Boekbesprekingen. De flexibele onderneming

Transcriptie

1 Boekbesprekingen De flexibele onderneming Henk W. Volberda (2004), De flexibele onderneming. Deventer: Uitgeverij Kluwer. 402 p.; 43,50 inclusief gratis cd-rom; ISBN H.R. Commandeur en R.L. van Heijst De auteur, Henk W. Volberda, is als hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid verbonden aan de vakgroep Strategie & Omgeving van de Faculteit Bedrijfskunde/Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij voorziet de academische wereld en het bedrijfsleven al geruime tijd van vernieuwende inzichten op het terrein van strategie/organisatie in zijn algemeen en het onderwerp flexibiliteit in het bijzonder. De flexibele organisatie is door H. Igor Ansoff aangeprezen als zijnde... een must voor managers die streven om de turbulentie voor te zijn in de 21 ste eeuw. Ook Arie Y. Lewin, editor-in-chief van Journal of International Business Studies, en Ron Sanchez van Institute for Management Development (IMD) spreken lovende woorden. Onder flexibiliteit wordt verstaan: De mate waarin een organisatie beschikt over een variëteit aan managementvaardigheden en de snelheid waarmee die geactiveerd kunnen worden, om het stuurvermogen van het management te vergroten en de bestuurbaarheid van de organisatie te verbeteren. Het boek is in te delen in vijf blokken, welke overeenkomen met het strategische raamwerk van flexibiliteit gepresenteerd in hoofdstuk 1. Het eerste blok bestaat uit hoofdstuk 2 en 7; in deze hoofdstukken worden de veranderende concurrentiekrachten behandeld. In blok twee, hoofdstuk 3 en 4, wordt de oplossing van de flexibiliteitparadox gegeven. Het derde en vierde blok, respectievelijk hoofdstuk 5 en 6, beschrijven de managementtaak en de organisatieontwerptaak. De hoofdstukken 8, 9 en 10 vormen samen het laatste blok, waarin nieuwe organisatievormen worden gepresenteerd. Alle hoofdstukken samen geven een integrale benadering van het flexibiliteitvraagstuk weer. De lezer is daarbij wel gewaar- 85

2 schuwd. Het boek De flexibele onderneming is gebouwd op een (h)echt fundament. En dat kan maar van weinig managementboeken die anno 2004 verschijnen, worden gezegd. Hoofdstuk 1: Inleiding De flexibele onderneming biedt de lezer een strategische en integrale benadering van flexibiliteit. Er moet een balans worden gevonden tussen de tegenstrijdige krachten van verandering en stabiliteit, de zogenaamde flexibiliteitparadox. Het raamwerk ziet twee belangrijke opgaven. Ten eerste dat flexibiliteit een managementopgave is en ten tweede dat het een organisatieontwerp is. Figuur 1. Een strategisch raamwerk voor flexibiliteit Veranderende concurrentiekrachten (2&7) Managementtaak: Flexibele vaardigheden (5) Oplossen van de flexibiliteitsparadox (3&4) Organisatieontwerptaak: Reduceren van organisatorische beperkingen (6) Nieuwe organisatievormen (8,9&10) Hoofdstuk 2: Nieuwe concurrentiekrachten en verschuivende managementperspectieven De kans op een lange stabiele periode waarin ondernemingen duurzame concurrentievoordelen kunnen ontwikkelen, wordt steeds minder waarschijnlijk. Meer voor de hand ligt hyperconcurrentie, met korte perioden van voordelen afgewisseld door frequente verstoringen en ontwrichtingen. Zoals efficiency het belangrijkste prestatiecriterium was in de jaren vijftig en zestig en kwaliteit daar in de jaren zeventig en tachtig bij kwam, zo is flexibiliteit hier op dit moment een noodzakelijke aanvulling op. Een toename van flexibiliteit lijkt in eerste instantie gecompenseerd te moeten worden door een afname in efficiency of kwaliteit (zero-sum game). Dit hoeft echter niet het geval te zijn. Technologische ontwikkelingen tezamen met nieuwe productieconcepten, zoals multipurpose machinery en het modulaire productieconcept, en veranderingen in de arbeidsmarkt kunnen de flexibiliteit verhogen, zonder dat aan efficiency of kwaliteit wordt ingeboet. Deze mogelijkheden kunnen zonder adequaat organisatieontwerp en/of duidelijke managementtaak wel tot nieuwe, ongewenste starheden leiden. Met andere woorden: het gaat niet vanzelf. Flexibiliteit in de productie maakt bijvoorbeeld het productieproces complexer, waardoor een uitbreiding van de planning- en controlecyclus nodig is. Slechts als de (markt) behoefte aan flexibiliteit in balans wordt gehouden door nieuwe technologische en arbeidsmogelijkheden, dan kan flexibiliteitverhoging gepaard gaan met efficiency en kwaliteit. 86

