Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Transcriptie

1 Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij financieel adviseurs Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

2 Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief zijn financieel adviseurs? Deze vraag stond centraal in het onderzoek dat vanuit de Erasmus Universiteit werd uitgevoerd voor Avéro Achmea. U heeft aan dit onderzoek bijgedragen. Nu kunt u lezen hoe de zaken er voor staan binnen uw beroepsgroep. Deze managementrapportage informeert u over het ondernemend vermogen van financieel adviseurs en de innovatieve kwaliteiten die hun organisaties kenmerken. Op basis van deze resultaten kunnen we dan een beeld vormen. Een beeld van de waarde van ondernemerschap voor financieel adviseurs en het vermogen om nieuwe businessmodellen te ontdekken. Wilt u uw eigen resultaten vergelijken met de scores van uw collega s? In de bijlage staan de scores in een overzichtelijke tabel. Deze kunt u naast de leggen die u ontving na het invullen van de vragenlijst. U kunt de opzoeken door te zoeken op afzender advieswaarde@rsm.nl Uitgebreide resultaten, conclusies en aanbevelingen over het onderzoek over ondernemerschap en businessmodel-innovatie onder financieel adviseurs, leest u in het boek dat op 11 maart wordt gepresenteerd. Kijk voor meer informatie op onder het kopje Symposium Prof.dr. Henk W. Volberda Drs. Ing. Kevin Heij Disclaimer Bij het trekken van conclusies o.b.v. dit onderzoek dient voorzichtigheid te worden betracht. Vermelde resultaten zijn gebaseerd op de percepties van respondenten. In deze rapportage wordt enkele keren gesproken over sterk, zwak e.d. Dergelijke kwalificaties hebben uitsluitend als doel om de positie ten opzichte van het neutrale middelpunt van een schaal weer te geven. Het onderzoeksteam en de auteurs kunnen niet verantwoordelijk worden gesteld voor gevolgen die herleidbaar zijn tot bevindingen naar aanleiding van deze rapportage. Zonder toestemming van de auteurs is het niet toegestaan deze rapportage te vermenigvuldigen of digitaal te verspreiden, anders dan binnen de organisatie van de geadresseerde.

3 Een markt die vraagt om innovatie én efficiëntie hyperconcurrentie. In een hyper-concurrerende markt is verandering schering en inslag, worden opgebouwde concurrentievoordelen in no-time teniet gedaan en zijn spelers vrijwel niet in staat om de toekomst te voorspellen. Voor de gevestigde orde en ingedutte bedrijven is dat zeer bedreigend. Maar voor innovatieve ondernemingen biedt het ook kansen. Frequente en intense veranderingen (lees: een hoge dynamiek) scheppen immers ruimte voor vernieuwing en kansen voor nieuwe businessmodellen. Een hoge concurrentiedruk vraagt daarentegen juist om meer efficiëntie en lagere prijzen. Dat leidt tot lagere marges en minder speling voor vernieuwing en innovatie. Overall blijkt de sector door de combinatie van concurrentiedruk en dynamiek aan schijnbare tegenstrijdige eisen te moeten voldoen. De markt waarin financieel adviseurs opereren vereist dat zij zichzelf opnieuw blijven uitvinden. De resultaten van het onderzoek zijn daar helder over: met name door de intensiteit van de veranderingen neigt de sector naar een staat van Zijn financieel adviseurs in staat om in zo n hyperconcurrerende markt te opereren? Kunnen zij nieuwe waarde toevoegen voor hun zakelijke klanten? En tegelijkertijd dalende marges compenseren met efficiëntere processen? De uitdagingen waar de adviseurs voor staan zijn divers en complex en vragen om ondernemerschap. Ondernemerschap dat leidt tot de ontwikkelingen van nieuwe businessmodellen en de ontginning van nieuwe marktposities. 1

