Het bedrijf 3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITEIT

Transcriptie

1 Het bedrijf 3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITEIT Politieke Ronde Tafel Alliander 27 mei 2016

2 VVierde industriële revolutie

3 F Future of Jobs Report 4e Industriële Revolutie Netto verlies 5 m. arbeidsplaatsen Toekomst STEM functies Halfwaardetijd kennis korter 65% nieuwe beroepsfuncties

4

5 Influence Index M Management hypes: Theory X and Theory Y Satisfiers/Dissatisfiers Managerial Grid Decision Trees Management by Objectives Conglomeration Theory Z T-Group Training Brainstorming Business Process Re-engineering Continuous Improvement/Learning Organization Empowerment Workout Visioning Cycle Time/Speed Benchmarking One Minute Managing Corporate Culture Intrapreneuring Just in Time/Kanban Matrix MBWA Portfolio Management Restructuring/Delayering Excellence Quality Circles/TQM Wellness Decentralisation Value Chain Zero Base Budgeting Strategic Business Units Theory Z Experience Curve Diversification Self Managing Teams Core Competencies Horizontal Organizations

6

7 O Onderbenutting van talenten? De baas is mijn grootste vijand (Layard) Ontslag vergroot het sterftecijfer (+17%), aggressief gedrag (600%) en zelfmoord (Pfeffer) Werkweek van > 51 uur leidt tot 29% meer gezondheidsklachten (Whitehall studies) Hoe hoger in de bureacratie, hoe lager de kans op hartfalen (Whitehall studies)

8 het probleem

9 Inovatie Nederlandse bedrijven? 83% van de ondernemingen kiest nog steeds voor efficiency en kostenverlaging Nederland en de innovatie top-10 Erasmus Strategic Renewal Center

10 INVESTERINGEN IN TECHNOLOGISCHE INNOVATIE ZETTEN DALENDE TREND VOORT 8,0% 7,0% 7,0% 6,6% Investeringen in R&D of in ICT (als % van de omzet) 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 5,7% 6,6% 5,2% 5,3% 4,9% 5,2% 4,7% 4,6% 4,3% 4,1% 4,2% 3,5% 3,2% 3,0% 2,2% 2,4% R&D-investeringen ICT-investeringen 2,0% 2,2% 1,0% 0,0% Jaar Ontwikkeling R&D- en ICTinvesteringen : R&D: - 1,9% ICT: - 1,0%

11 v VIER FUNDAMENTELE STAKEHOLDERGROEPEN Klanten Concurrenten Medewerkers Aandeelhouders

12 k Kenmerken Rijnlandse model en Angelsaksiche model Gecoördineerde markteconomieën Rijnlands gemeenschapsdenken Grote rol overheid, werknemers en financiele instellingen Netwerkgeoriënteerd Samenwerkingsverband tusen alle betrokken partijen Gericht op LT Intensief wederzijds contact (vertrouwen) Vrije markteconomieën Angelsaksich efficiëntiedenken Beperkte rol overheid, werknemers en financiele instellingen Marktgeoriënteerd Maximalisatie van aandeelhouderswaarde Gericht op KT Oppervlakking contact (contracten)

13 De toename van het Angelsaksische model in Nederland (top 100 bedrijven) > Extrinsieke motivatie > Shareholder oriëntatie Bron: Bezemer, Van den Bosch & Volberda, 2012 Nederland en de innovatie top-10 Erasmus Strategic Renewal Center > Korte-termijn focus

14 Rentabiliteit Activa Aandeelrendement G Gevolgen aandeelhouderswaarde oriëntatie Geen focus op aandeelhouderswaarde Focus op aandeelhouderswaarde 0 Geen focus op aandeelhouderswaarde Focus op aandeelhouderswaarde

15 Gestandaardiseerd effect van oriëntatie op bepaalde stakeholder (uitgedrukt als % de som van gestandaardiseerde effecten per prestatiemaatsaf) ooriëntatie OP MEDEWERKERS LEIDT TOT HOGER INNOVATIEVERMOGEN EN BEDRIJFSPRESTATIES 100% 90% 80% 20% 0% 8% 9% 8% 8% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 44% 36% 31% 50% 53% 32% aandeelhouders concurrenten medewerkers klanten 0% radicale innovaties incrementele innovaties bedrijfsprestaties Prestatiemaatstaf

