IT PMO. Ontwikkeling van een PMO bij een netbeheerder. 13 maart 2014 Ronald Middelkamp. Ronald Middelkamp Alliander IT, P&PD, PMO

Transcriptie

1 IT PMO Ontwikkeling van een PMO bij een netbeheerder 13 maart 2014 Ronald Middelkamp Ronald Middelkamp Alliander IT, P&PD, PMO

2 Even voorstellen Alliander is een energienetwerkbedrijf, een groep waarin diverse bedrijven actief zijn. Via onze energienetten brengen we gas en elektriciteit in een groot deel van Nederland. Met ons werk maken wij wonen, werken, transport en recreatie mogelijk. Alliander brengt een open en duurzame energiemarkt dichterbij. Kengetallen 2013 Alliander: mln Netto Omzet 504 mln Investeringen mln Actieve E aansluitingen mln Actieve G aansluitingen KM E Netwerk KM G Netwerk GWh Getransporteerd E M 3 Getransporteerd G Aantal Medewerkers

3 Even voorstellen IT 3

4 Even voorstellen Kengetallen IT PMO: 10 medewerkers mln IT Portfolio lopende projecten Andere permanente PMO s binnen Alliander: PMO Bedrijfsbureau Uitvoering Ketensupport Bedrijfsbureau Klant & Service PMO Infostroom PMO Duurzame Gebiedsontwikkeling 4

5 Inrichting van het IT PMO volgens P3O model P3O model Decentraal PMO Centraal PMO (permanent support PPC) Portfolio functie Strategy support Dashboards Begeleiden portfolio proces Project Control (oversight, scrutiny & challenge) Analyse/advies m.b.v. dashboards op gebied van financials, risico s, project hygiene Programma/ Project Support A (tijdelijk Opgezet om een specifiek initiatief te ondersteunen) Delivery functie Faciliteren projectstart (projectadministraties, procesbegeleiding, etc) Ondersteuning bij: risico rapportages administratie projecten opstellen business case Communicatie (Nieuwsflits, Virtueel projectenhuis) Programma/ Project Support B (project)-rapportages Project hygiene Scrutiny & challenge Support bij projectadm Capability functie Beheer Standaarden UPP, PM Handboek Beheer PM templates Training PM Tools, PM Standaarden Lessons learned Ondersteunen bij project reviews Kwaliteitborging PM Tools (EPM)Procesbegeleiding Risicorapportages Informatiemanagement PMO wil waarde toevoegen door op de omgeving afgestemde kernactiviteiten succesvol uit te voeren en continue te verbeteren ten bate van stakeholders. Hierin anticiperen wij op de ontwikkelingen van de omgeving die onze stakeholders raken. Invulling IT PMO Centraal PMO richt zich op beslissingsondersteuning op portfolio niveau, ondersteuning van projectadministraties, begeleiding van projectmanagers in de projecten governance, beheren van projectstandaarden en begeleiding/advies op gebied van projectinrichting bij Alliander Decentraal PMO, ofwel PSO wordt ingezet waar deze ondersteuning gewenst is. In overleg met management wordt de dienstverlening op de organisatiebehoefte ingericht. Hiermee wordt een deel van de delivery functie van het PMO ingevuld Het PMO biedt structuur voor alle veranderingen binnen de organisatie door: Portfolio support (decision enabling) Capability support (templates, procesdefinitie en bewaking, enz.) Delivery support (operationele ondersteuning)

6 PMO draagt bij aan de strategische doelstellingen van P&PD P&PD werkt samen met de IT domeinen voor alle Allianderketens, door: 1. Scherpe Focus De projecten die wij doen voegen waarde toe aan Alliander Vanuit continu en cyclisch portfoliomanagementperspectief wordt gestuurd op kritische resources van de business en IT. Sturing op kosten (kostenbesparing) en KPI s in place (groene dashboards) Uitgangspunt is resultaat leveren conform afspraak Kostenbewust handelen 2. Aan het stuur P&PD is verantwoordelijk voor het projectenproces, testproces en releaseproces P&PD levert projectmanagers voor alle projecten met een IT component In control van de IT projectenportfolio Sturing in test- en releasemanagement voor alle Allianderketens. 3. Procesverbetering: Lean processen UPP-standaarden aanpassen naar gedifferentieerde projectmethode (agile, waterval, etc). Integrale release en changebenadering Uniforme ondersteuning van processen met de juiste tools. 4. Professionaliteit Meer resultaatgerichte samenwerking in projecten Cruciale kennis van domeinen en belangrijke systemen borgen bij interne medewerkers Vrijheid en vertrouwen geven om resultaten te halen door faciliterend leiderschap Vakmanschap is meesterschap Volgen van en anticiperen op innovaties en ontwikkelingen (in de energiesector) 6

