Artikel 'beoordelings- en functioneringsgesprekken'

Transcriptie

1 Artikel 'beoordelings- en functioneringsgesprekken' Wout Raadgers en Pieter Ramler Verschenen in septembernummer 2000 van De Huisarts in Nederland De belangstelling voor personeelsbeleid binnen de huisartsenpraktijk groeit. Eén van de instrumenten die de huisarts ter beschikking staan om het personeelsbeleid vorm te geven zijn beoordelings- en functioneringsgesprekken. Dit zijn gestructureerde gesprekken tussen de huisarts en de praktijkmedewerker(s) waarin de wederzijdse verwachtingen met betrekking tot het huidige en toekomstige functioneren uit worden gewisseld. In dit artikel vindt u uitleg over het doel en het nut van deze gesprekken. Ook treft u een praktisch instrument aan om de gesprekken te structureren, plus checklists voor gespreksonderwerpen en de gesprekstechnische do's en dont's. Waarom zijn deze gesprekken soms lastig, maar wel nodig? Niet alle huisartsen vinden functionerings- en beoordelingsgesprekken even nodig of plezierig: "Wij werken al zo lang samen, ik ken mijn mensen wel." "Onze cultuur is open, waarom zou ik dan nog zo'n gesprek voeren?" "Ik heb mijn assistentes niets extra's te bieden." "Het gaat toch goed?." "Als er iets is, vertel ik het wel." "Dat is iets voor grote organisaties, wij werken maar met z'n tweeën." "Waarom moet ik opeens zo'n raar formeel gesprek voeren, terwijl wij gewoon goed met elkaar omgaan?." "Zo'n type leidinggevende ben ik niet, bij ons gaat alles democratisch." Het zijn begrijpelijke geluiden, maar ze illustreren eigenlijk precies waarom deze gesprekken nodig zijn. Het zijn voorbeelden van éénzijdige duidelijkheid: namelijk die van de huisarts. In deze gesprekken gaat het juist om het verkrijgen van wederzijdse duidelijkheid ten aanzien van de ideeën en verwachtingen van uw medewerkers over hun huidige en toekomstige functioneren, en de ondersteuning die u hen daarbij biedt. Deze duidelijkheid bestaat niet vanzelf. Uw medewerkers hebben niet altijd hetzelfde beeld van wijze waarop zij hun taken en verantwoordelijkheden uitvoeren en van de verwachtingen die u van hen heeft, net zoals u niet vanzelf begrijpt welke hulp en ondersteuning u daarbij zou moeten en/of kunnen leveren (naast huisarts bent u immers ook leidinggevende). Het is niet zo eenvoudig om met deze gesprekken te beginnen, vooral als u al langdurig met elkaar samenwerkt en/of er beloningsbeslissingen aan het gesprek verbonden zijn. De relatie en het daarbij horende rollenpatroon zijn immers gevestigd. U heeft beiden waarschijnlijk inmiddels onbewust - bepaald wat wel en niet besproken wordt en de samenwerking daar op aangepast. Laat u echter niet weerhouden om toch met gestructureerde gesprekken te beginnen. Het levert u beiden meer informatie op dan u vooraf denkt. Sta uzelf toe om ontdekkingen te doen die de samenwerking kunnen verbeteren: beoordelings- en functioneringsgesprekken voegen een duidelijke meerwaarde toe aan de samenwerking. Ze helpen ook om storingen in de samenwerking te bespreken en sluimerende conflicten te voorkomen. De gesprekken stimuleren het gewenste gedragsrepertoire en prestatieniveau van uw medewerker(s). Ze maken het bovendien mogelijk om een rechtvaardige beloning te realiseren. Wederzijdse duidelijkheid Maar wat houdt het nu precies in, wederzijdse duidelijkheid ten aanzien van de ideeën en verwachtingen over het functioneren? Duidelijkheid: 1