16 de oplossing

17 De innovatieuitdaging: Van poldermodel naar een Deltamodel Traditionele poldermodel Consensus model en vertegenwoordiging van belanghebbenden Industriële economie met lage toegevoegde waarde Hiërarchisch management Traditionele organisatievormen Productiemedewerkers Deltamodel Sociale Innovatie Dynamische kennisstromen Kenniseconomie met hoge toegevoegde waarde Horizontaal management Flexibele organisatievormen Kenniswerkers Bron: Volberda (2004)

18 Wat is Sociale Innovatie? Fasen innovatie Type innovatie Nieuwe kenniscreatie Herkennen, verwerven integreren en toepassen van kennis Technologische innovatie: R&D, ICT, technologie Sociale innovatie: management, organisatie en arbeid 25% van innovatiesucces 75% van innovatiesucces

19 Maar wat is nu precies de kracht van sociale innovatie? > De hefboom sociale innovatie maakt R&D investeringen effectiever 4x R&D + Sociale Innovatie Omzet uit nieuwe producten > Bedrijven met een bovengemiddeld percentage aan investeringen in R&D behalen een 25% hoger succes op innovatie > Wanneer deze investeringen gepaard gaan met voldoende aandacht voor sociale innovatie is de opbrengst 4 keer zo hoog

20

21 Maar wat is nu precies de kracht van sociale innovatie: De Anti-infectives case study van DSM Technologische Innovatie Van Chemische productie naar Bio-Tech productie Een groener en efficiënter process, minder energie en afval Minder productie stappen Sociale Innovatie Flexibel organiseren Minder hierarchie Teamstructuur Dynamisch Management Integrale sturing Faciliteren Slimmer werken Opleiding Operators Zelforganisatie Co-creatie Open Maintenance Concurrentie Positie (vis-a-vis China) Productiviteit (vis-à-vis in het verleden behaalde resultaten)

22 Sociale innovatie: Wat levert het op? Innovatieve organisaties: 27% hogere rentabiliteit 19% hogere omzetgroei Bron: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2015

23 Sociale innovatie loont

24 De kracht van de flexibele organisatie. De rol van de organisatie bij innovatie Hoe moet je jezelf organiseren om in zo n wereld succesvol te opereren en innoveren? > Hoge interne verandersnelheid > Zelfsturende teams en hechte sociale interne netwerken > Passie voor exploratie èn exploitatie Bron: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2015

25 De kracht van de flexibele organisatie. De rol van de organisatie bij innovatie Ashby s wet van vereiste variëteit Managen veranderingssnelheden: > 70% omzet uit nieuwe producten > time to market > 15% R&D budget vrij besteedbaar

26 De kracht van de flexibele organisatie: De rol van de organisatie bij innovatie

27 G GRADATIES IN ZELF-ORGANISATIE Een medewerker is volwassen en betrouwbaar en heeft dus een onvervreemdbaar recht op maximale vrijheid en verantwoordelijkheid. Een organisatie kan zich niet verder ontwikkelen dan de ontwikkelingsfase waarin het leiderschap zich bevindt. Vrijheid en verantwoordelijk krijgt gestalte in samenwerking Plan: wie wat wanneer Proces: wijze waarop Taak: wat Doel: waarom management medewerker Zelfroosteren Zelforganiseren Zelfsturen Zelfondernemen

28 MMANAGEMENT MODELLEN VOOR ZELF-ORGANISATIE Strakke principes Losse principes Doel Richting geven SMART BHAG Motiveren Extrinsiek Intrinsiek Middel Coördinatie Bureaucratisch Spontaan Besluitvorming Hiërarchie Collectief Bron: Birkinshaw and Goddard, 2009