7 Ontwikkeling van IT PMO vanaf 2011 Samenvoeging PMO s IM/ICT & SAP4ALL Workshop Verbeterplan volwassenheid 2012 PMO n.a.v. workshop Terugblik op verbeterplan 2012 Teamplan 2013 Terugblik Continu Teamplan verbeteren

8 Volwassenheidsmeting De rol van het PMO werd in 2011 als voornamelijk administratief gezien. De ambitie van de groep was om meer de rol van Supporting Coordinator in te nemen Dienst Volwassenheid Gap Observaties /issues Rapportage Financieel management Capaciteitsmanagement Roadmapping & Planning Kwaliteitsmanagement Risico-/issuemanagement Communicatie Secretariële ondersteuning 1.2 1, Niet besproken Niet besproken Geen inzicht in resourcebehoefte (op portfolio niveau) Geen duidelijkheid over het proces en welke SLA afspraken Denken in competenties in plaats van personen Niet besproken Door samenvoeging afdelingen nog niet geïntegreerd Onbekendheid met het huidige aanbod van activiteiten Goede initiatieven die bij individuen blijven liggen Er is onvoldoende aandacht voor risico-/issuemanagement Gebruik van/ondersteuning door Principal Toolbox blijft achter Geen overall inzicht in risicio s en issues Niet besproken Niet besproken Algemene observaties Hoge volwassenheid Alliander PMO lijkt een hoge volwassenheid te hebben voor: Secretariële ondersteuning Lage volwassenheid De laagste volwassenheid is er voor: Roadmapping & Planning, Risico/issuemanagement en Communicatie Deviatie De grootste afwijking in stemmen is er voor: Roadmapping&Planning, Risico/Issuemanagement en Communicatie Key gaps De grootste gaps tussen huidig en gewenst zijn er voor: Risico/Issuemanagement,Capaciteitsmanagement en Communicatie Key recommendations Aanbevelingen op basis van de gap analyse zijn: Focus op de diensten Capaciteitsmanagement en Kwaliteitsmanagement en Haal quick wins uit dienst Rapportage Legenda Huidige volwassenheid Gewenste volwassenheid Deviatie (hoogste vs. laagste) 1,3 GAP gewenst vs. huidig 8 8

9 Verbeterplan 2012 Mens Opzet / formalisering van PMO structuur, centraal vs decentraal Uitwerken van functieprofielen voor PMO medewerkers Ontwikkeling van competenties van interne PMO medewerkers Proces Uitwerken van PMO processen volgens een dienstencatalogus volgens dienst proces/activiteit Werkinstructie Template/product stramien Implementeren van de PMO processen in de P&PD organisatie Tools (verdere) inrichting van Principal Toolbox (PTB) Koppeling SAP Inrichten van beheer rondom PTB Implementatie PTB Focus op gebruik c.q. alert op efficiency mogelijkheden 9

10 Realisatie 2012 Risicomatrix Onboarding Content Server Detail Planning Resourcemanagementproces Projecten Dashboard Werkinstructi es EWS Lijst Functieprofielen Masterplan Risicomatrix UPP s Content Server PTB Training PSO Overleg Resource Pools Mijlpalen in PTB Effectief Vergaderen SAP Koppeling Risico Logboek in PTB Metadata 10

11 Realisatie 2012 Verbeterplan uitgevoerd door de medewerkers zelf Acties duren langer door drukte in de operatie Vanuit operatie poppen wijzigingen op die eerder worden doorgevoerd dan de geplande verbeteringen Groot gepercipieerd gat tussen de dagelijkse werkzaamheden en de verbeteringen Planning begin van het jaar Planning eind van het jaar

