QUICK SCAN FLEXIBILITEIT

Transcriptie

1 QUICK SCAN FLEXIBILITEIT Fictie BV A. Noniem Prof.dr. H.W. Volberda Dr. N.P. van der Weerdt

2 voor: Deze rapportage is gebaseerd op de antwoorden van: met login code: Gepubliceerd op: De auteurs zijn niet verantwoordelijk voor het gebruik van de rapportage. Het intellectueel eigendom van deze rapportage berust bij de auteurs. DEZE RAPPORTAGE IS VERTROUWELIJK EN ALLEEN BESTEMD VOOR DE RESPONDENT Erasmus Centre for Business Innovation Burgemeester Oudlaan 50, 3062PA Rotterdam

3 Woord vooraf Deze rapportage is opgesteld aan de hand van uw antwoorden op de vragenlijst bij de Quick Scan Flexibiliteit. U kunt deze vragenlijst en uw antwoorden terugvinden in de bijlage. De rapportage vangt aan met een beknopte beschrijving van de theorie over organisatieflexibiliteit en presenteert vervolgens de scores van uw organisatie en ter vergelijking de gemiddelde score van een groep vergelijkbare organisaties. De Quick Scan Flexibiliteit is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek door professor dr. Henk W. Volberda en dr. Niels P. van der Weerdt. De scan is gevalideerd met gegevens van meer dan respondenten uit Nederlandse en internationale ondernemingen en non-profit organisaties. Een uitvoerige toelichting op de theorie leest u in het boek De Flexibele Onderneming; strategieën voor succesvol concurreren van Henk Volberda. Deze rapportage wordt u aangeboden door Erasmus Centre for Business Innovation, een kennis- en valorisatie onderneming van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Wij vertrouwen er op dat deze rapportage u zal helpen bij het ontwikkelen van uw inzicht in de flexibiliteit van uw organisatie en de mogelijke verbetertrajecten. Kijk voor meer informatie over de mogelijkheden van Erasmus Centre for Business Innovation op onze website of neem contact met ons op. Prof.dr. Henk W. Volberda Dr. Niels P. van der Weerdt

4 De bouwstenen van organisatieflexibiliteit Iedere organisatie wordt geconfronteerd met veranderingen in de omgeving en dient over een bepaalde mate van flexibiliteit te beschikken om op een adequate wijze te kunnen reageren op deze veranderingen. Niet elke organisatie ervaart echter dezelfde mate van turbulentie in de omgeving. Sommige organisaties zullen de omgeving als stabiel en voorspelbaar ervaren en hebben slechts een beperkt reactievermogen nodig. De aandacht van het management is dan vooral gericht op het ontwikkelen van routines en incrementele innovatie om de efficiëntie te bevorderen. De organisatie is in dergelijke situaties ingericht om vooral stabiliteit te bevorderen. Indien de omgeving echter dynamisch en onvoorspelbaar is, zal het management moeten beschikken over een breed repertoire aan flexibele vaardigheden. Dit stelt hoge eisen aan de wendbaarheid van de organisatie, aangezien de aandacht nu veel meer is gericht op het ontwikkelen van nieuwe competenties en radicale innovatie. Het model van organisatieflexibiliteit gaat er van uit dat organisaties optimaal presteren indien de flexibiliteit is afgestemd op de turbulentie in de omgeving. Het model bestaat uit drie bouwstenen: (1) de mate van turbulentie in de omgeving, (2) het repertoire aan flexibele of dynamische management vaardigheden en (3) de wendbaarheid van het organisatie-ontwerp. De sensorfunctie van het management dient er toe de onderlinge afstemming van deze bouwstenen te behouden of te verbeteren. In de theorie worden vier ideaaltypen organisaties onderscheiden, waarbij telkens de vaardigheden van het management en de wendbaarheid van de organisatie optimaal zijn afgestemd op de omgeving: de rigide-, de planmatige-, de flexibele- en de chaotische organisatie (zie Figuur 1). In het vervolg van dit rapport wordt eerst de mate van turbulentie in de omgeving van uw organisatie besproken en vervolgens de management vaardigheden en het organisatie-ontwerp. Tot slot wordt de afstemming tussen de bouwstenen van flexibiliteit en omgeving besproken en een mogelijk vernieuwingstraject gericht op verbetering van de afstemming en prestaties. Telkens wordt eerst het theoretisch kader nader toegelicht en de elementen van elke bouwsteen besproken, waarna conclusies ten aanzien van uw organisatie worden getrokken. Figuur 1 - Bouwstenen van organisatieflexibiliteit Management vaardigheden Operationele flexibiliteit Omgevingsturbulentie Dynamiek Complexiteit Onvoorspelbaarheid Structurele flexibiliteit Strategische flexibiliteit Sensorfunctie Lerend vermogen Informatieverwerking Organisatie ontwerp Technologie Organisatie structuur Organisatie cultuur Rigide (stabiele omgeving) Planmatige (complex/dynamische omgeving) Flexibele (hypercompetitieve omgeving) Chaotische (extreme turbulentie) Pagina 1 van 11

