Social Profit Congres 2012

Transcriptie

1 Social Profit Congres 2012 The Future of Work de kracht van anders werken en organiseren

2 INNOVATIE SCHAARSTE ZINGEVING DIVERSITEIT TECHNOLOGIE Economie gebaseerd op kennis, innovatie en creativiteit Inzetbaarheid en mobiliteit op de arbeidsmarkt Individualisering en maatschappelijke verantwoordelijkheid Uitdagingen rond samenwerking door demografische evoluties en globalisering Communities en Social learning, communicatie en feedback gedigitaliseerd Anders werk managen en organiseren

3 Future of work... Paradigma rond werken verandert 3 kernprincipes

4 Autonomie Beperk hiërachische structuren en regels

5 Samenwerking Samenwerking verbeteren door dialoog, interactie en kennisdeling te stimuleren

6 Organisatieontwerp gebaseerd op sterktes Werk organiseren zodat individuele sterktes en organisatie doelstellingen elkaar vinden

7 3 Kernprincipes Autonomie Werkorganisatie rond sterktes Samenwerking Hiërarchische structuren en regels minimaliseren Matching van individuele sterktes met organisatiedoelstellingen Dialoog, interactie en kennisdeling stimuleren Leadership 2.0

8 Hoe ziet de toekomst eruit? Tijd & plaats Wanneer en waar? Job en loopbaan Wat? Structuren & organisatie Waarmee en met wie? Cultuur & leiderschap Hoe?

9 Hoe ziet de toekomst eruit? Cultuur en leiderschap Job en loopbaan Structuur en organisatie Tijd en plaats Cultuur & leiderschap Nieuwe competenties voor leiders en medewerkers Openheid en authenticiteit Cultuur van vertrouwen; geen controle maar interactie Duidelijke doelstellingen en objectieven Leider = talentmanager, facilitator, coach Medewerker = autonoom, zelfgedreven

10 Leiderschapscompetenties Manager Cultuur en leiderschap Job en loopbaan Structuur en organisatie Tijd en plaats Leider Coach Vraag: -Waar moeten we bijsturen in de leiderschapscompetenties in onze organisaties? -Onze leiders moeten supermannen of supervrouwen zijn Kan dit wel? Zijn er alternatieven?

11 Hoe ziet de toekomst eruit? Cultuur en leiderschap Job en loopbaan Structuur en organisatie Tijd en plaats Job & loopbaan Van functies naar rollen (projecten/tijdsgebonden) Flexibiliteit in jobinhoud, uitdaging en verantwoordelijkheid Personal branding en self management Maatwerk in benadering Vraag: Jobinhoud, rollen, loopbaanpaden, flexibiliteit, verloning, Waar willen wij in de Social Profit op inzetten?

12 Jobcrafting : een job op maat In de toekomst zullen organisaties zich bij aanw erving meer focussen op de mate w aarop kandidaten toekomstige competenties kunnen verw erven (ipv naar de competentiegaps te kijken) Jobcrafting is enkel iets voor hogeropgeleiden 27% 92% 73% 8% De nieuw ste generatie heeft veel meer behoefte om zijn job zelf te kunnen vormgeven 78% 22% Medew erkers zullen in de toekomst steeds meer w orden beoordeeld énkel op hun prestaties/output 69% 31% Flexibel omgaan met functies en taakverdeling w ordt steeds belangrijker in de toekomst 93% 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% akkoord niet akkoord Bron : SD Worx Flexibiliteitsonderzoek

13 Cultuur en leiderschap Job en loopbaan Hoe ziet de toekomst eruit? Structuur en organisatie Tijd en plaats Structuur & organisatie Nieuwe manieren van samenwerking Minimale structuur en regelgeving: wendbare organisatie Van afdelings- naar project/proces-structuur Meer autonomie in de teams Van input naar output sturing: duidelijke target setting en resultaatparameters (KPI s, BSC, ) Continuïteit dienstverlening

14 Hoe ziet de toekomst eruit? Cultuur en leiderschap Job en loopbaan Structuur en organisatie Tijd en plaats Tijd & Plaats Telewerk/thuiswerk/kantoor als multiprofessioneel platform Flexibiliteit in arbeidstijd IT en infrastructuur Kennisdelings-platforms (bvb electronisch verpleegdossier) Open toegang tot informatie en tools Social media

15 Tijd & plaats Is tijds- en plaatsonafhankelijk werken haalbaar voor iedereen? Onderhoudsmonteur Laboratorium analist Plaatsafhankelijk Winkelbediende Verpleegster, dokter, verzorgend personeel Tijdsafhankelijk Tijdsonafhankelijk Ontwerper Programmeur Plaatsonafhankelijk Nooddienstmedewerker Call center medewerker

16 Social media Internationaal onderzoek over gebruik sociale media (Insites, 2012): 68 % heeft een Facebook pagina, 56% een Twitter account en 47% een Linked in bedrijfspagina Slechts 14% heeft social media geïntegreerd in de strategie van de organisatie, terwijl 4 op 10 nog in startfase verkeert Argumenten voor interne social media: Verbinden van expertise en vinden van collega s (92%) Laagdrempelige manier om elkaar te informeren (54%) Borgen van informele kennis (48%) Behouden en aantrekken van jong talent (37%) Aanbieden sociaal samenwerken en tele-of thuiswerk (32%) Gebruik van sociale media in jullie organisatie? 16

