Dit document gaat in op het fenomeen klachten en hoe klachtenmanagement het beste integraal ingericht kan worden.

Transcriptie

1 Integraal klachtenmanagement De weg naar een klantgerichte en lerende organisatie 1

2 Introductie Integraal Klachtenmanagement Ontwikkeling Continue technologische ontwikkelingen verleggen de aandachtsgebieden van aanbieders en afnemers van producten en diensten. Markten worden transparanter en klanten krijgen een grotere keuzevrijheid. Dit heeft een directe impact op de klantgerichtheid van bedrijven. In het begin van de vorige eeuw legden organisaties voornamelijk de nadruk op hun eigen product en interne zaken. De prioriteit lag in die tijd nog niet op het verkrijgen en behouden van klanten. De klanten hadden als gevolg van intransparante markten geen zicht op eventuele andere aanbieders en daardoor waren bedrijven minder genoodzaakt om te investeren in klantbehoud, met als gevolg dat klantgerichtheid ondergeschikt was aan verkoop en winst. Tegenwoordig zijn markten volledig transparant en klanten veel kritischer en mondiger. Doordat de markten steeds competitiever worden, kunnen klanten afdwingen dat er goed naar ze wordt geluisterd. Hoe organisaties hiermee omgaan is van steeds groter belang. Gelukkig zien ook steeds meer organisaties in dat alle terugkoppeling, die ze van de klanten ontvangen, van essentieel belang is. Dit geldt zowel voor positieve als negatieve terugkoppeling (klachten). Het is zichtbaar dat voor steeds meer bedrijven en sectoren de urgentie toeneemt om te leren van hun klantsignalen en hiervoor hun klachtenmanagement te professionaliseren. Een integrale aanpak is hierbij in belangrijke mate bepalend voor het succes. "Klantgerichtheid bouw ondermaats" (Bron: Integron) "Klant is geen koning bij stroombedrijven" (Bron: Volksktrant) "Ontevreden klant loopt weg bij zorgverzekeraar" (Bron: Bizz) "Klantgerichtheid is mensenwerk" (Bron: Banking Review) "Financiële sector werkt niet klantgericht" (Bron: nu.nl) "Klantgerichtheid in ICT laat te wensen over" (Bron: Computable) Figuur 1: Diverse quotes die illustreren dat het belang van klantgerichtheid toeneemt Dit document gaat in op het fenomeen klachten en hoe klachtenmanagement het beste integraal ingericht kan worden. Sinds juli 2004 is een nieuwe richtlijn voor klachtenbehandeling (ISO 10002) van kracht. Volgens deze richtlijn is een klacht een uitdrukking van ontevredenheid gericht aan uw bedrijf over uw producten en diensten, waarbij de klant een respons of oplossing verwacht. Te denken valt aan ongenoegen over slechte bediening in een restaurant, of een onbehulpzame medewerker van een organisatie. Hoe je als organisatie met dergelijke situaties omgaat en de klachten probeert op te lossen, wordt klachtafhandeling genoemd. Klachtenmanagement is veel breder dan dat en bevat onder meer de gehele cyclus tot en met verbetermanagement. Extern belang Goed en bewust omgaan met klachten van klanten is een kenmerk van de moderne, succesvolle organisatie. De klant moet het gevoel krijgen dat de organisatie aandacht heeft voor zijn klacht: dat de medewerker hem vriendelijk te woord staat, hem begrijpt en zijn best zal doen om de klacht te verhelpen. Omgaan met klachten heeft forse impact op klanttevredenheid, klantbehoud, medewerkertevredenheid en op het imago van de organisatie. Uit onderzoek blijkt dat de tevredenheid over klachtafhandeling voor maar liefst 60% de loyaliteit bepaalt van klanten die een klacht indienen. Daar waar klachten voorheen als vervelend werden ervaren, dringt het besef goed door dat goed omgaan met klachten de band met klanten juist versterkt. Goede klachtafhandeling heeft absoluut een positieve invloed op het voorkomen van het verliezen van