3 Hoofdstuk 3: Flexibiliteit, kenmerk van postmodern organiseren De recentere strategieperspectieven beschouwen organisatorische flexibiliteit als een van de belangrijkste strategische activa in situaties, waarin anticipatie op de omgeving door strategische planning niet meer mogelijk is. Het lineaire model, waarin het management over invloed beschikt en toegang heeft tot volledige informatie, lijkt alleen bruikbaar te zijn in stabiele situaties. Het adaptieve model komt vooral tot zijn recht in instabielere omgevingen waarbij flexibele configuratiestrategieën traditionele actiestrategieën aanvullen of zelfs vervangen. Als ondernemingen gelijke tred willen houden met hun omgeving, moeten zij de capaciteit hebben om enkele unieke vaardigheden te leren, andere af te leren en nieuwe aan te leren op basis van gedrag uit het verleden. In deze context is metaflexibiliteit, het reflectief vermogen op het leersysteem van de organisatie om een dynamisch evenwicht te creëren, zodanig dat enkelvoudig en dubbelvoudig leren kunnen plaatsvinden op een hoofdzakelijk complementaire of gelijktijdige wijze. Om de incrementele en de radicale vorm van innovatie te combineren worden er drie soorten organisaties onderscheiden, namelijk: de oscillerende vorm; de gebalanceerde vorm met een evenwicht tussen culturele heterogeniteit en een homogeen cultuurpatroon; de onderneming waarbij tegelijkertijd de twee organisatievormen voorkomen, door bijvoorbeeld een interne kraamkamer voor nieuwe ideeën. Vasthoudendheid (incrementele innovatie) leidt tot rigiditeit en verandering (radicale innovatie) leidt tot chaos. Het is de balans die een organisatie energie geeft en sterk maakt. Er worden vier generieke manieren aangegeven om met de flexibiliteitparadox om te gaan: erkennen en ermee leren leven; verhelderen van referentieniveaus en de verbanden daartussen; periodes van vasthoudendheid en van verandering in de tijd scheiden; een nieuw raamwerk van flexibiliteit. Hoofdstuk 4: De flexibiliteitparadox: verandering en vasthoudendheid Er worden acht dimensies van flexibiliteit onderscheiden. Aanpassingsvermogen, reactietijd, stabiliteit, interne en externe flexibiliteit, onvoorziene verandering, niveau van respons, potentiële, actuele en vereiste flexibiliteit en strategische vasthoudendheid. De flexibiliteit van een organisatie is de uitkomst van een interactie tussen de bestuurbaarheid van de organisatie (hoofdstuk 6) en het dynamisch stuurvermogen van het management (hoofdstuk 5). De flexibiliteit wordt bepaald door de zwakste dimensie. De managementopgave bestaat uit twee bestanddelen. Ten eerste de variëteit aan managementvaardigheden (kwalitatief en kwantitatief). Met name de potentiële vaardigheden zijn belangrijk als dekking tegen risico s. Het tweede bestanddeel is snelheid (reactietijd). Snelheid van implementatie is een functie van de vereiste tijd en de versnelling van het veranderingsproces. 87

