Klaar voor Ontwikkeling

Transcriptie

1 Klaar voor Ontwikkeling Advies Werkgroep Werken aan Werk Cocreatie CAO Provincies De opdracht In de cao is een tijdelijke regeling Begeleiding Van Werk naar Werk afgesproken. In dit cao akkoord was ook afgesproken dat aan de cao tafel in de tussenliggende periode gepraat zou worden over nieuwe afspraken gezien de ontwikkelingen op het gebied van sociale zekerheid, werkgelegenheid en ontslagrecht (3 e WW Jaar, transitievergoeding). Deze afspraak is in de cao 2016 herhaald. Eind mei 2016 is er in het Centraal Museum in Utrecht een succesvolle paritaire werkconferentie gehouden waar de sector provincies zich heeft laten inspireren door drie sectoren (het Rijk, de Nederlandse Universiteiten en KPN). De KPN aanpak inspireerde hierbij de aanwezigen het meest. Hierover is verder gesproken in het Sectoroverleg Provinciale Arbeidsvoorwaarden (SPA), waarbij het voor alle partijen helder is dat het voorbereiden op je toekomstige werk niet pas begint op het moment dat je huidige werk eindigt. Als werkgevers en vakbonden willen we toe naar een set afspraken waarbij iedere medewerker altijd voorbereid is op onverwachte kansen of gebeurtenissen die aanleiding zijn voor ander werk. Als werkgevers en vakbonden bieden we hiervoor ook faciliteiten aan via de activiteiten van het A&O fonds, o.a. rondom Meester in Je Werk. Toch kan er altijd een moment zijn dat het nodig is dat door een organisatieverandering ambtenaren op zoek moeten naar ander werk. Dit kan binnen of buiten de provinciale organisatie zijn. De Regeling Begeleiding Van Werk Naar Werk past goed in de toekomstige afspraken rondom sociale zekerheid zoals cao partijen die voor zich zien waar bij de mate van ondersteuning richting ander werk toeneemt naar mate de onzekerheid over de toekomst van de medewerker bij de provincie toeneemt. Deze is daarom vanaf 1 januari 2017 niet langer een tijdelijke regeling. In de cao is, omdat zowel werkgevers als vakbonden groot belang hechten aan vergroting van duurzame inzetbaarheid van de medewerkers, een quick scan Duurzame Inzetbaarheid afgesproken. Dit is omdat onze medewerkers steeds langer doorwerken en ze daarvoor ook vitaal moeten blijven in alle fasen van hun leven. De resultaten van dit onderzoek zijn medio 2016 opgeleverd. Werk een toekomstbestendige aanpak uit voor de sector provincies die aansluit op de hierboven geschetste doelen. Geef hierbij aan welk vangnet nog nodig is na fase 3 (de formele reorganisatie) als die niet succesvol eindigt; hou hierbij rekening met de invoering van de WWZ (het 3 e WW jaar) en de invoering van de transitievergoeding bij invoering van de WNRA. [1]

2 Het proces Aan de hand van de opdrachtformulering is de werkgroep aan de slag gegaan met de vraag wat zijn de thema s die ze bij de kop willen pakken en waarom?. Dit leverde de volgende uitkomsten op: Vitale organisatie Regelgeving versus houding en gedrag Talentmanagement Cultuurverandering Maatwerk/individu centraal/mens totaal Kaders om dit mogelijk te maken Waar gaat de organisatie naartoe? Meer doen aan strategische personeelsplanning Leeftijdsbewust/verschillende fasen/behoeften Teamgericht werken/doorstroming Invulling geven aan Werken in Algemene Dienst Vitaliteitsontwikkeling Medewerker verantwoordelijk Ruimte regelen in cao Rollen i.p.v. functie, niveauhuis i.p.v. functiehuis Uit comfortzone, veel kan al Leidinggevende cruciaal Inhoud geven aan HR Flexibiliteit, hoe instrumenten te gebruiken Hoe doen we het? De uitkomsten van het ochtendgedeelte zijn in het middaggedeelte eerst, voor zover mogelijk, toegedeeld aan de thema s in de cao studie Sprongkracht versterken en vervolgens verrijkt met nieuwe thema s. Dit heeft geleid tot de volgende lijst: 1. Omslag in denken, van volgen naar voorsorteren, iedereen aan zet, evenwichtige en vitale organisatie, persoonlijke ruimte 2. Het goede gesprek; de basis voor duurzaamheid 3. Cao algemene kaders, ruimte voor lokaal maatwerk, ervaringen delen, mogelijkheden individueel maatwerk 4. Strategische personeelsplanning 5. Veranderende arbeidsmarkt: betekenis 6. Mobiliteit stimuleren, interne en externe 7. Mobiliteitsdrempels verlagen (kan worden geclusterd met 6) 8. Talentmanagement/-ontwikkeling 9. (Blijvend) ontwikkelen en ontwikkeling aantoonbaar maken 10. Persoonlijk ontwikkelbudget/inzetbaarheidsbudget 11. Flexibele schil (niet in deze werkgroep) 12. Aanstelling in algemene dienst [2]