29 MMANAGEMENT MODELLEN VOOR ZELF-ORGANISATIE Strakke principes Losse principes Doel Richting geven SMART BHAG Motiveren Extrinsiek Intrinsiek Middel Coördinatie Bureaucratisch Spontaan Besluitvorming Hiërarchie Collectief Planmatige model Wetenschaps model Queeste model Ontdekkings model

30 De kracht van de flexibele organisatie: De rol van de organisatie bij innovatie Exploitatie Routines Fit Verbeterend leren (single loop) Incrementele verandering Competentievalkuil Passie voor exploitatie en exploratie Exploratie Dynamische vaardigheden Stretch Afleren (double loop) Radicale verandering Vernieuwingsvalkuil

31 EEXPLOITATION & EXPLORATION AT SHELL

32 De kracht van de flexibele organisatie: De rol van de organisatie bij innovatie

33 I It s the management stupid! De rol van het management bij innovatie Dynamisch managen > Ondernemerschap door visionair leiderschap > Beloning op basis van teamprestatie > Horizontale samenwerking en kennisuitwisseling Bron: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2015

34 I It s the management stupid! Dynamisch managen Managementvereisten voor dynamische vaardigheden: Traditioneel management Gespecialiseerde routines Beperkte expertise Laag absorptievermogen Beperkte managementdenkkaders. Geen experimenteerruimte Lagere-orde leren Dynamisch management Generieke vaardigheden Brede en diepe kennisbasis Hoog absorptievermogen Brede managementdenkkaders. Veel experimentdrift Hogere-orde leren

35 I It s the management stupid! Management rollen voor dynamisch managen

36 Arbeid: Slimmer werken Slimmer werken als onderdeel van sociale innovatie: > Vakmanschap en professionele autonomie > Hoge kwaliteit van arbeid > Talentontwikkeling Bron: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2015

37 Arbeid: Slimmer werken Productie medewerker Informatie medewerker Kenniswerker Rol: Omzet grondstoffen in producten Transformatie van data in informatie Kenniscreatie in de vorm van nieuwe producten en diensten Taak: Simpel en monotoon, met herhalend karakter Gestandardiseerd: Toepassing van regels en procedures Gevarieerd: Kennisabsorptie en kenniscreatie Resource: Machines en systemen Informatiesystemen Expliciete en impliciete kennis

38 Arbeid: Slimmer werken Klassiek Modern Postmodern Technische Massaproductie rationaliteit Organisatorische rationaliteit Flexibele Substantiële specialisatie rationaliteit Gesloten systeem benadering Arbeidsdeling Rationeel systeem simpele taken benadering Open systeem benadering Technologisch determinisme Rationeel/ natuurlijk systeem benadering Open/gesloten Multi-purpose systeem machines benadering en ICT systemen Natuurlijk systeem benadering Multiskilled personeel Machine Strakke Organisme Netwerken Hersenen & arbeidsrelaties uitbsteden

39 Co-creatie door Externe Netwerken en Kennisallianties > Slimme organisaties kennen hun sterkten èn zwakten > Co-creatie met toeleveranciers, klanten en kennisinstellingen > Kritische stakeholders bevorderen vernieuwing en innovatiesucces Bron: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2015

40 Co-creatie door Externe Netwerken en Kennisallianties Toeleveranciers Klanten Concurrenten Kennisinstellingen > Middels samenwerking zwakke punten aanpakken; > Synergie: combinatie kennisbasis kan leiden tot unieke producten en diensten; > Middelen (vooral kennis) kunnen gedeeld worden; > Samen kan er sneller geïnnoveerd worden.

41 De Innovatieschijf: Hoe investeert u.. 0,20 R&D 0,20 Vernieuwend leiderschap 0,20 Nieuwe Organisatie vormen 0,20 Co-creatie 0,20 Menselijk kapitaal

42 De Innovatieschijf: Hoe investeert u....in crisistijd? 0,10 R&D 0,00 Vernieuwend leiderschap 0,00 Nieuwe Organisatie vormen 0,00 Co-creatie 0,00 Menselijk kapitaal

43 hartelijk dank voor uw aandacht (Inscope: Research for Innovation)