2 over hoe de medewerker denkt over zijn/haar eigen functioneren en over de arbeidsomstandigheden over hoe de medewerker denkt over de wijze waarop u ondersteuning geeft (wat goed gaat, waar knelpunten liggen, welke verbeteringen mogelijk zijn) over de wensen en verwachtingen van beide kanten voor u hoe de medewerker zichzelf beoordeelt voor de medewerker hoe u hem/haar beoordeelt over de zaken die een goede functie-uitoefening belemmeren of bevorderen over afspraken die gemaakt kunnen worden over het verbeteren van het functioneren; het uit de weg ruimen van belemmeringen; de ondersteuning door u; de ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerker voor de praktijk over hoe de capaciteiten van medewerkers optimaal benut kunnen worden; welke verbeteringen gerealiseerd dienen te worden; welke knelpunten in de organisatie of de logistiek aangepakt dienen te worden. Twee doelstellingen Met een goede systematiek van functionerings- en beoordelingsgesprekken bereikt u als leidinggevende twee doelstellingen: U krijgt de mogelijkheid om te sturen op het gedrag en de resultaten van uw medewerkers. U krijgt de mogelijkheid om de persoonlijke ontwikkeling van uw medewerkers in een richting te sturen die zowel u als de medewerker wenselijk vinden. Daarbij gaat het niet om carrièremogelijkheden. Dat is een veelgemaakte denkfout die het voeren van deze gesprekken verhindert. Groei gaat niet alleen omhoog, maar ook in de breedte. Het gaat om de ontwikkeling van kennis en vaardigheden, maar ook om de houdingsaspecten die nodig zijn om de functie succesvol te vervullen. Het verantwoord delegeren van taken (de "zeeffunctie") aan de assistente past uitstekend in dit kader. En als alles goed gaat en er niets te verbeteren zou zijn? Dan is het verhelderend om samen vast te stellen of dat werkelijk zo is. Huisarts is leidinggevend Beoordelings- en functioneringsgesprekken hoeven in uw praktijk niet gevoerd te worden vanwege u. Het is nodig om na te kunnen komen wat u uw patiënten belooft. U werkt samen in de praktijk omdat u iets waar wilt maken voor een ander, de patiënt. Daar horen interne afspraken en voorwaarden bij die helder dienen te zijn, en waarvan u moet vaststellen in hoeverre u en uw medewerkers er aan voldoen. Onderschat bovendien het menskundige aspect niet van het gezien en gewaardeerd willen worden. Dat geldt niet alleen voor u, maar ook voor uw medewerkers. Wat is het verschil tussen beoordelings- en functioneringsgesprek? Beide gesprekken maken deel uit van een cyclus. Deze begint met het beoordelingsgesprek. Hierin kijkt u samen terug naar een bepaalde periode (niet langer dan een jaar) en waardeert u het gedrag en de resultaten van uw medewerkers. Ook de medewerkers beoordelen: u, in uw ondersteunende rol als leidinggevende, en zichzelf. Om te kunnen beoordelen moet u beiden na-denken : u waardeert een periode die achter u ligt. Beoordelen schept duidelijkheid. Door te beoordelen komen uw medewerkers te weten hoe u over hun prestaties denkt en komt u te weten hoe zij over u als leidinggevende en zichzelf denken. Niet in algemene zin, maar concreet. Niet op de relatie, maar op de inhoud. Feedback motiveert: de medewerker weet of hij/zij op koers ligt, welke van zijn eigenschappen door u worden gewaardeerd en waar hij of zij een tandje bij moet schakelen. Hij/zij leert bovendien waar u in het werk de nadruk op legt. Een voorwaarde voor een goede beoordeling is openheid, van beide kanten. Daar hoort het brengen en ontvangen van goed, maar soms ook van slecht nieuws bij. In de regel voert u één keer per jaar een beoordelingsgesprek, maar twee keer kan soms nodig zijn. (Bij beginnende medewerkers bijvoorbeeld, of bij grote veranderingen in taakuitoefening.) Methodiek Beoordelingen dienen recht te doen aan uw medewerker. Daarom is het belangrijk om over een methodiek te beschikken waarin beoordelingscriteria zijn opgenomen of kunnen worden opgenomen. 2