klanten. Bovendien staat bij klachten niet alleen de klantrelatie op het spel; ook de reputatie van de organisatie is - via mond-tot-mond reclame, internetplatforms en consumentenprogramma's - in het geding. Klantenbestand 100% Tevreden klanten 70% Ontevreden klanten 30% Klagen 40% Klagen niet 60% Behouden klanten 90% Verloren klanten 10% Behouden klanten 70% Verloren klanten 30% Behouden klanten 20% Verloren klanten 80% Figuur 2: De economie van klachten (Bron: Klachtenmanagement.nl) Intern belang Klachten en overige klantsignalen bieden een onschatbare hoeveelheid input voor bedrijven om te leren van klanten en processen te kunnen optimaliseren. Toepassen van effectief verbetermanagement op zowel het klachtenproces als de primaire processen leidt tot efficiëntere bedrijfsvoering, een betere First-Time-Right score en hierdoor lagere Cost-2-Serve. Focus op klachten geeft een extra impuls aan de organisatie om te komen tot een hoger prestatieniveau op het gebied van klachtenmanagement (organisatietrots vergroten). Daarnaast heeft een tevreden klant zijn weerslag op de werkmotivatie van de interne medewerker. Hogere klanttevredenheid leidt tot hogere medewerkertevredenheid, toename van de productiviteit en prestaties van de organisatie. Toepassing Iedere onderneming is verschillend en hiermee ook de wijze waarop de klachtafhandeling ingericht dient te worden. Alle elementen voor integraal klachtenmanagement zijn essentieel om de organisatie klachten goed te laten afhandelen en om er van te leren, maar enkelen zijn cruciaal om het beter dan goed te doen. Goede klachtafhandeling moet de verwachting van de klant overtreffen. Het is hierbij essentieel om te weten wat de klant verwacht. Vanuit de klant geredeneerd is er een aantal factoren op basis waarvan hij/zij de dienstverlening beoordeelt. Het model IKM3000 noemt deze de Performance Indicators (Resultaten), zoals op de volgende pagina gemodelleerd wordt weergegeven. Uiteraard beschrijven meerdere theorieën de diverse indicatoren en modelleert iedere theorie bijpassende elementen die ingericht moeten worden (Implementatie onderwerpen). L&vS hanteert bij voorkeur het bewezen IKM3000 model, aangezien deze het meest compleet is en de beste kapstok biedt voor de implementatie van Integraal Klachtenmanagement. 63% 7% 8,4% 3,6% 3,6% 14,4% 2

3 Waar moet integraal klachtenmanagement aan voldoen? Binnen de verschillende implementatie onderwerpen maakt L&vS een duidelijk onderscheid tussen de harde en zachte kant van klachtafhandeling. Harde elementen zijn creëerbaar en in te richten met een deadline en zichtbaar resultaat. Zachte elementen vergen veel tijd, verdienen continue aandacht en reflectie en zijn absoluut essentieel voor het slagen van klachtenmanagement. Bijgaand model combineert de twee zienswijzen. Figuur 3: Klachtenmanagement certificeringsmodel (bron: IKM 3000) Harde kant Naast processen, een organisatorische invulling, registratiesystemen en rapportages zijn er nog meer elementen die ingericht moeten worden. Echter, de eerst genoemden zijn wel bepalend om goede klachtafhandeling te kunnen faciliteren en dan ook nog in die exacte volgorde. Aangezien L&vS het proces als leidend beschouwt, gebruiken wij deze als kapstok om heel kort de overige elementen te belichten. L&vS onderscheidt binnen klachtenmanagement drie deelprocessen: 1) het verwervingsproces, 2) het afhandelproces en 3) het verbeterproces. Deze drie processen worden opgebouwd uit een reeks te onderscheiden processtappen. Deze moeten worden belegd binnen de organisatie. 