4 De organisatieontwerpopgave bepaalt of de managementvaardigheden succes kunnen hebben. Er gelden drie condities: door recente technologische ontwikkelingen is er een veel groter potentieel aan flexibiliteit ontstaan; de organisatiestructuur; de organisatiecultuur. De flexibele organisatie moet over een aantal dynamische vaardigheden beschikken om verstarring tegen te gaan, maar anderzijds ook voldoende verankerd zijn om chaos ter vermijden. Hoofdstuk 5: De managementtaak: creëren van flexibele vaardigheden In dit hoofdstuk worden vijf dynamische managementvaardigheden getoond die vereist zijn om een korte reactietijd te bieden op onvoorspelbare eventualiteiten, namelijk: dynamische concurrentie; brede en diepe kennisbasis; absorptievermogen; experimenteren en brede denkkaders; hogere orde van leervermogen. Voorts komen drie verschillende soorten managementrollen aan bod: verticaal management met crosshiërarchische vaardigheden, horizontaal management met crossfunctionele vaardigheden en ideologisch management met crossculturele vaardigheden. Wanneer variëteit en snelheid worden uitgezet in een 2x2-matrix ontstaan er vier typen van flexibiliteit. Steady-state flexibiliteit, hierbij blijft het volume en de aard van activiteiten stabiel in de loop der tijd. Operationele flexibiliteit met een geringe variëteit en een hoge snelheid. Structurele flexibiliteit met een hoge variëteit en een lage snelheid en strategische flexibiliteit met een grote variëteit en een hoge snelheid. Hoofdstuk 6: De organisatieontwerptaak: opheffen van organisatorische belemmeringen Organisatie(her)ontwerp bestaat uit het ontwikkelen van nieuwe technologieën, het transformeren van structuren en het ingrijpen in organisatieculturen. Technologie wordt enerzijds gezien als de hardware (machines en uitrusting) en de software (kennis, technieken en vaardigheden) die gebruikt wordt bij het verwerken van materiële of informatie-inputs in uiteenlopende outputs. Anderzijds wordt technologie gezien als de configuratie van die hard- en software. Er zijn vier technologische ontwerpvariabelen afgeleid die wijzen op mogelijke belemmeringen van flexibiliteit, namelijk: de wijze van produceren, de fysieke lay-out, de transformatiemiddelen en operationeel. Met structuur wordt de feitelijke structuur bedoeld. De drie ontwerpvariabelen zijn de basisorganisatievorm, het plannings- en beheerssysteem en de procesreguleringen. Recentelijk is gebleken dat de organisatiecultuur van belang kan zijn bij de organisatieanalyse naar flexibiliteitpotentieel. Er worden hier vier culturele mechanis- 88

5 men onderscheiden, namelijk de identiteit van de organisatie, leiderschap, ongeschreven regels en de externe oriëntatie. Hoofdstuk 7: De paradox oplossen: flexibiliteit onder verschillende concurrentieniveaus Een belangrijk kenmerk van het concurrentieproces is, dat concurrentiekrachten voortdurend aan verandering onderhevig zijn. Omgevingsturbulentie bevat de dimensies (op volgorde van belangrijkheid) onvoorspelbaarheid, dynamiek en complexiteit. Onder metaflexibiliteit wordt verstaan het scannen en verwerken van informatie ter ondersteuning van een voortdurende aanpassing van de flexibiliteitmix van de organisatie aan de veranderende concurrentiekrachten van de omgeving. Hierbij wordt een beroep gedaan op het absorptievermogen van het management en op hogere-orde-leervaardigheden. Het gevolg is dat er inzicht wordt verkregen in de toekomstige ontwikkeling van markten en technologie. Hiermee kunnen proactief nieuwe kansen kunnen worden gecreëerd, om huidige of nieuwe klanten te bedienen. Het strategisch raamwerk van flexibiliteit (hoofdstuk 1) kan nu verder worden ingevuld, waarbij de volgende vier organisatievormen ontstaan: de rigide vorm bij lage concurrentie, de planmatige vorm bij matige concurrentie, de flexibele vorm bij hyperconcurrentie en als laatste de chaotische vorm bij extreme concurrentie. Hoofdstuk 8: Op weg naar flexibele organisatievormen Er bestaat niet zoiets als een ideale organisatievorm en een blijvende succesformule. De meeste ondernemingen starten als een chaotische organisatie. Het meest waarschijnlijke traject wat vervolgens doorlopen wordt, is via de flexibele organisatie naar de planmatige organisatie en vervolgens naar de rigide organisatie. Tijdens dit graduele proces van afnemende niveaus van concurrentie vergemakkelijkt de toegenomen informatieverwerkingscapaciteit van het management de ontwikkeling van routines. Het traject van de ene naar de andere fase verloopt relatief soepel (evolutionair). Minder gemakkelijk verloopt het traject in tegenovergestelde richting. Een succesvol resultaat van dit traject vereist zeer gerichte managementinspanningen. Een dergelijke transitie (professionele revitalisering) komt neer op een volledige en vaak dramatische overgang van tradities, conservatisme en starheid naar aanpassingsvermogen, alertheid en diversificatie. Menige onderneming zal zich hierin kunnen vinden. Hoofdstuk 9: Flexibilisering van ondernemingen: instrumenten en technieken Om een flexibiliteitdiagnose uit te voeren is de flexibility audit and redesignmethodiek (FAR-methodiek) ontwikkeld. De methodiek verschaft instrumenten voor het systematisch beschrijven, analyseren en beoordelen van de huidige flexibiliteit van de onderneming ten opzichte van de gewenste flexibiliteit. Er worden drie fasen onderscheiden, namelijk de oriëntatiefase met een verkenningsfase en de intake. De tweede fase bestaat uit de diagnose met een omgevingsturbulentiescan, een flexibiliteitscan en een typering van de organisatie. De laatste fase, de 89