3 Zo wordt voorkomen dat de beoordeling van uw medewerkers op slechts een deel van het handelen gebaseerd zou zijn. Het belang van voorbeelden Blijf bij het beoordelen nooit in algemene oordelen steken. Uw medewerker heeft er niet veel aan als u zegt : "Over de initiatieven die je het afgelopen jaar hebt genomen ben ik tevreden." Over welke initiatieven heeft u het hier? Wellicht denkt de medewerker aan andere initiatieven dan u. Probeer altijd bij ieder criterium één of meerdere concrete voorbeelden te noemen die illustreren wat u bedoelt. Zo weet de ander hoe u naar hem of haar kijkt en waar u de accenten legt. De objectiviteit zit in de duidelijkheid en concreetheid van uw uitspraken. Zo weet uw medewerker wat u bedoelt, hoe u kijkt, wat u waardeert en wat u belangrijk vindt. Zo weet de ander zich ook 'gezien': u toont aan te hebben opgelet, de inspanningen van uw medewerkers zijn niet onopgemerkt gebleven. Om voorbeelden te kunnen geven is het raadzaam om tijdens de beoordelingsperiode af en toe incidenten uit het werk te noteren die goed illustreren wat u bedoelt. U legt eigenlijk een klein logboek aan. Het voorkomt dat u tijdens de voorbereiding van het gesprek krampachtig moet denken om voorbeelden te achterhalen. Functioneringsgesprek Een functioneringsgesprek volgt na een bepaalde periode op een beoordelingsgesprek. De resultaten uit het beoordelingsgesprek vormen de input voor dit vervolggesprek. U kijkt samen naar de gemaakte afspraken uit het beoordelingsgesprek, bespreekt eventuele problemen die het realiseren van de afspraken in de weg staan en stuurt bij. Ook kunt u weer nieuwe afspraken maken, als dat nodig mocht zijn. Voor een functioneringsgesprek moet u voor-denken: u kijkt voornamelijk vooruit. U kunt zoveel functioneringsgesprekken plannen als u beiden wilt. Uiteraard kunt u beiden ook onderwerpen toevoegen die niet direct in verband staan met het voorgaande beoordelingsgesprek, maar graag door u of uw medewerker ter bespreking op de agenda worden gezet. U vindt een onderwerpenlijst bijgevoegd. Ook het functioneringsgesprek verloopt via een gespreksmodel. Hoe bereidt u zich voor op een beoordelingsgesprek? Allereerst is het van belang om ruim vantevoren de bedoeling en de werkwijze van het gesprek helder en duidelijk met uw medewerkers te bespreken, zodat zij zich kunnen voorbereiden. Let op: vertel dat beiden een mening geven; dat het niet gaat om een winnaar maar om te weten te komen hoe u beiden naar elkaar en naar het werk kijkt als basis om te kunnen verbeteren. Maak de afspraak voor het gesprek; houd rekening met ± 10 dagen voorbereidingstijd. Zorg altijd voor een goede plaats, tijdstip en lokatie: het gesprek moet ongestoord plaats kunnen vinden. De voorbereidingsperiode gebruiken u en uw medewerker vervolgens om individueel de beoordelingscriteria van uw medewerker te evalueren. Voorbeelden van deze criteria zijn: - samenwerking in het team - kennis en kunde - planning en organisatie - patientgerichtheid - stressbestendigheid - afspraken nakomen - flexibiliteit - initiatief Stel vervolgens vast over welk gedrag uw medewerker beschikt; wat gaat goed, wat gaat niet goed? Over welke kennis, ervaring en houding beschikt de medewerker? Bepaal ook welke resultaten uw medewerker heeft behaald, en stel de mate vast waarin u hier tevreden over bent. Noteer de extra onderwerpen die u wilt bespreken. Zorg voor een actuele functie-omschrijving. Als deze er niet is, maak dan op z n minst een taakomschrijving. 3