1a Implementatie Onderwerpen Leiderschap Beleid & Strategie Cultuur Mensen Leren Middelen Processen Structuur Intern Zachte kant: Harde kant: 1b Ontvangen spontane klantsignalen 1c 2a 2b 3a Pro-actief feedback vragen Registratie Regie en afhandeling Terugkoppeling naar de klant Rapportage en analyse 3b Terugkoppeling naar medewerker 3c Verbetermanagement Toegankelijkheid Zorgvuldigheid Invoelend vermogen Deskundigheid Klantvriendelijkheid Betrouwbaarheid Snelheid Resultaten Extern de menskant van de organisatie en de verandering; bv. cultuur, intentie en gedrag ten opzichte van het onderwerp de maakbare organisatie; bv. processen, structuur, middelen en systemen Figuur 4: De verschillende processtappen binnen klachtafhandeling Klant tevredenheid Feedback vragen over diverse processen en op basis hiervan klachten filteren en oppakken. Voordeel is dat hierdoor ook klantcomplimenten de organisatie bereiken. Actief openstaan voor ontevredenheid van klanten. Stimuleren van (het uiten van) klachten en openstellen van diverse media. Adequate omgang met klantcontacten. Vastleggen van kerngegevens van de klacht voor monitoring-, afhandel-, en analysedoeleinden. Essentiële stap voor verbetermanagement. Coördinatie binnen de organisatie om de klacht te kunnen oplossen. Afhandeling volgens richtlijnen en normen. Eigenaarschap en klantgerichtheid is essentieel. Gedurende de klachtafhandeling moet de klant op de hoogte worden gehouden van de status. Op moment van ontvangst, afsluiting en voortijdig in geval van verwachte uitloop. Is de klant tevreden? Creatie van integraal inzicht (liefst vanuit één systeem) in klachten voor analyse van trends, doorlooptijden, score op KPI's, back-log en meest voorkomende klacht(onderwerp)en. Blijven betrekken van medewerkers die met klant in contact staan en klachten melden en moeten blijven melden. Daarnaast ook terugkoppeling naar de veroorzakers van de klacht met leren als doel. Vaststellen, doorvoeren en monitoren van verbeterpunten aan de hand van de analyses van klachten. Doel is om klachten in het vervolg te voorkomen en de processen te optimaliseren. Bij de inrichting van deze processen dient nadrukkelijk rekening te worden gehouden met het perspectief van de klant. De klant rekent de organisatie af op aspecten als snelheid, toegankelijkheid, duidelijkheid en betrouwbaarheid. Over het gehele klachtenproces zal zowel evaluatie van het proces moeten plaatsvinden als monitoring ervan. Bij evaluatie van het klachtenproces wordt gecontroleerd of de geformuleerde doelen worden gehaald. Deze evaluatie betreft de geformuleerde resultaten (besturingsindicatoren) die richting geven aan het proces. Dit betreft naast harde indicatoren (bv. doorlooptijden, gemiddelde backlog, aantal herhalingsklachten en volledigheid afsluitingsbevestigingen) ook zachte indicatoren (bv. klanttevredenheid en score op medewerkertevredenheid). Zachte kant Veel organisaties leggen de nadruk op de eerder beschreven harde elementen en laten de zachte elementen onderbelicht. Terwijl juist deze elementen bepalen of de inrichting van klachtenmanagement succesvol op de korte maar bovenal ook op de lange termijn zal zijn. Het zijn namelijk de medewerkers die moeten inzien dat hier een klantgerichte en lerende organisatiecultuur voor nodig is. L&vS ziet de volgende eindresultaten voor een correcte inrichting en optimalisatie van de zachte elementen; het door medewerkers bewuster omgaan met klanten en klantsignalen, het verkrijgen van een klantgerichte houding, het vertonen van klantgericht gedrag, de werkomgeving zal zich moeten kenmerken door medewerkers die; elkaar waarderen en aanspreken, elkaar niet afrekenen op klachten, transparant zijn in wat zij doen en niet doen, samenwerken (ook buiten de eigen afdeling), verantwoordelijkheid nemen voor het oplossen van klachten, van elkaar leren en commitment vanuit de top van de organisatie