3 13. Heroriëntatie op functiegebouw, beoordelen, belonen (laatste twee niet in deze werkgroep) 14. Van ziekteverzuimbeleid naar integraal gezondheidsbeleid, ook zelfregie, balans werk-privé 15. Levensfase- en leeftijdsbewust personeelsbeleid 16. Keuzevrijheid in arbeidsvoorwaarden 17. Producten en rol A&O fonds Provincies 18. Zoektocht naar passend werk voor individu 19. Van functies naar rollen 20. Ruimte en tijd voor mobiliteit en Duurzame Inzetbaarheid 21. Houding en gedrag 22. Deregulering regelingen Bespreking van deze lijst aan de hand van mogelijke oplossingsrichtingen heeft geleid tot een comprimering in thema s: 1. De mindset/uitgangspunten. 2. Het gesprek. 3. Kaders, lokaal, individueel. 4. SPP/A&O fonds. 5. Mobiliteitsmaatregelen. 6. Talentmanagement/Duurzame inzetbaarheid. 7. Individueel Inzetbaarheidsbudget in plaats van 2% opleidingsbudget. 8. Vitaliteit/levensfasebewust personeelsbeleid. De groep is vervolgens in twee groepen aan de slag gegaan met thema s 1 t/m 4 en 5 t/m 8 wat heeft geleid tot onderstaand advies aan cao-partijen. Het advies Het werk voor de provincie kent verschillende rollen op verschillende momenten in wisselende samenwerkingsverbanden. De toekomst van medewerkers zit daarom in brede inzetbaarheid. Zowel werkgever als werknemer hebben belang bij en verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid. Deze brede inzetbaarheid biedt meer kansen en meer werkzekerheid. Investeren in duurzame inzetbaarheid door te investeren in scholing en ontwikkeling van medewerkers staat hierbij voorop (uit preambule). Beide partijen zullen elkaar gaan versterken wanneer zij hun verantwoordelijkheid m.b.t ontwikkeling nemen: [3]

4 Klaar voor ontwikkeling Maatschappij Organisatie medewerker Medewerker (ontwikkeling) Ontwikkelplan/ menukaart HET GOEDE GESPREK Werkgever (ontwikkeling) Organisatieontwikkelingsvisie De provinciale medewerkers zijn in de toekomst daadwerkelijk regisseur van de eigen loopbaan. Om te kunnen anticiperen op veranderingen is het voor zowel medewerker als leidinggevende van belang om te weten hoe het werk zich ontwikkelt, aan welke medewerkers de provincie op middellange termijn behoefte heeft (de organisatie-ontwikkelingsvisie). De werkgever is hier verantwoordelijk voor. Dit geeft transparantie naar de medewerkers. De leidinggevende en medewerker voeren steeds het goede gesprek. Dat is de verbindende schakel tussen organisatie-ontwikkelingsvisie en persoonlijk ontwikkelagenda. [4]

5 De medewerker maakt een persoonlijk ontwikkelagenda, actualiseert deze regelmatig en gebruikt daarbij een menukaart waarop de verschillende onderdelen staan vermeld. Deze menu kaart bevat diverse onderdelen en is voor iedere medewerker in beginsel gelijk. Het verschil zit in welke onderdelen, en de mate waarin een medewerker deze gebruikt. Onderdelen zijn onder meer: opleidingsmogelijkheden, levensfasegerichte werkafspraken zoals bijvoorbeeld tijdelijke arbeidstijdvermindering t.b.v. co-ouderschap, studie, mantelzorg, vitaliteitsactiviteiten. Of een tijdelijke detachering bij een andere organisatie. De lijst is niet compleet. Medewerkers zijn verschillend, daarom staat de eigen behoefte centraal. Afspraken tussen leidinggevende en medewerker zijn maatwerk, vastgelegd op een wijze die daarbij past. Elk gesprek biedt de mogelijkheid om gemaakte afspraken te herijken. We willen met de menukaart graag aan de voorkant (vanaf indiensttreding) investeren omdat we dan als organisatie beter in staat zijn om onze opgaven te realiseren. Daarnaast stellen we medewerkers in staat om proactief vanuit het eigen talent aan te blijven sluiten bij wat de organisatie/maatschappij vraagt. Om medewerkers te ondersteunen, willen we graag substantieel investeren vanaf het moment dat iemand bij ons komt werken. Hiervoor wordt een individueel inzetbaarheidsbudget, de menukaart, beschikbaar gesteld in plaats van het huidige 2% opleidingsbudget. Dit budget kan worden ingezet ter vergroting van de employability, vitaliteit en het werkvermogen. Een zekere vorm van overdraagbaarheid hoort bij de te maken afspraken. Gedacht kan worden om financiële ondersteuning voor de menukaart in het IKB onder te brengen. Er is zelfs gesproken om na- en bovenwettelijke WW-gelden in de financiering onder te brengen. De omvang van de financiering zou substantieel dienen te zijn, percentages als 5 á 10% van de loonsom zijn genoemd. We zetten daarbij als werkgroep de ontwikkeling van talent nadrukkelijk centraal. We willen dat er mogelijkheden geboden worden talent maximaal in te zetten en te ontwikkelen. Dit heeft voordeel voor zowel de organisatie als voor de medewerker. Betere inzet van kwaliteit en talent leidt tot betere resultaten voor de organisatie en voor de medewerker is het mogelijk om het eigen talent te vergroten en het op verschillende plekken in te zetten. Dit draagt bij aan de duurzame inzetbaarheid van het individu. Bij het ontwikkelen van talent is het vertrekpunt wat een medewerker kan en waar hij/zij het beste past (kijkend over de huidige positie heen) en niet wat een medewerker niet kan (in relatie tot het werk wat diegene nu doet). Het goede gesprek gaat ook uit van deze waarderende mindset en wijze van aansturing. Wat in de CAP is geregeld m.b.t. jaargesprekken dient hierop te worden aangepast. Opleidingen die kunnen worden gezien als bijscholing in het vakgebied (bv. wet en regelgeving) en organisatie brede trajecten (die voor iedereen van belang zijn in het kader van organisatieontwikkeling) worden buiten het individuele inzetbaarheidsbudget gehouden. [5]