5 Omgevingsturbulentie: indicatie van de benodigde flexibiliteit De analyse van de mate van turbulentie in de omgeving geeft een indicatie van de benodigde flexibiliteit. De mate van turbulentie wordt bepaald door de kenmerken van de veranderingen in de omgeving. Deze veranderingen kunnen zeer intens en frequent zijn, betrekkingen hebben op meerdere elementen in de omgeving tegelijk en bovendien in hoge mate onvoorspelbaar zijn. De omgeving van een organisatie kan dus gekarakteriseerd worden aan de hand van de dynamiek en complexiteit van veranderingen en de mate waarin veranderingen voorspelbaar zijn. Door de dimensies van dynamiek, complexiteit en onvoorspelbaarheid te combineren kunnen vier niveaus van omgevingsturbulentie worden onderscheiden: Indien de omgeving zowel statisch (lage dynamiek), simpel (beperkte complexiteit) en voorspelbaar is, wordt deze geclassificeerd als stabiel. Indien de omgeving dynamisch en/of complex is, maar niet onvoorspelbaar, dan wordt deze geclassificeerd als complex/dynamisch (matig turbulent). Indien de omgeving dynamisch en complex, maar bovenal onvoorspelbaar is, wordt deze geclassificeerd als hypercompetitief. In geval van extreme dynamiek of complexiteit, gekoppeld aan een hoge mate van onvoorspelbaarheid, spreken we van extreem turbulent. Tabel 1 toont de uitkomsten ten aanzien van de turbulentie in de omgeving van uw organisatie. In de nu volgende paragrafen wordt duidelijk in hoeverre uw organisatie is uitgerust om in deze omgeving te opereren. Dynamische vaardigheden van het management: indicatie van de aanwezige flexibiliteit De managementtaak betreft het ontwikkelen van vaardigheden om op de juiste wijze en op het juiste moment te reageren op veranderingen in de omgeving. Het repertoire aan reactievaardigheden bepaalt de aanwezige flexibiliteit van de organisatie. Om met verschillende soorten veranderingen om te kunnen gaan, dient het management verschillende typen van flexibiliteit te activeren. Zijn de veranderingen niet complex en in hoge mate voorspelbaar dan volstaat operationele flexibiliteit. Betreft het echter complexe veranderingen waarbij de ontwikkelingen in hoge mate onvoorspelbaar zijn, dan dient het management over een hoge mate van strategische flexibiliteit te beschikken. Tabel 1 Omgevingsturbulentie Fictie BV Resultaat* Kwalificatie Gemiddeld resultaat van Nutsvoorzieningen (middelgrote bedrijven)** Omgevingsturbulentie (benodigde flexibiliteit) Dynamiek 0,6 zeer hoog 0,0 Complexiteit 0,9 zeer hoog 0,1 Onvoorspelbaarheid -0,3 hoog 1,9 Niveau van omgevingsturbulentie: hypercompetitief * Scores kunnen variëren van -3 tot +3 ; het nulpunt correspondeert met het algemene gemiddelde in de database van de onderzoekers. ** Gemiddelde is berekend o.b.v. 17 respondenten uit de categorie Nutsvoorzieningen (middelgrote bedrijven) Pagina 2 van 11