ontvangen. Samenvattend kunnen de benodigde elementen in vier categorieën worden opgedeeld. Belang en urgentie: Noodzakelijk gedeeld urgentiebesef over het oppakken en oplossen van klantsignalen en betrokkenen zien hiervan het belang in. Betrokken leiderschap: Leidinggevenden die invulling geven aan hun voorbeeldfunctie en laten zien dat zij de klant op de eerste plaats zetten (klachten serieus nemen, onderwerp van gesprek maken, medewerkers ondersteunen klachten goed af te handelen). Klantsignalen staan op de agenda en leidinggevenden reageren opbouwend en positief op klachten(afhandeling) en benoemen successen. Collectief bewustzijn: Weten wie de klant is en wat zijn verwachtingen zijn. Voor het oplossen van klachten zijn zorgzaamheid en eigenaarschap essentieel. Zorgzaamheid houdt in dat medewerkers goed kunnen omgaan met emoties van klanten, goed kunnen luisteren en zich kunnen verplaatsen in de situatie van de klant. Lerend samenwerken en committeren: Eigenaarschap houdt in dat verantwoordelijkheid voor het oplossen van klachten genomen moet worden, waarbij samenwerken met medewerkers binnen en buiten de eigen afdeling vaak nodig is en mogelijk moet zijn. Integrale samenwerking is hiervoor de sleutel. Daarnaast is het van belang dat er een wil tot leren bestaat, zodat naast de kundigheid en kwaliteit van de medewerkers zelf ook het proces continu verbeterd en geoptimaliseerd wordt. 3

4 Hoe ontwikkel je een effectieve en integrale vorm van klachtenmanagement? In onderstaande figuur zijn de belangrijkste stappen opgenomen om te komen tot een werkende vorm van klachtenmanagement. Gezien het integrale karakter van klachtenmanagement, is het advies om dit als project op te pakken. 1. Vaststellen noodzaak tot verandering 2. Vaststellen huidige situatie 3. Klantonderzoek Draagvlak 4. Bepalen toekomstige situatie 5. Implementatie Voortdurende communicatie Figuur 5: De projectstappen naar Integraal Klachtenmanagement 7. Borging 6. Monitoring Effectief klachtenmanagement vraagt om een totaalaanpak. Klantgerichte processen zullen immers beperkt resultaat oogsten als de mensen binnen een organisatie geen klantgerichte mentaliteit hebben. Een klantgerichte mentaliteit is ontoereikend als de verantwoordelijkheden binnen de organisatie niet helder zijn vastgesteld. Daarnaast zal een klantgerichte organisatie weinig succesvol zijn als het topmanagement niet ondubbelzinnig en zichtbaar voor alle medewerkers een klantgericht beleid omarmt en (uit)voert. Centraal in deze ontwikkeling staat het verkrijgen en behouden van draagvlak binnen de organisatie op álle niveaus. Zonder draagvlak op (top)managementniveau is er geen mogelijkheid tot verandering. Capaciteit moet beschikbaar worden gesteld en er moet ruimte zijn om daadwerkelijk te mogen veranderen. Daarnaast moet er budget beschikbaar worden gesteld om de wijzigingen te kunnen ontwerpen, realiseren, implementeren en beheren. Draagvlak is nodig gedurende alle fases van ontwikkeling, echter de mate van focus en belang verschilt per fase. Draagvlak en betrokkenheid worden verkregen door participatie, doelgerichte, consistente en consequente communicatie, vertrouwen in het resultaat en door onderbouwing met sprekende cijfers. 1. Vaststellen noodzaak tot verandering Het beseffen van het nut en de noodzaak om structureel te werken aan klachtenmanagement vormt de eerste en onmisbare stap om klachtenmanagement te versterken. Immers, zonder draagvlak voor het thema zal de organisatie niet serieus kunnen verbeteren. De ernst en het belang van klachtenmanagement zullen dan ook krachtig in beeld moeten worden gebracht bij de managers en medewerkers die verantwoordelijk zijn voor klanten. En vooral ook de support van de directie zal in dit stadium verkregen moeten worden. Bijvoorbeeld door inzichtelijk te maken hoe (on)tevreden klanten zijn over de klachtafhandeling en wat de consequenties hiervan zijn. Dit is de rechtvaardiging van het project om te komen tot de gewenste situatie. 