4 Uw medewerker beantwoordt de vraag hoe hij/zij vindt dat hij/zij heeft gefunctioneerd door zichzelf op dezelfde criteria te 'scoren' De medewerker noteert tevens de onderwerpen die hij/zij los van de criteria wenst te bespreken. De uitvoering Heet uw medewerker welkom en bespreek het doel van het gesprek. Neem de gesprekspunten door die op uw beider agenda staan. Houd rekening met de beschikbare tijd - wellicht is het van belang omwille van de tijd sommige onderwerpen naar een tweede gesprek te verschuiven. Openingsvraag Als u zich onwennig voelt, is de beste oplossing om dit maar direct te melden. Een zin als "ik zal even moeten wennen aan dit voor ons nieuwe fenomeen" laat de druk bij u wegvloeien waardoor aan de slag kunt. Stel vervolgens een of meer positieve open vragen om het gesprek te beginnen: "Hoe vond je het om jezelf te beoordelen", "Wat viel je op tijdens de voorbereiding". Vraag ook naar de stemming van uw medewerker. Zo schept u een klimaat van gelijkwaardigheid en participatie. Neem de functie- of taakomschrijving door op actualiteit. De criteria Bij de behandeling van de specifieke gedragscriteria kunt u deze stappen doorlopen: Laat bij ieder criterium eerst de beoordeling van de medewerker aan de orde komen en vraag door om successen, problemen, knelpunten te verhelderen en te analyseren. Doorvragen motiveert de ander om over het eigen functioneren na te denken. Vraag bij problemen of de medewerker ideeën over oplossingen heeft. De reden hiervoor is, dat als de medewerker de ruimte heeft gekregen om met zijn/haar meningen te komen en wellicht zelf met een oplossing, hij/zij ook open zal staan voor de zaken die u op dat punt wilt bespreken. Kom daarna met uw mening en voorbeelden naar voren. Helder presenteren is een voorwaarde. Doe niet moeilijk en praat er niet omheen. Let op: Niet alleen de negatieve, maar ook de neutrale en positieve oordelen hebben uitleg nodig. Nee -zeggen ligt wat meer in de cultuur dan ja -zeggen. Maar een medewerker heeft ook recht op voorbeelden bij een positief oordeel, anders weet hij/zij nog niet hoe u naar hem/haar in het werk kijkt. Afspraken Maak een oplossing voor problemen in de taakuitvoering zo concreet mogelijk in de vorm van een (werk)afspraak. Een handig ezelsbruggetje is de afkorting SMART: Stel vast of uw afspraak Specifiek, Meetbaar, Actueel, Realistisch en uitgezet in de Tijd is. Zowel u als de medewerker kunnen de uitvoerder van de afspraak zijn. Leg afspraken vast, het liefst op het formulier. Voeg een extra vel toe als u te weinig ruimte heeft. Eindoordeel Als u alle criteria heeft besproken geeft u uw eindbeoordeling, wederom onderbouwd met feiten. Loop tenslotte de afspraken nog eens na, en vraag aan de medewerker of het gesprek naar wens is verlopen. Maak een afspraak voor voortgangsgesprekken en/of een volgend beoordelingsgesprek. Beëindig het gesprek met iets positiefs. Na afloop Als het formulier volledig is ingevuld, bewaart u het in dossier. U pakt het er weer bij als u een functioneringsgesprek heeft, of bij een volgend beoordelingsgesprek. Zo dient het als input voor de volgende gesprekken. 4