17 Pluspunten Werk anders organiseren ten voordele van de werknemer Wat geeft zin? Wat engageert? Wat dekt behoeften? Betere work-life balance Hoger engagement Meer autonomie Minder ziekte, burnout of stress Meer ontwikkelingsmogelijkheden Grotere leerervaring Flexibele transities in loopbaan Grotere inzetbaarheid

18 Pluspunten Werk anders organiseren ten voordele van de organisatie Wat verhoogt resultaat? Wat versterkt samenwerking? Wat garandeert continuïteit? 85% van organisaties meent dat anders werken een belangrijke impact heeft op engagement Hoger engagement Beter beschikbaarheid Meer flexibiliteit Grotere productiviteit Meer innovatie Betere inzetbaarheid Besparingen op infrastructuur Minder verzuim en verloop

19 Pluspunten Werk anders organiseren ten voordele van de maatschappij Wat is goed voor het milieu? Wat verhoogt de welvaart? Wat verbetert de samenleving? Betere mobiliteit Lagere ziektekost Beter milieu Sterkere economie Meer innovatie Betere inzetbaarheid Grotere arbeidsdeelname

20 Hoe starten we?

21 Wie moet een Future of Work project trekken? Bedrijfstop zelf 67% HR 44% IT 5% Facilities 2%

22 Stappenplan bij de invoering Projectaanpak Waarom nu invoeren? Sense of urgency Wat wil je bereiken? Toekomstbeeld Welke acties ondernemen? Project plan Hoe verandering inbedden? Verankering

23 Stap 1: Waarom (nu)? Waarom (nu)? Waarom is Future of work noodzakelijk? Wat betekent het voor de organisatie? Wat betekent voor de medewerkers? Wat betekent voor de klanten? Wat betekent het voor de maatschappij? Link met visie-missie-strategie Wie zijn sponsors? Trekkers?

24 Stap 2: Wat willen we? Toekomstbeeld Wat verandert er Cultuur & leadership Hoe? Jobs & career Wat? Structuur & organisatie Met wie en op welke wijze? Tijd & Plaats Waar and wanneer?

25 Stap 3: Implementatie Project plan Zorg voor steun op directieniveau Bereken kosten/baten!! Interdisciplinair project-team Communicatieplan Uit onze survey: Belangrijkste obstakels: 1Juridische beperkingen 2.Continuïteit in service 3.Leiderschapscultuur Geïntegreerde benadering ipv ad-hoc initiatieven

26 Stap 4: Verankering van change Verankering in de cultuur van de organisatie in de business processen in de HR processen Vorming, training en ontwikkeling Recrutering Prestatie Beloning

27 Stap 4 Verankering van change in de HR processen Verankering Vorming, training en ontwikkeling - Organiseer kennisdeling (virtual & face-to-face) - Stimuleer jobcrafting, jobrotatie en project-werking - Stimuleer initiatieven voor zelfontwikkeling - Laat medewerkers binnen en buiten de organisatie hun kennis valoriseren

28 Stap 4 Verankering van change in de HR processen Verankering Recrutering - Incorporeer future of work in jouw employer brand - Individualiseren van werkomstandigheden en carrières - Recruteer future competenties - Moedig medewerkers aan om ambassadeur te zijn

29 Stap 4 Verankering van change in de HR processen Verankering Prestaties - Duidelijke doelen en objectieven - Directe feedback, sturingsindicatoren - Feedbacks door patiënten, 360 feedback - Combineer individuele en teamdoelstellingen

30 Stap 4 Verankering van change in de HR processen Verankering Beloning - Beloon team prestaties - Beloon inzetbaarheid - Flexibele verloningssystemen

31 Case Tijd en plaats Thuiswerken voor payroll consulenten bij SD Worx

32 Tijdswinst

33 Work/Life Work

34 Medewerker = regisseur

35 Minder afgeleid / meer focus

36 It s all about trust uitgesproken vertrouwen van leidinggevende versterkt zelfvertrouwen en vertrouwen van medewerker in leidinggevende

37 Kritische Succes Factoren Juridische en HR omkadering Werken op leiderschapsstijl en cultuur Aansturen op resultaten en doelstellingen Ondersteunen van juniors Actief erover waken dat mensen zich blijven identificeren met de organisatie en het team

38 Bedankt!

39 Organisatie van de toekomst Social Profit Congres 31 mei 2012

40 Organisatie van de Toekomst 1. Voorstelling Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen 2. Maatschappelijke veranderingen 3. Verwachtingen van belanghebbenden 4. Doelstellingen 5. Praktische aanpak 6. What s next?