6 Er worden drie typen van flexibiliteit onderscheiden: Operationele flexibiliteit: het vermogen om het volume en de mix van primaire processen te veranderen. Structurele flexibiliteit: het vermogen om de organisatiestructuur en de besluitingsen communicatieprocessen aan te passen. Strategische flexibiliteit: het vermogen om de strategie en de aard van de activiteiten van de organisatie te wijzigen. In Bijlage 2 worden een aantal voorbeelden uit het bedrijfsleven van deze verschillende typen van flexibiliteit gegeven. Tabel 2 toont de scores van uw organisatie op deze dimensies. Ontwerp van de organisatie: indicatie van potentiële flexibiliteit Of het repertoire aan managementvaardigheden benut kan worden, hangt af van de bestuurbaarheid van de organisatie. De organisatie ontwerp taak betreft het creëren van adequate condities ten aanzien van technologie, structuur en cultuur zodat maatregelen van het management op het juiste moment en de juiste wijze geïmplementeerd worden. Het organisatieontwerp bepaalt aldus de potentiële flexibiliteit aan de hand van drie variabelen: Technologie: de systemen en de kennis die gebruikt worden in het primaire proces. Het ontwerp van de technologie kan variëren van routinematig (gespecialiseerd) tot non-routinematig (generiek) en bepaalt het potentieel voor operationele flexibiliteit. Structuur: de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden (basis organisatie) en de planning- en controlesystemen en de besluitingsprocessen. De structuur kan variëren van mechanisch tot organisch en bepaalt in grote mate de structurele flexibiliteit. Cultuur: de opvattingen en aannames die in de organisatie gedeeld worden en zichtbaar worden in de ongeschreven regels van de organisatie, de leiderschapsstijl en de oriëntatie (intern of extern) van medewerkers. De cultuur kan variëren van conservatief tot innovatief en is van grote invloed op het potentieel voor strategische flexibiliteit. In tabel 3 worden de scores van uw organisatie ten aanzien van deze variabelen getoond. De sensorfunctie van de organisatie Een voorwaarde voor de samenstelling van een toereikend repertoire aan vaardigheden en een adequaat organisatieontwerp is de sensorfunctie van de organisatie, dat wil zeggen het lerend vermogen en de informatieverwerkingscapaciteit van de organisatie. Een adequaat systeem om informatie over de omgeving te verzamelen stelt het management in staat om het optimale niveau van flexibiliteit te bepalen en adequate maatregelen te treffen voor specifieke veranderingen. Het lerend vermogen bepaalt of het management en de organisatie in staat zijn om veranderingen in de flexibiliteit te realiseren. Indien de turbulentie in de omgeving toeneemt, is een goed ontwikkelde sensorfunctie essentieel voor een juiste afstemming van de bouwstenen van flexibiliteit. Onderaan in Tabel 3 wordt het resultaat ten aanzien van het informatieverwerkingsvermogen van uw organisatie gepresenteerd. Tabel 2 Managementvaardigheden Fictie BV Resultaat* Kwalificatie Gemiddeld resultaat van Nutsvoorzieningen (middelgrote bedrijven)** Managementvaardigheden (aanwezige flexibiliteit) Operationele flexibiliteit 1,6 zeer uitgebreid -0,3 Structurele flexibiliteit -1,0 zeer beperkt 0,2 Strategische flexibiliteit 0,1 uitgebreid -0,3 Managementvaardigheden vergelijkbaar met: flexibele organisatie * Scores kunnen variëren van -3 tot +3 ; het nulpunt correspondeert met het algemene gemiddelde in de database van de onderzoekers. ** Gemiddelde is berekend o.b.v. 17 respondenten uit de categorie Nutsvoorzieningen (middelgrote bedrijven) Pagina 3 van 11

