ORGANISATIE- EN PERSONEELSBELEID

Transcriptie

1 ORGANISATIE- EN PERSONEELSBELEID maart 2018 Inleiding In onderhavige notitie is het organisatie- en personeelsbeleid van de gemeente Rucphen beschreven. Dit organisatie- en personeelsbeleid is in samenspraak met management en medewerkers tot stand gekomen. Voor de input van deze notitie hebben diverse bijeenkomsten en werksessies plaatsgevonden. Aan deze notitie ligt een aantal principes ten grondslag, te weten: Dit organisatie- en personeelsbeleid betreft een levend document. We zijn voornemens om ons beleid interactief vorm te geven, voor en door onze medewerkers. Daarbij spelen we voortdurend in op een veranderende omgeving. Uitgangspunt voor het organisatie- en personeelsbeleid betreft onze toekomstvisie Puur Rucphen De daarin beschreven ambities zijn leidend voor de ontwikkeling van de ambtelijke organisatie. Vertrekpunt voor ons organisatie- en personeelsbeleid is de huidige organisatie- en managementstructuur. Op dit moment is er geen aanleiding om daar wijzigingen in aan te brengen of de daaraan ten grondslag liggende principes te herzien. Het organisatie- en personeelsbeleid betreft het richtsnoer voor de ontwikkeling van de ambtelijke organisatie. In deze notitie worden de uitgangspunten vanuit de toekomstvisie vertaald naar het niveau van de organisatie. Dit beleid geeft een ontwikkelrichting weer, het betreft zoals gezegd geen eindpunt. Daarbij moet eveneens worden vermeld dat diverse zaken in de praktijk reeds vorm krijgen. De uitgangspunten die hier beschreven zijn betreffen daarmee op onderdelen een bevestiging van de reeds ingezette ontwikkeling. Van toekomstvisie naar organisatievisie De ontwikkeling van leidinggevenden en medewerkers van de gemeente Rucphen wordt mede bepaald door de richting waarin de gemeentelijke organisatie van Rucphen zich wil ontwikkelen. Wat beschouwt het gemeentebestuur van Rucphen als zijn toekomstige taak en rol? Wat betekent dit voor de ontwikkeling van het takenpakket van de gemeentelijke organisatie? En als het om de uitvoering van die taken gaat, wat doen we dan volledig in eigen beheer, wat in samenwerking met andere overheden en wat dragen we op aan anderen? Naast regionale, provinciale en landelijke ontwikkelingen is daarbij de toekomstvisie Puur Rucphen 2030 leidend. Daarbij zijn voor de organisatievisie de volgende onderdelen van belang: Invulling geven aan regionale samenwerking. Van burgerparticipatie naar overheidsparticipatie. Van samenwerking omdat t moet, naar samenwerking omdat t loont. Uitgaan van de kracht van onze inwoners (als burger en ondernemer) en de eigenheid van de dorpen. Een lokale overheid die dichtbij is, ruimte geeft en kan inspelen op wat nodig is. Pagina 1