6 transitie, bestaat uit het regisseren van veranderingstrajecten om de flexibiliteitkloof op te heffen. Hierbij wordt gebruikgemaakt van de ontwerpbenadering (hardware) en de ontwikkelbenadering (software). Om eventuele weerstanden te vermijden, moeten werknemers en belangrijke besluitvormers in het proces betrokken worden. Er is een expertsysteem ontwikkeld, genaamd FARSYS, dat zowel de dataverzameling en data-analyse als het besluitvormingsproces ondersteunt. De laatste paragraaf bevat drie flexibiliteitaudits, uitgevoerd bij Postbank, Philips en Gasunie. Hoofdstuk 10. Naar permanent flexibele ondernemingsvormen: het einde van de bureaucratie? Uit de praktijk is gebleken dat bedrijven soms kiezen voor een radicale manier om het bedrijf snel te transformeren. Deze kortere weg van uiterst rigide naar een uiterst chaotische toestand is uitermate geschikt gebleken voor bedrijven die onder aanzienlijke tijdsdruk staan door hun (concurrentie)omgeving. Omdat de omvang van een radicale verandering moeilijker is, is een dergelijke transformatie risicovoller. Toepassing in grote organisaties die bestaan uit meerdere divisies en business units, laat echter zien dat binnen eenzelfde onderneming duale migratiepaden voor het beantwoorden van hyperconcurrentie kunnen worden gevonden. Hierbij komt ook een duale managementstijl kijken. Grote multi-unitondernemingen moeten permanent vaardigheden aanleren en afleren, en wel op verschillende plaatsen in de organisatie. Tot besluit In De flexibele onderneming wordt flexibiliteit gezien als het derde prestatiecriterium, na efficiëntie en kwaliteit. Volberda overtuigt zijn lezers. Tussen de regels door kan niet worden uitgesloten dat een vierde prestatiecriterium in de maak is. Innovativiteit en creativiteit zijn mogelijke kandidaten. Maar het is aan de meester en de toekomst of de volgende boektitel De innovatieve onderneming of De creatieve onderneming zal gaan heten. De flexibele onderneming is een prettig leesbaar boek met in elke paragraaf verdiepingen of nieuwe inzichten. Er wordt veel gerefereerd aan wetenschappelijke literatuur. Een ander sterk punt van het boek is de toevoeging van de cd-rom. Deze bevat naast achtergrondinformatie ook toepassingen en instrumenten voor onderzoek en advisering. Tevens bevat de cd-rom een flexibiliteitscan (Quickscan Flexibiliteit). Hierdoor wordt het in het boek gepresenteerde raamwerk praktisch gemaakt. Wanneer het boek gelezen is, neigt men even te denken dat flexibiliteit een allesomvattende strategie is. De laatste paragraaf maakt gelukkig weer duidelijk dat de gegeven receptuur bedoeld is om het concurrentievermogen te verbeteren en niet om de bestaande strategie overboord te gooien. Al met al is dit boek een echte aanrader voor managers die daadwerkelijk willen overgaan tot het flexibel maken van hun onderneming in een veranderend krachtenveld, voor adviseurs en voor mensen die werkzaam zijn in de academische 90

7 wereld (docent én student). Als één ding duidelijk wordt: flexibiliteit komt niet vanzelf, je moet er een helder kader voor hebben en hard voor werken! En het kompas dat hierbij door Volberda wordt aangereikt is als een fles wijn van een uitzonderlijk goed jaar. 91