Efficiëntie en effectiveit in de vrije tijd. De 100 eerste dagen van de verantwoordelijke. Inleiding 1. Hoofdstuk 1. Zelfanalyse 1

Transcriptie

1 INHOUDSTAFEL De 100 eerste dagen van de verantwoordelijke Zelfanalyse 1 Hoofdstuk 2. Het grote plaatje Voordelen verbonden aan dit hoofdstuk Overzicht van de tools De tools De strategie De missie De visie Doelen, indicatoren en normen Aan het werk: stap Aan het werk: stap Aan het werk: stap Aan het werk: stap Aan het werk: stap Aan het werk: stap 6 12 Hoofdstuk 3. Vertrouw jezelf De voordelen Overzicht van de tools De tools Straal zelfvertrouwen uit Woorden, muziek en dans De OK-matrix Ik ben niet langer hun collega, ik ben hun verantwoordelijke Hoe goed kan je beïnvloeden? Het push en pull model De kracht van open vragen stellen Verander je stijl! 17 Aflevering 7 mei 2011 Inhoudstafel / 1

2 Inhoudstafel Hoofdstuk 4. Mijn team Voordelen verbonden aan dit hoofdstuk Overzicht van de tools De tools De relatie met anderen Psychogeometrie Teamvergaderingen Het meten van prestaties Het definiëren van SMART-teamdoelstellingen Het vertalen van de teamdoelstellingen naar personele doelstellingen 19 Hoofdstuk 5. Leiderschap Voordelen verbonden aan dit hoofdstuk Overzicht van de tools De Tools De evenwichtige leider Leiderschapsvragenlijst Vijf leiderschapsstijlen Van stijl veranderen Veranderende, vernieuwende leiderschap 17 Hoofdstuk 6. Dienstverlening Voordelen verbonden aan dit hoofdstuk Overzicht van de tools De tools Waarom is een goede service belangrijk? Tegemoetkomen aan de behoeften van de klant Klantennetwerk Bepalen wat een goede dienst betekent Klantentevredenheid meten Een dienstencultuur stimuleren Berekenen van de kost van slechte kwaliteit 13 Hoofdstuk 7. Netwerking Voordelen verbonden aan dit hoofdstuk Overzicht van de tools 1 Inhoudstafel / 2 Aflevering 7 mei 2011

3 7.3 De tools Hoe goed ben ik in netwerking? Met wie moet ik netwerken? Nieuwe mensen ontmoeten met zelfvertrouwen Je netwerk onderhouden! 9 Hoofdstuk 9. Tijd Voordelen verbonden aan dit hoofdstuk Overzicht van de tools De tools Hoe goed ben ik in timemanagement? Hoe bepaal ik mijn doelstellingen? Hoe bepaal ik welke activiteiten belangrijk zijn om de doelen tijdig te bereiken? Hoe belangrijk is een activiteit? Hoe plan ik deze activiteiten? Hoe kan ik goed delegeren? Hoe kan ik efficiënter werken? Hoe organiseer ik mijn werkomgeving beter? Hoe ga ik om met tijdrovers? Herken jezelf 29 Werken met medewerkers Prestatiebeheer 1.1. Het functioneringsgesprek: wat is het en hoe doe je dat? Definitie en doel De voorbereiding Aandachtspunten tijdens het gesprek Inhoud van het gesprek Het verslag Besluit Het evaluatiegesprek: wat is het en hoe doe je dat? Inleiding Doelstellingen van een evaluatiegesprek Voorbereiding van een evaluatiegesprek Het gesprek zelf Praktische Tips 15 Aflevering 9 december 2011 Inhoudstafel / 3

4 Inhoudstafel Evaluatie- en functioneringsgesprekken als relationeel instrument De functievorming Definities Methodiek Elementen in een functiebeschrijving 24 Hoofdstuk 2. Competenties van vrijwilligers waarderen Wat is een competentie? De ideeën achter het competentiedenken Herkennen vs. Erkennen Een keuze voor HVC Een stappenplan Een ongebonden sfeer creëren Kennismaking met competenties Zicht op de eigen competenties Feedback / beoordeling Documenteren Aanzetten tot verder leren en ontwikkelen: POP Welke keuzes maken als organisatie? Enkele succesfactoren De zoektocht naar een eigen manier van werken Voldoende ondersteuning en begeleiding De timing Linken leggen tussen HVC en EVC Tot slot Interessante literatuur 24 Hoofdstuk 3. Werving & Selectie De werving Bepaling van de noodzaak van een vacature Omschrijving van de vacature Kenbaar maken van de vacature of de eigenlijke werving De advertentie nader bekeken Informatiepakket of aanwervingsdocumenten Longlisting De selectie De selectie is een wederzijds proces Stap 1 in de selectieprocedure: criteriabepaling 13 Inhoudstafel / 4 Aflevering 9 december 2011