41 Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen - Dienst voor thuisverpleging - Wit-Gele Kruis Vlaanderen met 5 autonome provinciale VZW s - Dienstverlening: - Thuisverpleging - Personenalarm - CO- en rookdetectie - Voedingsadvies - Uitleendienst - Referentiegebieden - Ruim 1550 medewerkers - 30 afdelingen; hoofdzetel bezoeken per jaar - +/ patiënten per maand

42

43 maatschappelijke veranderingen

44 Eerstelijnsgezondheidszorg Kleinere teams rond het bed van de patiënt Samenwerking: huisartsen, woon- en zorgcentra, ziekenhuis Zorgvraag en zorgverstrekking Toenemende vraag: vergrijzing, kortere ligduur, tekort aan WZC-bedden Tekort aan verpleegkundigen Toenemende concurrentie : zelfstandige verpleegkundigen; groepspraktijken, organisaties die de zorg voor de patiënt coördineren

45 Patiënt en mantelzorger Mondiger Minder inzetbare mantelzorgers Medewerkers Stijgend aantal oudere medewerkers Nieuwe generatie jongeren => andere kijk op work-life balans Aantrekken van buitenlandse medewerkers Overheid Veranderingen in de RIZIV-regelgeving Besparingen Weinig ruimte voor uren zonder zorg

46 maatschappelijke veranderingen versus huidige organisatievorm?

47 Onze structuur Traditioneel hiërarchisch georganiseerd Grote afdelingen (40 à 60 p.) Centrale besluitvorming Niet evidente decentrale communicatie Scheiding tussen denken en doen Moeilijke lokale verankering (cf. grootte en structuur) Overhead

48 Onze systemen Veel regels en procedures Centraal opgemaakt Voornamelijk gericht op controle / beheersing Complexe processen Uitdaging ovv kennis(deling)

49 Onze cultuur Hiërarchisch gegeven Afdelingen hoofdzetel ; Wij Zij mijn patiënt, mijn wijk, mijn afdeling, het WGK Functie Positie organogram Status Missie, strategie, waarden: uitdaging op de werkvloer

50 Onze medewerkers Werkdruk zorgsector Inhoud functie en profiel leidinggevenden Team versus individu Grenzen (h)erkennen Top-down georganiseerd initiatief, empowerment? Veranderingsdrang medewerkers?

51 verwachtingen van onze belanghebbenden versus huidige zorgorganisatie

52 Verwachtingen patiënt en mantelzorger Zorg op maat (bvb uur van verzorging) Eén aanspreekpunt voor totaalpakket zorg Vast gezicht => vertrouwensband Goede zorg en moderne technieken Transparant patiëntendossier, dossier volgt patiënt

53 Verwachtingen huisarts en doorverwijzer Vast aanspreekpunt (cfr. zelfstandigen) Deskundige zorg (=> vertrouwen) Contact en zorg op maat van de doorverwijzer Toegang tot patiëntinfo op elk moment Communicatie: professioneel, efficiënt, elektronisch,

54 Verwachtingen medewerkers Meer tijd voor contact met patiënten, mantelzorgers, huisartsen Minder administratie door elektronisch verpleegdossier Meer tijd voor uitwisseling met collega s; ventilatiemomenten Minder regels Meer inspraak en autonomie Betere work-life balans

55 Organisatie van de toekomst?

56 Doelstellingen 1. Gedragen visie rond zorg 2. Dicht bij de patiënt georganiseerd 3. Goede lokale samenwerking met o.a. huisarts; lokale actoren 4. Tevreden patiënten 5. Gemotiveerde medewerkers oa door meer autonomie 6. Voldoende medewerkers 7. Kwaliteit waarborgen door competenties binnen een team 8. Gezonde organisatie

57 Stap 1 praktisch: inspiratie Volvo cars Buurtzorg NL mws; 300 zelfsturende teams - Gedeelde visie met focus op zelfredzaamheid patiënt - Teams van 8 à 12 zorgverstrekkers - Geen hiërarchisch leidinggevenden, wel coaches - Mws zorgen zelf voor planning, patiënten- en artsencontact, opvolging rendement, vormingsinitiatief

58 Stap 2 praktisch: strategisch denkproces Strategie tweedaagse 2011 maandelijkse denktank Directie- en kaderleden incl. 4 hoofdverpleegkundigen en enkele diensthoofden aantal groeit, draagvlak vergroot Visie op zorg Focus op primair proces Resultaatsgebieden zelforganiserend team

59 Stap 3 praktisch: externe begeleiding Groot veranderingstraject Ondersteuning vanuit Flanders Synergy Eerste focus: gedragen visie Zot-zijn-sessie Think!: 350 deelnemers medewerkers/patiënten/mantelzorg/artsen/zorgpartners

60 What s next? Afwerken visie en doelstellingen Visieverspreiding intern en extern Organisatieontwerp (klaar najaar 2012) -kleinere teams -zelforganiserend (contact huisarts, planning, opvolging, ) -autonomie 2.0: doelstellingen en middelen teams -taak en competenties hoofdverpleegkundigen -competenties medewerkers

61 What s next? Aangepaste systemen en processen Opleiding Begeleide implementatie -Piloot (2013) -Uitrol

62 Compatibiliteit organisatie 1.0 en 2.0 +

63 Uw gedacht