2 De organisatievisie Directie en managers hebben uitgaande van bovengenoemde de volgende visie op de ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie van Rucphen geformuleerd: 1. De basis voor de organisatievisie is gelegen in de huidige missie voor onze organisatie, waarin het belang van de dienstverlening aan de burger en de lokale samenleving centraal staat: Rucphen daadkracht in service en dienstverlening. Onze kernwaarden dienstverlening: betrouwbaar, persoonlijk en toegankelijk. 2. Als gemeente Rucphen maken we een beweging in de richting van meer regie, meer samenwerking en (overheids)participatie. Dit betekent dat we meer gebruik maken van de kennis en kunde van publieke en private partners, maatschappelijke organisaties en instellingen en (groepen) burgers: we benutten de kracht van de dorpen. 3. Als gemeente Rucphen maken we een beweging in de richting van meer overlaten aan anderen. Als het gaat om taken en werkzaamheden waarbij wij als gemeente direct zichtbaar zijn dan willen we deze taken in principe zelf blijven uitvoeren. 4. De beweging naar meer overheidsparticipatie vraagt van ons: loslaten, ruimte geven en inspelen op initiatieven vanuit de samenleving. Het vraagt om bekend te zijn met de gemeente en de netwerken binnen de gemeente. 5. We willen nog meer en beter de vragen van onze klanten 1 centraal stellen. Aansluiten bij de belevingswereld van onze klanten en hun vragen. Verbinding, samenhang en kijken naar wat kan zijn hierbij sleutelbegrippen. 6. Als gemeentelijke organisatie blijven we inzetten op het slimmer organiseren van onze werkprocessen. Daarbij benutten we onder andere de mogelijkheden van digitalisering. Ten opzichte van nu ontwikkelt de gemeentelijke organisatie van Rucphen zich de komende jaren meer tot een kwalitatief hoogwaardige en flexibele organisatie. De strategische rol van het bestuur wordt daarmee versterkt en de kracht van de dorpen (beter) benut. Initiatieven uit de samenleving worden gefaciliteerd en ondersteund. Het opdrachtgeverschap wordt versterkt, waarbij een deel van de uitvoering wordt overgelaten aan anderen, zonder daarbij het contact met de burger uit het oog te verliezen. Zinvolle samenwerking wordt gezocht (publiek, privaat) met het oog op de kwaliteit van onze dienstverlening en het optimaliseren van de bedrijfsvoering. Personeelsbeleid: wat willen we bereiken Bovengenoemde bewegingen vragen vanzelfsprekend het nodige van verschillende stakeholders, op het niveau van ons bestuur, maar ook van onszelf. In onderstaand schema is de gewenste ontwikkeling op hoofdlijnen weergegeven. Hier is te zien dat op elk niveau een ontwikkeling gewenst is. In ons organisatie- en personeelsbeleid beperken wij ons tot het niveau van het management en de medewerkers. Na de verkiezingen gaan wij over dit onderwerp ook op het niveau van raad en college in gesprek. De genoemde ontwikkelingen per stakeholder hangen immers wel in belangrijke mate met elkaar samen. 1 Definitie klant: inwoners, maatschappelijke organisaties, bedrijven en andere belanghebbenden. Pagina 2

3 Op managementniveau maken we een beweging naar meer leren, coachen, faciliteren en verbinden; en op het niveau van medewerkers naar meer leren, praten met en verbinden. Deze ontwikkeling laat zich vertalen in een aantal rollen. Deze rollen samen geven onze ambities weer voor de ontwikkeling van ons personeel. Deze rollen zijn niet vaststaand, maar kunnen wisselen. Een rol is een clustering van werkzaamheden, vaardigheden, kwaliteiten, houding en gedrag. Voor alle duidelijkheid: deze rollen betreffen geen functies. Binnen een functie kunnen meerdere rollen worden vervuld. Wij onderscheiden de volgende rollen: 1. De rol van leider. 2. De rol van adviseur. 3. De rol van regisseur. 4. De rol van dienstverlener / ondersteuner. Ad 1. De rol van leider Signaleert ontwikkelingen in de samenleving en anticipeert daarop. Organiseert proactief oplossingen voor vraagstukken die zich in de praktijk voordoen. Treft maatregelen om talenten van anderen te ontwikkelen om de organisatiedoelstellingen te kunnen realiseren, het bestuur te kunnen ondersteunen en inwoners te kunnen bedienen. Inspireert anderen door voorbeeldgedrag. Onderhoudt relevante relaties en netwerken. Draagt verantwoordelijkheid en neemt beslissingen. Verbindt en coacht. Vervult de rol van opdrachtgever richting opdrachtnemers. Beweegt makkelijk in een politiek bestuurlijke context. Vertegenwoordigt de gemeente en is ambassadeur. Pagina 3