5 Stap 2 in de selectieprocedure: Shortlisting Stap 3: Selectiemethodes Sollicitatiegesprek De doelstellingen van het sollicitatiegesprek Het belang van een goed sollicitatiegesprek Methodieken De opbouw van een sollicitatiegesprek De aanwerving 23 Zorgzaam en duurzaam beheer Duurzaam beheer Duurzame ontwikkeling De ecologische component (Planet) Is het ecologisch verantwoord? De economische component (Profit of Prosperity) Is het economisch haalbaar? De sociaal-culturele component (People) Is het sociaal rechtvaardig? Tijdsdimensie Ruimtedimensie Duurzaam beheer Conclusie: stap voor stap naar een duurzaam beheer 15 Hoofdstuk 2. Interne milieuzorg Interne milieuzorg Milieuzorgsysteem Stappenplan implementatie interne milieuzorg Randvoorwaarden Stap 1: nulmeting Stap 2: plannen Stap 3: uitvoeren Stap 4: monitoren Stap 5: verbeteren Borging 23 Aflevering 9 december 2011 Inhoudstafel / 5

6 Inhoudstafel 2.4. Domeinen van interne milieuzorg Energie Mobiliteit Afval Water Hulp bij het invoeren van milieuzorg 34 Hoofdstuk 3. Kennismanagement Kennis Kennishiërarchie Impliciete en expliciete kennis Kennismanagement Voordelen van kennismanagement Voorwaarden voor kennismanagement Voorwaarde 1: de medewerkers Voorwaarde 2: processen Voorwaarde 3: technologie Kennismanagement in een organisatie Kennismanagement toepassen Tools voor kennismanagement Tools voor het grijpen van kennis van deskundigen, collega s, vertrekkende experts en van kennis uit fouten Storytelling Technologische ondersteuning Technologische ondersteuning voor communicatie Technologische ondersteuning voor discussie Technologische ondersteuning voor samenwerking Samenvattende tabel Uitdagingen voor kennismanagement 39 Bibliografie 42 Technische en professionele expertise TECHNISCHE EXPERTISE Organisatiecultuur 1.1. Definitie van cultuur Samenhang organisatiecultuur en algemene werking 3 Inhoudstafel / 6 Aflevering 9 december 2011

7 1.3. Een systematische benadering van organisatiecultuur Het model van Quin en Cameron: OCAI (Organisational Culture Assessment Index) De organisatiecultuurdimensies in het OCAI De waardedimensies in het OCAI De vier cultuurtypes in het OCAI Het model van Focus De organisatiecultuurdimensies in het model van Focus De waardedimensies in het model van Focus De vier Cultuurtypes in het model van Focus Het model VOKIPO De organisatiecultuurdimensies in het model VOKIPO De waardedimensies van het model VOKIPO De vier cultuurtypes in het model VOKIPO Het model Thompson De organisatiecultuurdimensies in het model Thompson De waardedimensies van het model Thompson De vijf cultuurtypes van Thompson Het model van Hofstede Het model van Charles Handy De empowermentfilosofie Organiscoop De organisatiecultuurdimensies van Organiscoop De waardedimensies in Organiscoop De vijf cultuurtypes van Organiscoop Waarom Organisatiecultuur meten? Evolutie van de organisatiecultuur in de loop van de tijd De cultuurevolutie in een volwassen organisatie De interpretatie van de Organiscoop Het type De discrepantie De sterkte De congruentie Hoe de organisatiecultuur bepalen en aanpassen? Stappenplan voor het bepalen en aanpassen van de organisatiecultuur Projectvoorbeelden bij cultuuraanpassing Tips bij de interpretatie van de Organiscoop Beschrijving van de vijf organisatiecultuurprofielen Organiscoop, het Kwasimodo-instrument voor de diagnose van de organisatiecultuur 39 Literatuur 48 Aflevering 9 december 2011 Inhoudstafel / 7

8 Inhoudstafel PROFESSIONELE EXPERTISE Vrijetijd en vrijetijdsbeleving: sociaalpsychologische concepten en theorieën Vrijetijdsbesteding subjectief gedefinieerd Flowbeleving in de vrije tijd Leren als vrijetijdsbesteding Non-formele leermogelijkheden Behoefte aan een optimaal niveau van arousal in de vrije tijd Een ruim en gediversifieerd vrijetijdsbestedingsrepertoire De sociale context van vrijetijdsbesteding Sociale interactie Vrijwilligerswerk De theorie van de hiërarchisch geordende vrijetijdsbeperkingen Drie categorieën van vrijetijdsbeperkingen Hiërarchische ordening van beperkingen Mensen ondersteunen bij het omgaan met vrijetijdsbeperkingen en het creëren van participatiekansen Tijdsordening en vrijetijdsbesteding 22 Literatuur 26 De organisatie in de dagelijkse praktijk Inleiding Projectdossiers opstellen Leeswijzer Basisbegrippen Project Projectmatig werken Subsidiedossiers Projectmiddelen De zoektocht naar middelen Soorten projectoproepen Idee en projectoproepen vinden elkaar Lezen van projectoproepen Projectoproepen beoordelen 11 Inhoudstafel / 8 Aflevering 9 december 2011

