de optimalisatie van de dienstverlening. Over het geheel van de financiële planning is er overleg in het managementteam. Doelstelling 2: De organisatie zet in op een degelijke (dagelijkse) financiële werking. Rubriek: Ondesteunende rol De financieel beheerder ondersteunt het management bij de financiële component van de realisatie van de beleidsdoelstellingen en de optimalisatie van de dienstverlening. Doelstelling 3: De organisatie zet in op het correct innen van haar mogelijke inkomsten en een degelijke financiering. Rubriek: Subsidies De organisatie weet op welke subsidies ze recht heeft. THEMA Facilitaire middelen Doelstelling 1: De organisatie weet hoe ze haar facilitaire middelen wil inzetten om de beleidsdoelstellingen te realiseren en de dienstverlening te optimaliseren. De organisatie heeft de vereiste initiatieven uitgewerkt voor de facilitaire middelen. En dit om de beleidsdoelstellingen te realiseren en de dienstverlening te optimaliseren. Doelstelling 2: De facilitaire middelen worden goed beheerd. Rubriek: Beheer De organisatie neemt de nodige (preventieve) maatregelen om diefstal en verlies te vermijden. Rubriek: Gebouwen De gebouwen waarover de organisatie beschikt, worden goed beheerd, onderhouden en correct gebruikt. De gebouwen zijn voldoende beveiligd. Doelstelling 4: De organisatie gaat degelijk om met contracten en volgt opdrachten uitgevoerd door partners grondig op. Contracten 2, X 2, X 2, X 2, X X 2, X X 2, X X 2, X

9 Rubriek: Contracten De contracten worden administratief opgevolgd zodat de organisatie er een duidelijk zicht op heeft (en bijvoorbeeld weet wanneer welk contract verloopt). Doelstelling 6: Uitgaven door facilitaire middelen blijven binnen het budget. Het is voor de organisatie duidelijk wat het effect is van een investering op de exploitatie. Doelstelling 7: Er wordt regelmatig geëvalueerd hoe er met de facilitaire middelen wordt omgegaan en er wordt indien nodig bijgestuurd. De organisatie evalueert of de facilitaire middelen correct ingezet worden om de organisatiedoelstellingen te bereiken en de dienstverlening te optimaliseren en stuurt waar nodig bij. THEMA 10 ICT Doelstelling 2:De ICT-diensten zijn kwaliteitsvol. Software is gebruiksvriendelijk, performant en goed werkbaar. Software met soortgelijke gegevens is zo veel mogelijk met elkaar gelinkt. De organisatie evalueert regelmatig de mogelijkheid tot gedigitaliseerde dienstverlening. Doelstelling 3: De organisatie gaat veilig om met het beheer van de informatie in het algemeen en ICT in het bijzonder. Er is een veiligheidsconsulent die verantwoordelijk is voor de veilige omgang met (digitale en niet-digitale) informatie. Er zijn richtlijnen over het veilig omgaan met informatie voor medewerkers en politieke organen. Doelstelling 4: De organisatie neemt maatregelen zodat bij onverwachte gebeurtenissen de werking van de ICT-systemen gewaarborgd is. Medewerkers weten van welke informatie een back-up wordt gemaakt. 2, X X 2, X 2, X , X 2, X 2, X 2, X 2, X X 2, X AANTAL

10 Traject organisatiebeheersing. Detail van de werkzaamheden. 0/05/2014: studiedag organisatiebeheersing door Audit Vlaanderen en SBR 02/10/2014: 1 e bijeenkomst traject organisatiebeheersing SBR-WIVO Wettelijk kader en trajectaanpak 20/10/2014: goedkeuring trajectaanpak voor college van burgemeester en schepenen 13/11/2014: 2 e bijeenkomst traject organisatiebeheersing Kennismaking en gebruik tool zelfevaluatie 03/11/2014 tot 23/01/2015: online bevragingen (CBS, MAT, diensthoofden en thematisch betrokken medewerkers) 11//2014: 3 e bijeenkomst traject organisatiebeheersing Interpretatie zelfevaluatie hoe prioriteiten bepalen 23/01/2015: afsluit online bevragingen 13/02/2015: bespreking stand van zaken traject in overleg met beleidscoördinatoren deelnemers: Guy Beugnies, Bart Wemaere, Stefaan Vandecasteele, Marc Claeys 16/02/2015: toelichting stand van zaken traject in managementteam deelnemers: Guy Beugnies, Bart Wemaere, Stefaan Vandecasteele, Marc Claeys, Kathy Helsen en Christof Dejaegher 24/02/2015: bijeenkomst Kernwerkgroep: vastleggen aanpak administratieve verwerking gegevens online-vragenlijsten i.f.v. thematafels 04/03/2015: bijeenkomst kernwerkgroep: administratieve verwerking online vragenlijsten