4 Ad 2. De rol van adviseur (intern en extern) Is zich bewust van maatschappelijke vraagstukken, analyseert informatie en ondersteunt bestuur en inwoners. De adviseur is alert op het herkennen van maatschappelijke vraagstukken door zowel intern als extern gebruik te maken van zijn informatiebronnen en of netwerken. Weet zich in te leven in de vraag door te zoeken naar de vraag achter de vraag, belangen te kunnen achterhalen en gevoel te hebben voor politiek bestuurlijke verhoudingen. Is in staat om over het eigen vakgebied heen te kijken; legt noodzakelijke dwarsverbanden tussen verschillende beleidsvelden en stakeholders. Vertaalt ontwikkelingen naar concrete eindproducten en acties. Boort passende netwerken aan om benodigde informatie op te halen uit de omgeving of samen te ontwikkelen. Beweegt makkelijk in een politiek bestuurlijke context, heeft gevoel voor posities en verhoudingen. Weet het besluitvormingsproces effectief te organiseren. Is sparringpartner voor bestuur en management. Is proactief en adviseert aan de voorkant van het proces. Communiceert kort en krachtig. Ad 3. De rol van regisseur Zorgt voor het scheppen van de voorwaarden voor de aanpak van een vraagstuk en leidt het proces van visievorming / besluitvorming. De regisseur organiseert netwerken en houdt deze i stand door belanghebbenden bij elkaar te brengen en te houden. Maakt daarbij soms zelf deel uit van het netwerk of fungeert alleen als initiator of beheerder. Inspireert mensen binnen en buiten de organisatie om een bijdrage te leveren aan de aanpak van maatschappelijke vraagstukken. Vormt de ogen en oren van de gemeente. Is boegbeeld en aanspreekpunt voor de gemeente. Geeft signalen af daar waar nodig, binnen en buiten de gemeentelijke organisatie. Organiseert netwerken en brengt stakeholders bij elkaar. Ad 4. De rol van dienstverlener / ondersteuner De dienstverlener is het visitekaartje van de gemeente. Gaat om met vragen om service en informatie. Is in staat de klantvraag op te lossen of op te laten lossen door te verwijzen naar de juiste persoon. Denkt mee over het verbeteren van de dienstverlening en signaleert en adviseert waar nodig als het gaat om informatievoorziening. Is gastvrij en zakelijk. Weet de juiste informatie te verstrekken of door te verwijzen. Kan zich verplaatsen in de klant en daar naar handelen. Zoekt de vraag achter de vraag en stelt hiervoor de juiste vragen. Is oplossingsgericht en pragmatisch. Ontzorgt. Werkt precies en accuraat. Pagina 4

5 Personeelsbeleid: onze visie In termen van kwaliteiten en vaardigheden vereisen bovengenoemde ambities het verder ontwikkelen van klantgerichtheid, proactviteit, samenwerkend vermogen, verbindend vermogen, resultaatgerichtheid en verandervermogen. Meer specifiek geldt voor groepen medewerkers het ontwikkelen van politiek-bestuurlijk inlevingsvermogen, ondernemerschap en creativiteit. Vanzelfsprekend blijft integriteit binnen ons werk in de publieke sector van groot belang. Met ons personeelsbeleid streven wij naar een optimale afstemming tussen het behalen van deze doelen enerzijds en de ambitie, ontplooiing en persoonlijke groei van de medewerker anderzijds. Ons beleid en instrumentarium dient het mogelijk te maken dat Rucphen nu en straks de juiste mensen weet aan te trekken en de mensen die zij al in huis heeft in de gelegenheid stelt om zich in het belang van de organisatie en daarmee van henzelf (verder) te ontwikkelen. Wij zetten daarbij in op een drietal pijlers, te weten: Investeren in potentieel / talent benutten. Lerende organisatie; een leven lang leren. Eigen verantwoordelijkheid. We willen een lerende organisatie zijn waarin medewerkers zich ontwikkelen en zichzelf uitdagen om het beste uit henzelf te halen. In de kern zijn medewerkers hier zelf verantwoordelijk voor; we willen dit wel faciliteren. We hebben daarbij de overtuiging dat wanneer medewerkers zich goed voelen in een organisatie en de ruimte krijgen om te groeien en hun talenten te benutten dat wij daar als organisatie ook van groeien. Wanneer je deze groei niet meer kan bereiken binnen onze organisatie kan dat ook betekenen dat je je buiten onze organisatie verder ontwikkelt. Dit maken wij met elkaar bespreekbaar. Personeelsinstrumenten: hoe gaan we dat doen Met behulp van de juiste inzet van onze personeelsinstrumenten kunnen we dit bereiken. Daarbij is het van belang het personeelsinstrumentarium in samenhang in te zetten. Dit vraagt dat we onze personeelsinstrumenten onder de loep moeten nemen denk aan onze gesprekscyclus, opleiden, werving en selectie - en op onderdelen nieuwe instrumenten moeten ontwikkelen bijvoorbeeld rond duurzame inzetbaarheid. Om hier invulling aan te geven en te bekijken op welke wijze dit past in de organisatie gaan we dit in samenspraak doen met groepen medewerkers. Wat werkt wel in onze organisatie? Wat ook niet? En hoe kunnen we dit in de praktijk brengen, met welke concrete acties? In 2018 gaan we deze instrumenten verder ontwikkelen en doen hierbij een beroep op de denkkracht in de organisatie. Het management gaat personeelsplanning inzetten om meer scherpte aan te brengen in de gewenste ontwikkeling zodat optimaal kan worden ingezet op het benutten van talenten en potentieel van medewerkers. Pagina 5