5 Hoe bereidt u zich voor op een functioneringsgesprek? Plan een functioneringsgesprek om vast te stellen in hoeverre de tijdens het beoordelingsgesprek gemaakte afspraken zijn uitgevoerd, hoe dat is verlopen en welk vervolg er verder aan gegeven moet worden. Het gesprek biedt u de gelegenheid om uw medewerker ondersteuning te geven. U kunt zoveel gesprekken afspreken als u en uw medewerker dat nodig vinden. Bedenk beiden welke overige punten u wilt bespreken. Houd ook hier rekening met een à twee weken voorbereidingstijd en leg doelstelling, procedure en verslaglegging goed van tevoren uit. Inventariseer aan het begin van het gesprek welke punten op beider agenda s staan, en stel samen de volgorde vast. Leg afspraken weer vast. Mogelijke gespreksonderwerpen voor het functioneringsgesprek: Het werk de omvang en de variatie in het werk het helpen van collega's en het overnemen van werk van collega's het overwerk de werksfeer het werkoverleg De werksfeer De sfeer in de praktijk het algemeen De werkrelatie met andere collega's (Let op: praten over derden is uit den boze. Het kan functioneel zijn om bij samenwerkingsproblemen te weten met wie zich de problemen voordoen. Oplossen kan alleen met alle betrokkenen aan tafel.) De relatie met de leidinggevende De betrokkenheid bij de praktijk De werkomstandigheden Verlichting Geluid Warmte Ruimte om te werken, om op te bergen, om te manoeuvreren Voorzieningen Werkuitvoering De organisatie van de praktijk De afgesproken procedures De werkverdeling, de tijdsbesteding Het tempo Het nakomen van afspraken Het werken met deadlines Kostenbewustzijn Mondelinge/schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid Patiëntgerichtheid De onderlinge communicatie Overige wensen Werktijden Uitbreiding van taken Cursussen 5

6 Tips Doen: Plan het gesprek tijdig. Als u meerdere gesprekken moet voeren, plan dan enige tussenruimte. De gesprekken vergen veel energie en u heeft tijd nodig om u voor te bereiden op het volgende gesprek. Besteed aandacht aan de introductie van het systeem en aan de uitnodiging. Oefen desnoods samen de voorbereiding; het helpt u beiden. Neem de tijd. Houd rekening met een gesprekstijd van anderhalf uur. Schat het gespreksverloop vooraf in. Houd rekening met niveau, persoonlijkheid, gespreksvaardigheid, spanning, eventueel te verwachten weerstanden e.d. Zorg voor een ongestoord gespreksverloop: geen telefoontjes, en een plezierige ruimte waar niemand plotseling binnen zal vallen. Zorg voor voldoende bijdrage van uw medewerker. Vraag naar zijn of haar mening. Wees eerlijk. Geef correcte feedback. Spelregels: beschrijvend, niet veroordelend specifiek, duidelijk en precies bruikbaar, gericht op veranderbaar gedrag gericht op oplossingen en mogelijkheden, niet op knelpunten actueel en to-the-point Luister actief. Toon dat u bereid bent te luisteren, en blijf dat doen tijdens het gesprek. Herhaal wat er gezegd is, vat steeds kort samen en vraag door. Stuur het gesprek bewust, bewaak de rode draad. Stel veel open vragen, zo nodigt u uw medewerker uit om informatie te geven. U kunt daarna door het stellen van gerichte vragen het gesprek weer sturen. Met gesloten vragen rondt u onderwerpen af. Gesloten vragen zijn sterk sturend. Pas er bij gesloten vragen voor op dat u uw medewerker niets opdringt. Als uw medewerker dat zo ervaart, wekt u weerstand op en wordt het gespreksverloop negatief beïnvloed. Let daarom op uw intonatie bij het stellen van gesloten vragen. Niet doen: Zelfprojectie: uw eigenschappen ook bij uw medewerker vertegenwoordigd zien, terwijl dit helemaal niet zo is en de noodzaak ontbreekt. Uzelf als voorbeeld stellen: u vindt dat uw medewerkers over dezelfde eigenschappen als u zelf heeft zouden moeten beschikken. Te snel oordelen: als u geen concrete voorbeelden kunt noemen, dan kunt u geen oordeel geven. U moet het hele beeld gezien