11 05/03/2015: 4 e bijeenkomst traject organisatiebeheersing Hoe omgaan met risico s en verbeteracties opzetten 1/03/2015: bijeenkomst managementteam: bespreking resultaten online-vragenlijsten i.f.v. thematafels en verdere aanpak deelnemers: Guy Beugnies, Bart Wemaere, Stefaan Vandecasteele, Mark Claeys, Kathy Helsen en Christof Dejaegher 25/03/2015: bijeenkomst kernwerkgroep: voorbereiding thematafel 1 en 2 15/04/2015: bijeenkomst kernwerkgroep: voorbereiding thematafel 3 en 4 20/04/2015: thematafel 1: informatie en communicatie en ICT deelnemers: Pieter Marchand, Guy Beugnies, Stefaan Vandecasteele, Ine Moreels, Kris Langouche, Stefaan Kempynck, Jason Decorte, Bart Wemaere 21/04/2015: thematafel 2: financieel management, facilitaire middelen, deelnemers: Christof Dejaegher, Ben Desmyter, Berdien Cambron, Guy Beugnies, Stefaan Vandecasteele, Bruno Bouton, Stefanie Deleye, Bart Wemaere 22/04/2015: thematafel 3: thema s: personeelsbeleid, organisatiestructuur, en cultuur deelnemers: Ben Desmyter, Loes Vandromme, Liza Knockaert, Tom Nottebaert, Guy Beugnies, Stefaan Vandecasteele, Christophe Raes, Bart Wemaere 06/05/2015: thematafel 4: thema s: doelstellingen, proces- en risicomanagement; Belanghebbendenmanagement en monitoring deelnemers: Christof Dejaegher, Loes Vandromme, Ben Desmyter, Kris Langouche, Ine Moreels, Kathy Helsen, Guy Beugnies, Stefaan Vandecasteele, Bart Wemaere 13/05/2015: bijeenkomst kernwerkgroep: vertrekkend van de resultaten tot verbeteracties komen 21/05/2015: 5 e bijeenkomst traject organisatiebeheersing Rapportering

12 03/06/2015: bijeenkomst kernwerkgroep: verbeteracties 15/06/2015: bijeenkomst managementteam: bespreking stand van zaken en verbeteracties deelnemers: Guy Beugnies, Bart Wemaere, Stefaan Vandecasteele, Marc Claeys, Kathy Helsen en Christof Dejaegher 17/06/2015: 6 e bijeenkomst traject organisatiebeheersing Hoe organisatiebeheersingssysteem continueren 25/06/2015: bijeenkomst kernwerkgroep: voorbereiding prioritisering verbeteracties en opmaak rapport 25/0/2015: bijeenkomst kernwerkgroep: voorbereiding prioritisering verbeteracties 22/10/2015: bijeenkomst beleidscoördinatoren + secretaris toelichting stand van zaken traject organisatiebeheersing en verdere stappen. deelnemers: Christophe Oreel, Guy Beugnies, Bart Wemaere, Stefaan Vandecasteele, Marc Claeys, Ben Hamerlinck en Kathy Helsen 04/11/2015: bijeenkomst beleidscoördinatoren + secretaris bespreking haalbare timing voor het aanpakken van de verbeterpunten deelnemers: Christophe Oreel, Guy Beugnies, Bart Wemaere, Stefaan Vandecasteele, Ben Hamerlinck en Kathy Helsen 13/11/2015: bijeenkomst beleidscoördinatoren + secretaris vervolgbespreking haalbare timing voor het aanpakken van de verbeterpunten deelnemers: Christophe Oreel, Guy Beugnies, Bart Wemaere, Stefaan Vandecasteele, Ben Hamerlinck en Kathy Helsen 30/11/2015: validatie van prioritair aan te pakken verbeterpunten door college van burgemeester en schepenen 21//2015: algemeen kader intern controlesysteem wordt voorgelegd ter goedkeuring aan de gemeenteraad.