7 Tabel 3 Organisatieontwerp Fictie BV Resultaat* Kwalificatie Gemiddeld resultaat van Nutsvoorzieningen (middelgrote bedrijven)** Organisatieontwerp (potentiële flexibiliteit) Technologie (routine non-routine) 0,3 non-routinematig (+) 0,1 Structuur (mechanistisch organisch) -1,8 sterk mechanistisch (--) 0,5 Cultuur (conservatief innovatief) -2,9 sterk conserverend (--) 0,6 Organisatieontwerp vergelijkbaar met: planmatige organisatie Sensorfunctie van de organisatie Informatieverwerkingscapaciteit 0,9 uitgebreid -0,1 * Scores kunnen variëren van -3 tot +3 ; het nulpunt correspondeert met het algemene gemiddelde in de database van de onderzoekers. ** Gemiddelde is berekend o.b.v. 17 respondenten uit de categorie Nutsvoorzieningen (middelgrote bedrijven) Pagina 4 van 11

8 Organisatie ontwerp laag Wendbaarheid hoog Quick Scan Flexibiliteit Afstemming binnen het raamwerk organisatieflexibiliteit De samenstelling van de flexibele management vaardigheden enerzijds en het ontwerp van de organisatie anderzijds, bepaalt de flexibiliteit van de organisatie als geheel en dient aan te sluiten bij het niveau van turbulentie in de omgeving. Indien de managementvaardigheden en/of het organisatieontwerp niet voldoende aansluiten bij de eisen van de omgeving spreken we van misfit en is in theorie een vernieuwingstraject benodigd. Vier organisatieen in het raamwerk Zoals besproken in de inleiding over de bouwstenen van flexibiliteit worden er vier ideaaltypen onderscheiden, dat wil zeggen configuraties van de bouwstenen waarbij een optimale afstemming bestaat tussen het niveau van turbulentie in de omgeving, de management vaardigheden en het organisatieontwerp. Deze vier ideaaltypen staan afgebeeld in Figuur 2 het raamwerk organisatieflexibiliteit. We zien hier de drie bouwstenen uit de inleiding terugkomen: het turbulentieniveau staat bovenaan in het figuur, op de horizontale as staat de uitgebreidheid van het repertoire aan flexibele managementvaardigheden en op de verticale as staat de manoeuvreerbaarheid van het organisatieontwerp weergegeven. In het raamwerk kunnen de vier ideaaltypen worden geplaatst. De rigide beschikt over een zeer beperkte flexibiliteitsmix, heeft een routine technologie, een mechanische structuur en een conserverende cultuur en is optimaal in een stabiele omgeving; De planmatige beschikt over operationele flexibiliteit, combineert een non-routine technologie met een mechanische structuur en conserverende cultuur en functioneert optimaal in een complex/dynamische omgeving; De flexibele beschikt over een uitgebreide flexibiliteitsmix met structurele en strategische flexibiliteit, heeft een non-routine technologie, organische structuur en innovatieve cultuur en opereert optimaal in een hypercompetitieve omgeving; De chaotische heeft weliswaar veel strategische flexibiliteit, maar is praktisch onbestuurbaar vanwege de zeer organische structuur en zeer innovatieve cultuur en is alleen in een extreem turbulente omgeving bruikbaar. Uiteraard zal niet elk organisatieprofiel exact aansluiten bij één van de vier ideaaltypen. Er bestaan ook tussenen. Vooral een tussen of hybride van de planmatige en flexibele organisatie komt Figuur 2 - Het raamwerk organisatieflexibiliteit stabiel complex/ dynamisch Omgevingsturbulentie hypercompetitief extreme turbulentie flexibele planmatige rigide chaotische beperkt Management vaardigheden Uitgebreidheid van de flexibiliteitsmix uitgebreid Pagina 5 van 11