hebben. Generaliseren: bepaalde gunstige of ongunstige waarnemingen overstralen de overige onderdelen. Verbloemen van eigen tekortkomingen: als u uw medewerker niet op een bepaald gedrag heeft gewezen, dan kunt u het nu niet negatief beoordelen. Dat gaat ook niet als u zich aan zulk gedrag schuldig maakt (bijvoorbeeld bepaalde administratieve afspraken niet nakomen), onjuiste instructies heeft verstrekt of geen begeleiding heeft gegeven. Het veilige midden houden: u durft geen onderscheid te maken, omdat u zich niet zeker voelt of "de relatie niet wenst te beschadigen". Meningsverschillen Vat ze niet als strijdpunten op. Ze bestaan. Ze maken duidelijk aan de een hoe de ander kijkt. Gebruik ze als aanknopingspunten voor afspraken. Ook hier geldt, dat meningen met voorbeelden onderbouwd moeten worden. Alleen feiten kunnen een ander overtuigen dat bijvoorbeeld iets op een andere manier gedaan kan worden. Luister actief: vraag door, vat samen, reageer verbaal/non- 6

7 verbaal, zorg dat u de mening van uw medewerker volstrekt duidelijk heeft en geef dan uw eigen mening. Probeer te begrijpen wat uw medewerker bedoelt door niet alleen te luisteren naar wat er gezegd wordt. Vraag uw medewerker expliciet naar eigen ideeën over de oplossing van het meningsverschil. Als een meningsverschil blijft bestaan, is het nog de vraag of dat een probleem voor u beiden is. Met sommige verschillen van inzicht valt prima te werken. Als het echter een onoverkomelijk probleem is en u komt er samen niet uit, kunt u een voor beide gesprekspartners acceptabele, neutrale derde persoon vragen om te adviseren. Salaris doet niet mee in het gesprek Indien van toepassing: geef dit aan het begin van het gesprek duidelijk aan en leg uit waarom. Monologen Pas op voor lange monologen. Onderbreek de medewerker als deze te veel aan het woord is. Als u zelf de neiging hebt om veel aan het woord te zijn, is het handig om te letten op de non-verbale signalen van de ander. Vraag ook eens of de ander u nog kan volgen. Dat wil nog wel eens verhelderend werken. Kritiek Sta open voor kritiek. Trap niet in de grote valkuil om in de verdediging te gaan, maar reflecteer rustig op de kritiek (luisteren, samenvatten/ordenen; doorvragen; uitleggen; oplossen). Onderscheid gedrag van persoon; maar corrigeer de gever als die zich niet aan de feedbackregels houdt. Problemen Zoek, als blijkt dat een medewerker zijn/haar taken niet goed uit heeft gevoerd, waar de oorzaken gevonden moeten worden: bij de medewerker, in de taak of in de organisatie van de praktijk. Mogelijke oorzaken bij de medewerker kunnen zijn: persoonlijke omstandigheden onvoldoende ervaring/opleiding/vaardigheid; te geringe motivatie; veranderde belangstelling; andere interpretatie van afspraken dan bedoeld. Mogelijke oorzaken in de taak: de resultaten stonden van tevoren niet duidelijk vast; de afspraken waren niet SMART; de taak was te moeilijk; de afspraken waren niet inspirerend/uitdagend genoeg. Mogelijke oorzaken in de organisatie: het benodigde 'gereedschap' (de middelen) bleek onvoldoende; de plannen werden door andere opdrachten doorkruist; de taak bleek niet met taken van anderen te kloppen; onvoldoende begeleiding/tussentijdse besprekingen; externe invloeden Afspraken maken Wie doet wat, wanneer en hoe? Wie: Kan op de manager en op de medewerker slaan. Wat: Concrete beschrijving van de uit te voeren taak. Wanneer: Een concreet tijdstip. Hoe: Welke middelen en procedures zijn nodig om de taak uit te voeren? SMART: Specifiek, Meetbaar, Actueel, Realistisch, uitgezet in de Tijd. 7