2. Vaststellen huidige situatie Om goed en structureel te kunnen verbeteren is het noodzakelijk om de uitgangssituatie in kaart te brengen. Enerzijds geschiedt dit middels een vorm van bureaustudie. In beeld gebracht moet worden wat de herkomst van klachten is, omvangbepaling van het aantal klachten per afdeling en proces, kwaliteit van de registratie, klachtproces, bijbehorende rapportages en doorlooptijden. Daarnaast kan in beeld worden gebracht welke klantcontactmomenten er zijn en hoe vaak welke ingangskanalen worden gebruikt. Dit is echter slechts een deel van de huidige situatie. Nog belangrijker is het om te weten hoe het proces wordt toegepast, hoe de medewerkers tegen klachten aan kijken en waar zij verbeterpunten zien. De bureaustudie kan worden getoetst en verbeterd met medewerkers en leidinggevenden uit verschillende bedrijfsonderdelen tijdens workshops. Dit vergroot de bewustwording van het probleem, het draagvlak voor de verandering en de commitment om te veranderen. 3. Klantonderzoek Als het doel is om de klanttevredenheid ten aanzien van de klachtafhandeling te verbeteren, dan is het essentieel om de klant bij dit proces te betrekken. De klant denkt graag mee en is bereid om de organisatie te helpen door aan te geven waar verbeterpunten liggen en wat de klantverwachtingen zijn. Tegenwoordig bestaan er zeer bruikbare technieken om de klant bij dit proces te betrekken. De klant bepaalt mede de gewenste resultaten. Het is vervolgens aan de organisatie om dit conform beleid, kaders en economisch haalbare wegen te realiseren. 4. Bepalen toekomstige situatie Klachtenmanagementbeleid is het startpunt bij het vormgeven van de processen rondom klachten. Dit bepaalt in grote mate de wijze waarop klanten door de organisatie worden behandeld en klachten worden afgehandeld. Ook kunnen op basis hiervan de prestatie-indicatoren en succesbepalende factoren worden vastgesteld. De in beeld gebrachte huidige situatie en de klantwensen zijn essentiële input en dienen gedurende het gehele traject als referentie en kader. Aangezien klachten niet als negatief, maar juist als verbeterkansen gezien moeten worden, zal de klachtafhandeling input moeten opleveren voor het verbeterproces. Dit geeft aan hoe klachtenmanagement ingericht zal moeten worden en wat hiervoor de meest geschikte organisatorische structuur moet zijn. Het definiëren van bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden is hierbij essentieel. Per implementatieonderwerp zal een globale oplossing opgesteld moeten worden. In deze fase is het nog niet wenselijk om de oplossing gedetailleerd uit te werken, aangezien de details zullen verschillen per bedrijfsonderdeel. Bedrijfsonderdelen zijn verschillend en kennen (kleine) cultuurverschillen, verschillende werkwijzen en belangen. Hierdoor werkt het niet om één detailoplossing te ontwerpen. Deze detailleringslag vindt later plaats. Het is in deze stap belangrijk om kaders vast te stellen, bewegingsruimte te creëren en te streven naar uniformiteit en een integrale opzet. De kans dat wijzigingen goed beklijven is groter wanneer de wijzigingen beter aansluiten op overige processen binnen het bedrijfsonderdeel. Laat dus ruimte toe voor afwijkingen tussen de bedrijfsonderdelen, zolang de basis gelijk blijft en het in de ogen van de klant één afhandelwijze is. Don't Verrichten Bedrijfsonderdeel A Bedrijfsonderdeel B Bedrijfsonderdeel C Bedrijfsonderdeel D Grotere GAP met nieuwe situatie en bijbehorende spanningsboog Do Bedrijfsonderdeel A Bedrijfsonderdeel B Bedrijfsonderdeel C Bedrijfsonderdeel D Kleinere, overbrugbare GAP met nieuwe situatie en toegestane differentiatie Figuur 6: Uniformiteit is niet gelijk aan exacte gelijkheid 4

