Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Transcriptie

1

2 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen door groei, maar de laatste jaren steeds vaker door minder gunstige marktomstandigheden. Het blijkt heel moeilijk om dergelijke complexe projecten tot een goed einde te brengen. Het succes is afhankelijk van de mate waarin we medewerkers weten te overtuigen hun gedrag en manier van werken aan te passen. Zeker bij ERP-gerelateerde transformaties wordt van medewerkers gevraagd om op een andere manier tegen hun werk aan te kijken. Rollen en verantwoordelijkheden wijzigen. Voor het management is het geen gemakkelijke taak om dit voor elkaar te krijgen. De introductie van een nieuw ERP-systeem levert risico s op voor de bedrijfsvoering. De techniek werkt uiteindelijk altijd wel. Het veranderen van gedrag wordt nog vaak onderschat. Dat komen we dagelijks tegen. Risico s herkennen en erkennen is de eerst stap op weg naar een succesvol project Complexiteit Het management maakt het zichzelf gemakkelijker door zich vooraf te realiseren wat de complexiteit is van de gevraagde veranderingen. Afhankelijk van de complexiteit kan vervolgens een strategie gekozen worden. We onderscheiden grofweg drie soorten. 1. Een verbetering van een specifiek proces of product 2. Een transitie naar een geheel nieuw proces of de introductie van een nieuw product 3. Een transformatie naar een nieuwe manier van denken en werken doordat vele processen veranderen. Op de laatste zal ik hier nader ingaan. De sleutel voor het succesvol doorvoeren van verandering ligt bij het middenmanagement. Zij zullen hun directe collega s uiteindelijk moeten overtuigen van de gemaakte keuzes, maar hoe doe je dat? Je bent waarschijnlijk manager geworden omdat je goed bent in je vak, niet omdat je een ervaren verandermanager bent. Dat vraagt om bijscholing op dit gebied als onderdeel van de transformatie.

3 Inhoudsopgave Bewust willen en kunnen 4 Performance Support 5 Informele organisatie 5 Waarom is het zo moeilijk? 6 Wat gaat er mis met de planning? 7 Wat gaat er mis met de uitvoering? 7 Bestaat een unieke aanpak? 8 De succesfactoren voor de transformatie 9 Transformatie in beeld 10

4 Bewust willen en kunnen Er geldt een aantal belangrijke voorwaarden voordat medewerkers hun mindset en manier van werken zullen aanpassen. Medewerkers willen allereerst de werkelijke redenen voor bijvoorbeeld het invoeren van een nieuw CRM-systeem begrijpen en het ermee eens zijn dat het een oplossing is voor een reëel probleem (bewust van nut en noodzaak). Redenen als we willen de klant centraal stellen of we willen meer omzet per bestaande klant realiseren zijn hier niet voldoende. Een dergelijke cause for change moet persoonlijke betekenis krijgen voor de groep medewerkers van wie verlangd wordt dat ze hun gedrag en manier van werken aanpassen. Medewerkers moeten kunnen geloven in de werkelijke redenen. Ze moeten ook zien dat het hoger en middenmanagement de verandering zo belangrijk vinden dat zij daadwerkelijk tijd en de middelen beschikbaar stellen om niet alleen een nieuw technisch systeem, maar ook gedragsverandering in te voeren. Het helpt bovendien als medewerkers gericht worden beoordeeld op het wel of niet uitvoeren van de nieuwe processen en de nieuwe manier van werken. Van het hoger en middenmanagement wordt uiteraard verwacht dat men de nieuwe manier van werken ook ondersteunt en actief zelf uitvoert. Voorbeeldgedrag is een voorwaarde voor medewerkers om mee te willen doen. Is er bijvoorbeeld in het inkoopproces afgesproken dat er voor elke inkoop altijd een inkooporder moet worden aangemaakt in het systeem, dan moet het management hierin het goede voorbeeld geven. Medewerkers zien dat er daadwerkelijk training, support en professionele documentatie beschikbaar wordt gesteld voor het succesvol in gebruik nemen van een nieuw ERP-systeem. Men moet immers wel in staat zijn te kunnen werken met het nieuwe systeem. 4

5 Performance Support Maar al te vaak zien we nog dat een klassikale training voor het zich eigen maken van nieuwe bedrijfsprocessen als voldoende wordt beschouwd in transformaties. Goed gedocumenteerde en goed onderhouden werkinstructies zijn natuurlijk essentieel. Er zijn heel goede performancesupport systemen beschikbaar waarbij functiespecifieke, relevante hulpfuncties door de gebruikers zelf worden onderhouden. Relevant betekent in dit verband dat de hulp per functie en per proces wordt ingericht en onderhouden. Hulpfuncties zijn intelligent geworden en herkennen waar een gebruiker mee bezig is. Op basis daarvan wordt hulp geboden bij het uitvoeren van een proces. Dit kan foute data-invoer en het vervolgens moeten oplossen van fouten beperken. Informele organisatie Niet alleen het management in de formele organisatie, maar ook belangrijke rolmodellen in de informele organisatie spelen een belangrijke rol bij de invoering van bijvoorbeeld een nieuw CRM-systeem. Als een belangrijke verkoper in het bedrijf tijdens de lunch steeds herhaalt dat er al zoveel managers geweest zijn die geprobeerd hebben CRM in te voeren en dat ze allemaal mislukt zijn, dan zullen andere medewerkers hun gedrag niet snel aanpassen maar afwachten. Voor het doorvoeren van een succesvolle verandering is het dus belangrijk deze medewerkers te identificeren en aandacht te geven. 5