9 1.3. Projectdossiers samenstellen Projectopzet/projectdefinitie Nodenanalyse Hoofddoelstelling Concrete doelstellingen Indicatoren Projectinvulling van het project Wat, waarom, wie, waar, hoe, wanneer? Doelgroep Fasering en planning (tijd) Begroting (geld) Communicatie Tips en tricks Projectdossier Projectorganisatie Projectteam Projectleider Projectorganisatie Projectteam en subsidiegever Projectteam en reguliere organisatie Projectbeoordeling De beoordeling van het dossier De beoordelaars Het verdict Succes- en faalfactoren Succesfactoren bij projectwerking Faalfactoren bij projectwerking Literatuur 46 Hoofdstuk 2. Projectevaluatie 2.1. Wat is evalueren? Waarom evalueren? Evalueren om te leren Participerende evaluatie Principes van een participerende evaluatie Wanneer en wat evalueren? Formatieve of tussentijdse evaluaties Summatieve of eindevaluatie De evaluatietools Gegevens Projectoscoop 6 Aflevering 9 december 2011 Inhoudstafel / 9

10 Inhoudstafel De vijf kernvragen Hebben we gedaan wat overeengekomen was om te doen? Wat hebben we geleerd uit successen en mislukkingen? Welke veranderingen zijn er gebeurd door het projectwerk tot nu toe? Wat konden we anders gedaan hebben? Hoe zullen we de evaluatieresultaten gebruiken om het project positief te beïnvloeden? Vergaderingsevaluatie Beschrijvend gedeelte Evaluatorisch gedeelte SMART-evaluatie Eindrapportage Bijlagen Evaluatiestappenplan Projectoscoop, het instrument voor de diagnose van de projectcultuur Tips bij de interpretatie van de Projectoscoop Projectcultuurprofielen De vijf kernvragen Introduction to the evaluation Framework Worksheet for the Five Key Evaluation Questions 45 Hoofdstuk 3. Een tijdregistratie-instrument Algemeen Over tijdregistratie Doelstellingen en criteria Doelgroep Partners De ontwikkelaar Vormgeving Het tijdregistratie-instrument 7 Inleiding Startpagina Ingelogd als organisatie (door de beheerder) Toepassingen Ingelogd als gebruiker (van een geregistreerde organisatie) Doelstelling Loginprocedure Toepassingen 14 Inhoudstafel / 10 Aflevering 9 december 2011

11 3.2.4 Parameters Parameters op de teller Andere parameters Besluit 30 Kwaliteitsbewaking Kwaliteitsopvolging door het ESF-Agentschap Vlaanderen 1.1. Het ESF-Agentschap Vlaanderen: situering Kwaliteitsopvolging binnen het ESF-programma Inleiding Situering van de ESF-kwaliteitsbenadering Het EFQM-referentiekader Het INK-kwaliteitsmodel Het ESF-kwaliteitsgroeimodel De ESF-kwaliteitsauditcel Het ESF-kwaliteitsgroeimodel Verankering via de kwaliteitsportfolio in de ESFapplicatie De ESF-kwaliteitsopstap De ESF-kwaliteitsaudit Perspectief op professionalisering Het ESF-label en het Q-icon Het ESF-label Het Q-icon ESF-benchmark kwaliteit Situering Huidige benchmarkscores Raadpleegbaarheid van de benchmark Enkele trends De themawerking kwaliteit Enkele cijfers Besluit en toekomstperspectieven Bijlagen Literatuur 68 Aflevering 9 december 2011 Inhoudstafel / 11