4 Ondernemerschap: nieuwe bedrijfsmodellen ontdekken voor dienstverlening aan de zakelijke klant van de toekomst Minstens zo belangrijk als de huidige prestaties van de financieel adviseur, is het vermogen in de toekomst succesvol te kunnen zijn. In hoeverre bent u in staat nieuwe vormen van toegevoegde waarde te leveren voor zakelijke klanten? Wat is uw oriëntatie op ondernemerschap en met welke focus vernieuwen financieel adviseurs hun bedrijfsmodellen? Volgens de zakelijke klanten is de oriëntatie op ondernemerschap relatief weinig ontwikkeld bij de beroepsgroep financieel adviseurs. Op een schaal van één tot zeven beoordelen zij hen met gemiddeld 3,7. Dat is iets lager dan de neutrale score van bijna 4 die adviseurs zichzelf toedichten. In beide gevallen lijkt hier nog werk aan de winkel. Bij het ontwikkelen van hun bedrijfsmodel gaat de aandacht van financieel adviseurs vooral uit naar het perfectioneren en kopiëren van het bestaande businessmodel, oftewel naar businessmodel replicatie (score 4,8). Het doel van deze focus op incrementele innovatie is om de huidige concurrentiepositie te verbeteren of te handhaven. Businessmodel replicatie is minder risicovol op de korte termijn dan businessmodel vernieuwing. Echter kan op de lange termijn blijken dat replicatie niet afdoende is om de concurrentiepositie te handhaven. Businessmodel vernieuwing geeft de mate weer waarin een bedrijf zichzelf opnieuw uitvindt. Dit is een veel radicalere vorm van innovatie die leidt tot nieuwe waarde proposities en verandert de onderneming fundamenteel. De scores op deze dimensie valt tegen: adviseurs beoordelen zichzelf hier gemiddeld genomen hooguit neutraal (3,9). De beoordeling van klanten geeft nagenoeg dezelfde uitkomsten. 2

5 Een nieuw businessmodel kan de concurrentieverhoudingen in een sector compleet veranderen en ontwrichten. Soms ontstaat zo een geheel nieuwe waarde propositie. Businessmodel-vernieuwing draait niet uitsluitend om radicale technologische vernieuwing maar kan ook terugkomen in het aanboren van nieuwe markten, klantsegmenten of het overstappen of andere distributiemethodes. In het onderstaande schema zijn de twee varianten van businessmodel-innovatie tegenover elkaar gezet. Hieruit ontstaat een matrix met vier cellen. Gemiddeld genomen valt de beroepsgroep op de grens van een replicatie focus en een duale focus. De best presterende bedrijven doen meer aan businessmodel-replicatie en businessmodelvernieuwing. Voor een betere balans, oftewel een duale focus, is met name meer aandacht voor businessmodel-vernieuwing nodig. Uitbesteding van activiteiten: vrijwel niet aan de orde Het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen kan gestimuleerd worden door activiteiten uit te besteden en samen te werken met partners. Bijvoorbeeld met ICT-dienstverleners. Gevraagd naar de mate waarin verschillende activiteiten van een financieel adviseur worden overgenomen door een andere partij, antwoordden de financieel adviseurs gemiddeld weinig (score 2,1 op een schaal van 1 tot 7). 3

6 Voorwaarden voor ondernemerschap: de kwaliteiten van de onderneming Een sterke oriëntatie op ondernemerschap en businessmodel-innovatie stelt hoge eisen aan de organisatie van de financieel adviseur. In hoeverre is de beroepsgroep voldoende geëquipeerd om te ondernemen? Uit het onderzoek komen enkele sterkere, maar ook zwakkere punten naar voren. Een sterk punt betreft de organisatie: de innovatieve cultuur en het vakmanschap van de financieel adviseurs bieden een goed uitgangspunt om nieuwe businessmodellen te genereren. Een innovatieve cultuur biedt ruimte voor nieuwe ideeën van binnen en buiten de organisatie en past zich eenvoudig aan wanneer de markt verandert. De organisatie staat open voor improvisatie en er is een vrije uitwisseling van kennis, hetgeen de zoektocht naar nieuwe manieren om waarde te leveren vergemakkelijkt (zie ook de toelichting onder de thermometers). Het vakmanschap dat de beroepsgroep in grote mate kenmerkt, is daarbij instrumenteel en biedt voordelen ten opzichte van nieuwe toetreders. Eén van de zwakkere punten is de innovatie van de managementpraktijk binnen de beroepsgroep. Kennelijk zijn financieel adviseurs er maar matig in geslaagd om hun managementprocessen en organisatorische processen te moderniseren. Terwijl juist hierin veelal een voordeel op concurrenten kan worden behaald: innovatieve managementpraktijken zijn zeer moeilijk te imiteren. Ook fungeren deze als een hefboom voor de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen en waarde proposities. Hier kan de beroepsgroep nog een flinke slag maken! 4