12 Teamplan 2013 Samenstelling door team: verder professionaliseren Punten PRIO Initiatief MPT 11 1 Samenwerking binnen P&PD, met name met Projectmanagers Proces 9 1 Efficiëntere rapportages Tools 8 1 Team: Verbinding met omgeving leggen Proces 8 1 Adviseren op gebied van, analyseren van finance Proces 6 2 Projectenwegwijzer + Intern PMO Proces 5 2 SAP PPM Tools 5 2 Team: Wie doet wat, normen en waarden Mens 5 2 Juistheid, tijdigheid, volledigheid van financiële gegevens Proces 4 2 P3O Certificering Mens 4 2 Lessons learned Proces 3 3 Resourcemanagement & Planning Proces 3 3 Kwaliteitsborging Proces 1 3 Planning & Roadmapping Proces 1 3 Risico management Proces Legenda: 1 t/m 3 punten = prio 3 (laag) 4 t/m 7 punten = prio 2 (medium) 8+ punten = prio 1 (hoog) 12

13 Teamplan 2013 Samenstelling door team: verder professionaliseren Mens Proces 360 feedback Certificering P3O Foundation Via P3O Workshops op teamdagen, vervolgens examen Strengthsfinder / Belbin, teamontwikkeling Via teamontwikkeling op teamdagen Teamontwikkeling Normen en waarden van het team zijn bekend Groeien naar adviserende/analyserende rol Professionalisering en samenwerken Betere samenwerking binnen P&PD, met name met Projectmanagers Verbinding met omgeving leggen: domeinen en ketens Taken, verantwoordelijkheden bevoegdheden zijn onderling bekend, backups ingewerkt Tools Professionalisering en efficiëntie Implementatie van Projectenwegwijzer, verder op orde krijgen interne PMO procedures en werkwijzes Betere juistheid, tijdigheid, volledigheid van financiële gegevens Herinrichten van lessons learned binnen P&PD Koppelen resourcemanagement en planning Implementeren kwaliteitsborging Verder opzetten, uitwerken en implementeren van roadmapping en planning als dienst Implementeren van rapportages en werkwijzes rondom risicomanagement SAP PPM Implementatie SAP PPM RDS Evaluatie periode SAP PPM Optimaliseren SAP PPM Efficiëntere rapportages, uniformiteit, 1 bron Alliander breed 13

14 Realisatie 2013 Legenda: 1 t/m 3 punten = prio 3 (laag) 4 t/m 7 punten = prio 2 (medium) 8+ punten = prio 1 (hoog) Verbeterplan uitgevoerd door de medewerkers zelf Acties duren langer door drukte in de operatie Vanuit operatie poppen wijzigingen op die eerder worden doorgevoerd dan de geplande verbeteringen Gepercipieerd gat tussen de dagelijkse werkzaamheden en de verbeteringen minder dan jaar ervoor 14

15 Andere insteek plan 2014 Spelregels om focus te houden en niet in dezelfde valkuilen te stappen als in 2013: Passen in het kader, werkzaamheden en doel Juiste resources voor het verbeterinitiatief (periodieke check is het te veel of te weinig mensen en zijn het de juiste mensen) Een goede balans tussen een verbeter initiatief en de operatie Kwalitatievere terugkoppeling in het PMO overleg Letten op een korte doorlooptijd (agile werken?) Afstemmen en communicatie met onze omgeving. Scherpe focus Hoe werken de geïmplementeerde zaken van 2013 (o.a. servicecontract) en deze professionaliseren Vaststellen kernactiviteiten intern PMO Aan het stuur Rapportages en KPI s realtime halen uit SAP (BO) BO voor rapportages Procesverbetering Portfolioproces vorm geven en proces VKI professionaliseren Van Excel naar PtB en SAP BO voor de rapportages Professionaliseren Kennis ontwikkeling c.q. verdieping (bijv. Lean) Faciliteren van workshops (bijv. projectfinanciën en risicomanagement) 15

16 Plan 2014: continu verbeteren, focus vanuit de operatie 16

17 Lessons Learned Dienstencatalogus vs driedeling portfolio support, capability support, delivery support Verbeterplan vs Continu verbeteren Luisteren naar je omgeving Realiseren van een visie doe je als team! Team: vul aan! 17