5 5. Implementatie In deze stap wordt per bedrijfsonderdeel bepaald wat de gap is tussen de toekomstige en de huidige situatie zodat doelgericht de juiste wijzigingen geïmplementeerd kunnen worden. Per bedrijfsonderdeel wordt eerst de meest optimale uitwerking van de basisprincipes en kaders bepaald. Denk hierbij aan het inrichten van de klachtorganisatie, de verfijning van proces en werkafspraken, opleiding en inrichten van efficiënte aansturing. Aangezien ieder bedrijfsonderdeel verschillend is, is het essentieel dat aangewezen medewerkers vanuit de bedrijfsonderdelen nauw betrokken worden bij deze analyse en de uitvoering hiervan. Nog sterker is het als deze medewerkers de implementatie zelf leiden en samen de vorm en inhoud bepalen. De projectgroep heeft hierbij dan bij voorkeur een faciliterende en ondersteunende rol. De projectgroep richt zich dan met name op de realisatie van bedrijfsonderdeeloverstijgende zaken, zoals systeemontwikkeling, rapportages, overkoepelend beleid en bewaken van uniformiteit. Top-down commitment en heldere kaders Een pro-actieve bijdrage van de betrokken organisatie Bottom-up benaderwijze en expertise voor ontwerp binnen de kaders Figuur 7: Inzet van de gehele organisatiepiramide Zoals bovenstaande figuur aangeeft, is op deze manier de gehele organisatie betrokken en is de kans van slagen automatisch vergroot. Er is immers draagvlak gecreëerd en de organisatie krijgt niet het gevoel dat er iets wordt opgelegd. Immers, ze hebben zelf een belangrijke invloed op het eindresultaat. Ook voor de bij het project betrokken medewerkers is het belangrijk dat zij afstemming blijven zoeken met de overige medewerkers, binnen maar zeker ook buiten de eigen afdeling. Ook hier kan waardevolle informatie vandaan komen en zijn zij onderdeel van het eindresultaat. Integraal klachtenmanagement is iets voor de gehele organisatie en niet voor een beperkte groep. 6. Monitoring Essentieel bij de kwaliteit van de uitgevoerde procestappen is het inregelen van monitoring in de organisatie. De leiding van de organisatie moet zich bewust zijn van het belang van klachtenmanagement en daadwerkelijk hierop kunnen sturen. Betrouwbare rapportages (en sturing) zijn in dit integrale geheel dus randvoorwaardelijk. De monitoring van het klachtenproces betreft de klachtspecifieke zaken zoals type, soort, aantallen en oorzaken klachten en de betrokken afdelingen. Zo kan systematisch worden bepaald welke problemen incidenteel dan wel terugkerend zijn en kunnen trends ontdekt worden om oorzaken daarvan te kunnen aanpakken. Het sturen op de kwaliteit van klachtafhandeling dient tweeledig te geschieden: op kwaliteit en tijdigheid. Kwaliteit is alleen meetbaar door collegiale controle en het regelmatig meten van de klanttevredenheid. Tijdigheid is meetbaar door het consequent vastleggen van doorlooptijden, af te zetten tegen normtijden en te rapporteren in dashboards en werklijsten. Dit dient op alle niveaus te worden belegd, zodat de gehele organisatie zich bewust is van de interne prestaties. Volledigheid is niet te garanderen omdat niet registreerbaar is of alle klachten gelogd zijn. Daarnaast is monitoring vanuit klantperspectief een middel om de organisatie scherp te houden en het proces te blijven verbeteren. Klanten zijn over het algemeen bereidwillig om feedback te geven over geleverde diensten. 