6 We willen medewerkers in staat stellen het beschikbare werk om zich heen te organiseren zodat het talent maximaal rendeert. Dit betekent dat we kansen willen bieden en nadrukkelijk aandacht besteden aan het organisatie en medewerker belang als het gaat om de match tussen talent en werk. Dit betekent ook nadrukkelijk mogelijkheden bieden over afdeling en organisatiegrenzen heen. Wij stellen voor om te komen tot een sectoraal generiek functiehuis. Dit maakt het mogelijk om gemakkelijker tussen verschillende rollen en afdelingen binnen en buiten de organisatie te bewegen en naadloos over te gaan, zonder dat hiervoor een functiewijziging nodig is. Bovendien is het een systeem wat minder onderhoud vraagt en gemakkelijker hanteerbaar is. Een algemeen generiek functieprofiel bevat (o.a.) een beschrijving van de rol, opleidingsniveau en benodigde talenten. De specifieke werkzaamheden in een vakgebied komen hiermee te vervallen. Specifieke afspraken binnen het generieke profiel worden gemaakt in het goede gesprek. Het vergroten van de vitaliteit gaat over het werkzaam zijn in een omgeving die past bij wat je nodig hebt en de mate waarin je in staat bent om fysieke en mentaal fit te zijn en te blijven. Wij bieden medewerkers de ruimte voor maatwerk en eigen regelruimte om zelf te bepalen wat nodig is in de combinatie werk/ privé/ tijd/ belasting (zowel fysiek als mentaal). In dit verband is het onderwerp generatiepact in de werkgroep aan de orde gekomen. Dit zonder eensluidend oordeel of advies aan cao-partijen. 1 Verder geeft de werkgroep aan dat er behoefte is aan een tool die inzicht biedt in de (financiële) gevolgen op life-events draagt bij aan het maken van weloverwogen keuzen. Er is uitvoerig in de werkgroep gesproken over het benodigde vangnet in het kader van sociale zekerheid. De werkgroep is unaniem van mening dat het huidige VWNW-beleid gehandhaafd zou dienen te blijven. Over het derde WW-jaar zal moeten worden onderhandeld. Over de boven- en nawettelijke voorzieningen in relatie tot de aanstaande transitievergoeding verschilt de werkgroep van mening. Het ene deel van de groep is van mening dat deze voorzieningen ondergebracht zouden kunnen worden in de menukaart, het andere deel van de groep is van mening dat volledige handhaving van de bovenwettelijke- en nawettelijke voorzieningen noodzakelijk is. Ook varianten als boven- en nawettelijke voorzieningen uitsluitend voor bepaalde doelgroepen of het aanbieden als keuzemogelijkheden zijn aan de orde gekomen. Kortom; de groep bleef verdeeld en is op dit laatste punt niet tot een eensluidend advies gekomen. 1 De bijdrage die een generatiepact kan leveren aan bovenstaande ontwikkelingen is nog niet geduid met name vanwege het feit dat de onlangs door A&O Gemeenten gepresenteerde toolkit Generatiepact, zie op inmiddels succesvol toegepast in vele gemeenten waaronder Den Haag en Utrecht, nog niet voldoende bekend was. Daarom is afgesproken om de link naar deze toolkit + relevante onderliggende documenten ter kennisname toe te zenden. Omdat de tijd te kort is om dit instrumentarium goed te bestuderen wordt de onderhandelaars verzocht om te verkennen of deze toolkit ook bruikbaar kan zijn als bijdrage aan realisatie van provinciale doelen in de CAO. [6]