7 5 Alhoewel innovatieve managementpraktijken kennelijk nog geen gemeengoed zijn, is transformationeel leiderschap niet onbekend in de sector. Transformationeel leiderschap is gericht op het bereiken van doelen door gedeelde belangen te benadrukken. De sector scoort hier met gemiddeld 5,3 ruim boven het neutrale niveau. Ook de wat meer traditionele vorm van transactioneel leiderschap, gericht op het bereiken van doelen door een focus op uitzonderingen op de norm en het betalen van medewerkers voor het voldoen aan de norm, is ook prominent aanwezig (score: 4,9). De top 25% van financieel adviseurs toont op beide vormen van leiderschap nóg hogere scores. Kennelijk maken zij hier het verschil. Financiële dienstverlening is bij uitstek een sector waar kennis een essentieel bedrijfsmiddel vormt. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de financieel adviseurs zeer wel in staat blijken om nieuwe kennis tot zich te nemen. Het kennisabsorptievermogen wordt hoog ingeschat (5,4) en blijkt bij de top 25% tot één van de meest ontwikkelde kwaliteiten te behoren. Bij het verwerven van nieuwe kennis wordt echter niet bijzonder intensief samengewerkt met klanten, de score ligt hier substantieel lager (4,4).

8 De oriëntatie op behoeften van klanten is in vergelijking met andere voorwaarden voor ondernemerschap - niet één van de sterkste punten van de beroepsgroep. Zowel de aandacht voor de huidige behoeften van klanten (4,5) als de aandacht voor toekomstige behoeften (4,4) scoren relatief laag: net boven het neutrale punt. Opvallend genoeg gaat de aandacht bij de top 25% ook vooral uit naar de huidige klantbehoeften. De vraag rijst, zowel voor de gemiddelde financieel adviseur als voor de best presterende adviseurs, in hoeverre de eerder geconstateerde druk om meer toegevoegde waarde te leveren wel met deze focus kan worden opgepakt. Juist een focus op behoeften van toekomstige klanten blijkt veelal een hefboomwerking te hebben voor businessmodel vernieuwing. Concluderend kunnen we stellen dat de beroepsgroep van financieel adviseurs meer aandacht zouden kunnen hebben voor ondernemerschap en vernieuwing van hun businessmodel. Daarvoor zijn een aantal benodigde kwaliteiten reeds aanwezig, met name wat betreft de organisatie, kennisontwikkeling en leiderschap. Verbeterpunten zien we vooral op het gebied van nieuwe managementpraktijken en de focus op behoeften van huidige en toekomstige klanten. 6

9 Vergelijk uw scores eenvoudig met de gemiddelden van collega s U heeft een ontvangen met uw persoonlijke resultaten. In de onderstaande tabel staan de gemiddelde resultaten van de gehele beroepsgroep in dezelfde volgorde. Zo kunt u uw scores gemakkelijk vergelijken. Alle scores zijn gemeten op een 7-puntsschaal waarbij 1 de laagste en 7 de hoogste score is. In het bericht worden ook beknopte definities van deze begrippen verstrekt. Onderwerp Gemiddelde financieel adviseurs Top 25% best presterende adviseurs Interne antecedenten Vakmanschap 5,4 5,8 Innovatieve cultuur 5,9 6,2 Handelingsrepertoire van management (management: vaardigheden) 5,2 5,4 Managementinnovatie (management: innovatief) 3,4 3,7 Transactioneel leiderschap 4,9 5,4 Transformationeel leiderschap 5,3 5,8 Kennis absorptievermogen 5,4 5,9 Proactieve marktoriëntatie (luisteren naar toekomstige behoeften klant) 4,4 4,8 Responsieve marktoriëntatie (luisteren naar huidige behoeften klant) 4,5 5,1 Samenwerking met klanten 4,4 4,8 Uitbesteden van activiteiten 2,1 2,0 Externe antecedenten Dynamiek van externe omgeving 4,7 4,7 Concurrentiedruk 4,3 4,1 Ondernemerschap Ondernemende oriëntatie 3,9 4,4 Businessmodel-replicatie 4,8 5,3 Businessmodel-vernieuwing 3,9 4,2 7 Bedrijfsprestaties algemeen 5,4 6,1