7. Borging Gedurende de projectfase is er veel aandacht voor klachtenmanagement en is er een drijvende, stuwende kracht achter alle wijzigingen in en voor de organisatie. Het gevaar bestaat dat na de afsluiting van het project de aandacht verslapt en medewerkers terugvallen in oude patronen en werkwijzen. Het is daarom van essentieel belang dat voor alle activiteiten een verantwoordelijke wordt aangewezen en dat beheersprocessen per onderwerp duidelijk zijn vastgesteld. Een RACI is hiervoor een handig middel om dit in kaart te brengen, maar het hebben van een RACI is absoluut nog geen garantie dat het is geborgd. NB Communicatie Communicatie is het cement tussen deze bouwstenen, de benodigde stappen om tot effectief integraal klachtenmanagement te komen. Het thema klachtenmanagement moet zichtbaar worden. Medewerkers moeten weten wat er gebeurt en wat belangrijk is. Ook de urgentie en het belang van klachtenmanagement moeten helder zijn. Minimaal onderstaande punten dienen te worden gecommuniceerd: uitgesproken commitment op het hoogste niveau urgentie (inhoudelijke noodzaak om te veranderen) alignment met andere bestaande interne thema s, zoals CRM en marketing gemeenschappelijke, haalbare doelstellingen Zorg hierbij voor een sympathieke uitstraling, omdat klachtenmanagement vaak geassocieerd wordt met negatieve energie. Speel daarnaast in op menselijke motivatiefactoren: creëer uitdaging (spelelement, competitie) maak zichtbaar (klant in beeld, publicaties, terugkoppelingen, barometers voor KPI s) introduceer beloning en vier successen Succesgarantie Succes kan nooit worden gegarandeerd, maar het inzien van het belang van klanttevredenheid is de eerste en belangrijkste stap richting een lerende, klantgerichte organisatie. Over L&vS Management Consulting L&vS richt zich op Project- en Programma Management voor zowel Business als IT projecten. Onze werknemers hebben zeer ruime werk- en projectervaring. Dit varieert van mensen met een gedegen IT achtergrond tot ervaren Programma & Projectmanagers die opereren op het grensvlak van Business en IT. Deze ervaring is voornamelijk opgedaan binnen grote consultancy bureaus en in verschillende sectoren. L&vS Management Consulting is een jonge onderneming en heeft zich in de afgelopen periode met succes gericht op de utilities sector. Daarbinnen zijn wij op verschillende vlakken actief en inmiddels richten wij ons op alle sectoren waar onze competenties gevraagd worden. Bezoek voor meer informatie over onze werkwijze, klanten en resultaten: 5

6 Gouden regels voor succesvol Integraal Klachtenmanagement 1. Draag zorg voor hoge mate van management betrokkenheid Als het hogere management binnen de organisatie het belang en de noodzaak van Integraal klachtenmanagement niet uitdraagt, dan zal er binnen de lagere gelederen in de organisatie nooit het maximale uitgehaald kunnen worden. Het moet hoog op de prioriteitenlijst van medewerkers komen en hiervoor moet onder andere voldoende tijd in hun agenda worden vrijgemaakt. Advies: Zorg ervoor dat het hogere management daadwerkelijk goed op de hoogte is van het aantal en soort klachten. Neem ze onder andere op de juiste wijze op in managementrapportages. 2. Maak medewerkers bewust van het belang van goed klachtenmanagement Zolang klachten nog als iets negatiefs worden gezien zullen medewerkers niet hun uiterste best doen het maximale uit klachtenmanagement te halen. Laat ze dus niet alleen zien, maar ook ervaren dat een klacht een kans is die zich aandient om relaties te behouden, te intensiveren en om je performance over de gehele linie te verbeteren. Advies: Promoot de succesverhalen naar aanleiding van goed klachtenmanagement. 