6 Waarom is het zo moeilijk? Het plannen van verandering is moeilijk. Gebruikers gaan niet zo maar overstag. Dat weten we inmiddels wel. Toch gaat het nog vaak mis. Waarom is veranderen dan zo moeilijk? We zien in de praktijk dat de nadruk in een IT-project al snel komt te liggen bij techniek en processen. Dat is ook vaak een goed startpunt voor een IT-project, zou je zeggen. Gedurende een project moet de aandacht echter wel verlegd worden naar de gebruikers. In veel gevallen wordt dat vanuit het project wel geprobeerd, maar met onvoldoende resultaat. Dit onderdeel van het project vraagt in de meeste gevallen om een geheel andere aanpak, nl. vanuit de lijnorganisatie en (zoals hierboven aangegeven) vanuit de informele organisatie. Dit vraagt om verandermanagementvaardigheden van een projectleider die in de meeste gevallen ontbreken. Het gaat hier immers om een compleet ander vakgebied. 6

7 Wat gaat er mis met de planning? We zien vaak in de planning van complexere software-implementaties een aantal essentiële zaken misgaan. Later kunnen die moeizaam en slechts met veel extra inspanning en kosten hersteld worden. Ik noem een aantal belangrijke oorzaken: 0 Gebrek aan commitment vanuit het management, geen sponsor 0 Geen duidelijke cause for change 0 Geen transparantie en geen probleemeigenaar 0 Geen duidelijk herkenbare bedrijfsstrategie of vertaalslag naar project 0 Geen consensus over de strategie op divisie- of afdelingsniveau 0 Systeem en processen zijn niet op elkaar afgestemd 0 IT en de business werken niet of onvoldoende samen 0 Bedrijfscultuur; geen mensen die zich het probleem durven toeeigenen, geen commitment, geen beslissingen durven nemen, geen beloning voor goed presteren, geen duidelijk gedefinieerd succes. Wat gaat er mis met de uitvoering? Uit ervaring weten we inmiddels dat er ook tijdens de uitvoering van alles mis kan gaan bij complexere software implementaties. Oorzaken kunnen zijn: 0 Er is geen urgentie, geen focus, geen prioriteit 0 Onvoldoende sterk sponsor 0 Te gemakkelijk compromissen doorvoeren om onrust te temperen 0 Slechte/onvoldoende communicatie 0 Fouten uit het verleden herhalen zich 0 De impact is onderschat 0 Training is het enige dat men doet aan change management (too late too little) 7

8 Bestaat een unieke aanpak? Is er dan een aanpak te bedenken die als een silver bullet-methodiek altijd en overal werkt? Daar geloof ik niet in. Elke organisatie is immers uniek. De cultuur en de mensen van een organisatie zorgen daarvoor. Daarom gaat veranderen van manieren van werken en veranderen van mindset stap voor stap. Het is gewoon hard werken om dat voor elkaar te krijgen. Toch zijn er wel een aantal elementen te benoemen die steeds terugkomen in trajecten. Cause for Change Het is cruciaal dit helder te formuleren. Waarom doen we dit project, wat verwachten we er precies van, per wanneer en hoe? Deze zaken zullen helder moeten zijn willen mensen gaan meedoen. De cause for change is een belangrijk communicatiemiddel. Per regio, per marktsegment, per afdeling en per functie kunnen deze redenen verschillend zijn. Dat is prima, maar het moet wel helder zijn en het management heeft de taak de cause for change te vertalen naar iets dat persoonlijke betekenis krijgt voor zijn/haar medewerkers. Een Change plan Als onderdeel van een projectplan dient er een veranderplan te worden opgesteld. In dit plan moeten een aantal onderdelen worden afgedekt. 8

9 De succesfactoren voor de transformatie Leidinggevenden 0 Wat wordt hun rol in het project, hoe gaan we hen voorbereiden en zorgen dat ze de eigen medewerkers kunnen betrekken en wellicht overtuigen van nut en noodzaak? Dit kunnen formeel of informeel leidinggevenden zijn. Organisatie 0 Welke initiatieven lopen er al binnen de organisatie, kunnen medewerkers dit traject er nog bij hebben op dit moment, wat zijn de ervaringen met vergelijkbare trajecten vanuit het verleden en hoe gaan we daarmee om? 0 Waar veranderen rollen, taken, verantwoordelijkheden en hoe gaan we dat gestalte geven in het project? Worden compensatieplannen, beoordelingstrajecten ook aangepast, etc.? Communicatie 0 Een planning voor communicatie, wie brengt welke boodschap wanneer in het project? Overdracht naar de organisatie 0 Hier wordt beschreven hoe nieuwe kennis zal worden overgedragen naar de organisatie. Welke training en supportstrategie hanteren we hierbij? Blijvende verbeteringen 0 Het is belangrijk vanaf het begin zichtbaar te maken aan gebruikers hoe de organisatie zorgt voor continuïteit en verdere uitbouw van een systeem nadat het project is afgelopen. Het geeft vertrouwen aan gebruikers als ze zien dat dit deel is ingevuld. 9

10 Transformatie in beeld 10

11 Over Arie Huisman Arie Huisman is verbonden aan Be Ready For Change BV. In de IT-consultancy en verandermanagementadvies speelt Be Ready For Change een belangrijke rol als leverancier van diensten als IT-projectleiding, procesverbetering, verandermanagement, communicatie, documentatie, training en e-learning. Be Ready For Change zorgt ervoor dat de organisatie klaar is om met een nieuw systeem of volgens een nieuw concept te gaan werken. Dat mensen gaan meedoen om het bedrijfsdoel te realiseren. Be Ready For Change schept de voorwaarden voor succesvolle verandering.