12 Inhoudstafel Klantenzorg Hoe de servicekwaliteit permanent verbeteren? 1.1. Competitie om de vrije tijd De totaalbeleving van de bezoeker of deelnemer De kwaliteit van een totaalbeleving verbeteren door een serviceblauwdruk De bestanddelen van een serviceblauwdruk Servicenormen en wat verkeerd kan gaan tijdens een serviceproces Hoe maakt u een serviceblauwdruk? Wie ontwerpt een serviceblauwdruk? Servicefouten in de serviceverlening onmogelijk maken door een poka-yoke strategie De poka-yoke strategie Een poka-yoke ontwerpen in stappen Checklists zijn een bijzondere vorm van een poka-yoke Hoe tevredenheid van de deelnemers/bezoekers kennen? Feedback door middel van een schriftelijke vragenlijst Vergelijking van de tevredenheid van de deelnemers/bezoekers Serviceverbetering stimuleren door benchmarking Een vergelijkbare vragenlijst Centrale verwerking van deelnemers/bezoekersvragenlijsten en rapportage van onderzoeksgegevens Herhaling van servicefouten voorkomen door analyse van fouten De oorzaak- en gevolganalyse Een oorzaak- en gevolgdiagram in stappen opstellen Fundamentele oorzaken van problemen opsporen Rol van het management in de ontwikkeling van een bedrijfscultuur die continue serviceverbetering bevordert Verandering van bedrijfscultuur Een kwaliteitsbelofte naar de deelnemer/ bezoeker Medewerkerstevredenheid en arbeidsplaatssfeer Bronnen Bijlage 35 Hoofdstuk 2. Omdat onze klanten belangrijk zijn de keuzes Motivatie en inleiding Een definitie Het belang van klachtenmanagement 3 Inhoudstafel / 12 Aflevering 9 december 2011

13 2.3. De belangrijkste aandachtspunten Het 'maximaliseren' van de klachten Het opstellen van een klachtenprocedure Het georganiseerd ontvangen van klachten De interne organisatie i.v.m. het zoeken naar een oplossing Het contact houden met de klant Het procesgericht behandelen van klachten Het registreren van klachten Afsluitend: de 10 gouden regels Bijlagen 25 Literatuurlijst 31 Hoofdstuk 3. Van tevredenheid naar trouw de weg naar succes? Motivatie en inleiding Waarom werken aan tevreden klanten? Klanten in IKZ en beleidsplannen Het belang van klanten in managementsystemen De gevolgen van het werken aan klantentevredenheid De tevreden klant Wie is onze klant? Wat maakt de klant tot een tevreden klant? Wat maakt het verschil tussen tevredenheid en trouw? 18 Literatuurlijst 31 De toekomst plannen Inleiding De eigenlijke rol van de toekomstplanning 1.1. De motivatie om de toekomst te plannen Toekomstplanning is belangrijk om inhoudelijke redenen Toekomstplanning is belangrijk door de regelgeving Toekomstplanning is belangrijk voor de kwaliteitszorg Iedereen is betrokken bij de toekomstplanning Mensen kijken vanuit verschillende invalshoeken naar hun organisatie Sturen en beheersen: invalshoek van mensen in leidinggevende posities 6 Aflevering 9 december 2011 Inhoudstafel / 13

14 Inhoudstafel Controle en leefbaarheid: invalshoek van de medewerkers Controle en leefbaarheid: invalshoek van het contactpubliek Het belang van de verschillende invalshoeken voor de realisatie van de missie Algemene aandachtspunten bij de toekomstplanning Het planningsproces is voor alle medewerkers duidelijk De legitimiteit van het proces De nood aan objectiveerbare en juiste gegevens De beleidsontwikkelaars staan open voor wat het proces voortbrengt en zijn bereid op basis hiervan te beslissen Interne communicatie 11 Hoofdstuk 2. De concrete opmaak van een toekomstplan 2.1. Fase 1: de start Het planningsteam Het akkoord van de raad van bestuur Fase 2: de missie Waarom een missie? Wat is een missie? Hoe komt men tot een missieformulering? Welke vragen kunnen helpen bij de formulering van een missie? Fase 3: de gegevensverzameling Het profiel van de organisatie Een bevraging van de stakeholders Een interne gegevensverzameling Een analyse van de ontwikkelingen in de brede omgeving In kaart brengen van de gegevens Fase 4: de beleidsuitdagingen Het correleren van de gegevens Het formuleren van de beleidsuitdagingen Het bundelen van beleidsuitdagingen in beleidsclusters Fase 5: De doelstellingen Doelstellingen een algemene benadering Toegevoegde waarde Het formuleren van doelstellingen De algemene en/of strategische doelstellingen De concrete en/of operationele strategische doelstellingen Het SMART-principe vs andere acroniemen Het SMART-principe uitgediept met voorbeelden Het formuleren van strategische en operationele doelstellingen 90 Inhoudstafel / 14 Aflevering 9 december 2011

15 Doelstellingen in het toekomstplan Het formuleren van resultaatsindicatoren Het belang van meten Soorten indicatoren Definiëren van indicatoren Vastleggen van het meetplan Indicatoren: afsluitend Fase 6: De strategie Inzet van medewerkers en middelen Inzet van medewerkers Inzet van middelen Het formuleren van actieplannen Het opstellen van actieplannen De inhoud van actieplannen Expliciete toetsing aan de eisen van de regelgeving Fase 7: De afronding Evalueren en bijsturen De redactie van het beleidsplan Lessen voor de volgende keer 123 Aflevering 9 december 2011 Inhoudstafel / 15