3. Maak medewerkers bewust van de invloed van hun eigen bijdrage op klachtenmanagement Voor goed klachtenmanagement is de inzet van competente medewerkers vereist. Laat de medewerkers dit ook zo voelen. Zij moeten doordrongen zijn van het feit dat ze directe invloed hebben op de tevredenheid van de klant. Zij moeten onder meer goed kunnen omgaan met emoties van klanten, goed kunnen luisteren en klanten juist aanvoelen. Advies: Zorg voor een bedrijfscultuur waarbij de positieve bijdrages van medewerkers op het klachtenmanagement proces inzichtelijk worden gemaakt. Spreek de medewerkers niet alleen aan als er klachten binnen komen, maar beloon ze ook voor geleverde prestaties. 4. Zorg voor een bedrijfscultuur waarbij de medewerkers willen verbeteren en open staan voor kritiek Als medewerkers de intrinsieke motivatie hebben om te verbeteren, dan zullen ze klachtenmanagement aangrijpen om dit te realiseren. Hierdoor zijn ze er nog meer bij gebaat dat klachtenmanagement optimaal verloopt. Advies: Stimuleer de motivatie tot verbetering en richt een goed verbeterproces in op basis van het klachtenmanagementproces. 5. Maak het de klant gemakkelijk klachten te melden; zorg ervoor dat de voor klanten belangrijkste kanalen beschikbaar zijn Als klagende klanten worden gezien als een kans om klanten te kunnen behouden en nog meer aan de organisatie te binden, zullen klanten moeten worden aangemoedigd om te klagen. De klachtenijsberg moet zoveel mogelijk aan de oppervlakte komen. Advies: Maak het klanten eenvoudig om te klagen; zorg voor diverse communicatiekanalen (Internet, telefoon, fax, en post), vermijd klachtdrempels, maak het klachtafhandelingsproces consistent, inzichtelijk, transparant en maak dit kenbaar bij je klanten. 6. Waak voor een afrekencultuur naar aanleiding van klachten Veel organisaties maken de grote fout om afdelingen en medewerkers alleen maar af te rekenen op de aantallen geregistreerde klachten. Terwijl het registreren van klachten juist gestimuleerd moet worden. Advies: Stuur op de juiste prestatie-indicatoren, zoals bereikbaarheid, doorlooptijd, duidelijkheid, betrouwbaarheid, repeterende klachten, after complaint satisfaction en aantal verloren klanten. 7. Klachtenmanagement = outside-in procesmanagement Adequaat en betrouwbaar omgaan met klachten bepaalt in belangrijke mate de perceptie van de klagende klant. De processen rondom klachtenmanagement zullen daarvoor categorisch vanuit de klant moeten worden ingericht. Advies: Inventariseer onder de klanten wat de wensen en eisen zijn betreffende klachtenmanagement. 8. Houdt het simpel en werkbaar voor de medewerkers Voor succesvol klachtenmanagement is het van belang om het de medewerkers gemakkelijk te maken zodat er weinig weerstand is en de kans op fouten gering is. En streef naar een hoog percentage first-time-right. Advies: Zorg voor eenvoudige systemen, processen, procedures en voldoende front-office autoriteit om problemen direct en adequaat op te kunnen lossen. Verzamel in een database de oplossingen zodat hier in de toekomst gebruik van gemaakt kan worden. 9. Verbeteren van klachtenmanagement kost tijd Het realiseren van de harde kant van klachtenmanagement (oa. processen, systemen, organisatie) is mogelijk binnen een af te bakenen tijdvak. Voor succesvol klachtenmanagement is de zachte kant (oa. juiste houding & gedrag, lerende cultuur) essentieel en dit vergt het optimaliseren van een volledige bedrijfscultuur. Dit is een doorlopend proces, dat door moet gaan na afronding van het project. Advies: Sluit aan bij lopende initiatieven, betrek alle medewerkers en creëer bewustzijn. Lomme & van Stiphout Management Consulting BV Verlengde Slotlaan CB Zeist 2010, Uitgegeven in eigen beheer Bart Wertenbroek bart.wertenbroek@lenvs.nl Rudy Taels rudy.taels@lenvs.nl Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een 6 geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.