9 vaak voor. Bij deze organisaties is dan weliswaar een breed repertoire aan managementvaardigheden ontwikkeld, vergelijkbaar met de ideale flexibele organisatie, maar de planmatig ingerichte organisatie biedt niet voldoende speelruimte om maatregelen snel en effectief te implementeren. Andersom kan het ook voorkomen dat het organisatieontwerp voldoende potentieel voor strategische flexibiliteit biedt, maar dat de maatregelen die het management treft voornamelijk op operationele flexibiliteit zijn gericht en dus meer gelijkenis vertonen met een planmatige organisatie. Het flexibiliteitspotentieel van de organisatie blijft hier onbenut. Twee mogelijke andere uitkomsten ten aanzien van de combinatie van managementvaardigheden en organisatieontwerp zijn het type Inerte Organisatie (uitgebreide flexibiliteitsmix, maar een beperkte wendbaarheid) en het type Niet adaptief Management (hoge wendbaarheid van organisatie, maar een beperkte flexibiliteitsmix van het management). Uw organisatie in het raamwerk Figuur 3 vat de uitkomsten voor uw organisatie ten aanzien van de drie bouwstenen van flexibiliteit samen en geeft de classificatie van de flexibiliteit van uw organisatie weer. Tevens wordt het verschil met de vereiste flexibiliteit bepaald (de fit ) en het vernieuwingstraject dat benodigd is om een juiste afstemming te bereiken tussen omgevingsturbulentie en organisatieflexibiliteit. In Figuur 4 op de volgende pagina staat uw organisatie vervolgens afgebeeld in het raamwerk organisatieflexibiliteit. Figuur 3 - Resultaten bouwstenen van flexibiliteit bij Fictie BV Management vaardigheden: flexibele organisatie Omgevings-turbulentie: hypercompetitief Sensorfunctie: uitgebreid Huidige organisatie: hybride tussen de planmatige- en flexibele organisatie Gewenste organisatie: flexibele organisatie Organisatieontwerp: planmatige organisatie Kwalificatie van de afstemming van de bouwstenen: redelijk goed Benodigd vernieuwingstraject: revitaliseren Revitaliseren betreft het afleren van 'oude' routines, ontwikkelen van nieuwe kerncompetenties, minder procesregulering (lees: minder formalisatie en specialisatie), lossere basis organisatie, een meer open, externe oriëntatie en hoge tolerantie voor ambiguïteit Pagina 6 van 11

10 Organisatie ontwerp laag Wendbaarheid hoog Quick Scan Flexibiliteit Figuur 4 Fictie BV in het raamwerk organisatieflexibiliteit Omgevingsturbulentie hypercompetitief flexibele revitalisatie rigide planmatige uw huidige flexibiliteit hybride chaotische beperkt Management vaardigheden Uitgebreidheid van de flexibiliteitsmix uitgebreid Pagina 7 van 11

11 Interventiestrategie voor uw organisatie Tot slot wordt een overzicht gegeven van de veranderings- of interventiestrategieën die de organisatie kan volgen om een betere fit te verkrijgen en de prestaties te verbeteren. Dit wordt bepaald door enerzijds naar de performance van de uw organisatie te kijken en anderzijds naar de kwalificatie van de fit. Vier mogelijke interventiestrategieën worden onderscheiden (zie figuur 5): Strategische interventie: er is een grote afwijking van de ideale flexibiliteit en de performance is lager dan gemiddeld. Om de performance te verbeteren dient de flexibiliteit te worden aangepast tot het vereiste niveau. Preëmptieve strategie: hoewel de performance bovengemiddeld is, wordt een verslechtering van de performance op termijn verwacht omdat de flexibiliteit onvoldoende aansluit bij de omgevingsturbulentie. Ter voorkoming dient de flexibiliteit te worden te worden aangepast tot het vereiste niveau. Performance focus: de bestaande fit met de omgeving dient beter te worden benut om de performance te verbeteren. De sleutel ligt echter niet in een aanpassing van de flexibiliteit. Strategische consolidatie: de aandacht dient niet zozeer uit te gaan naar verbetering van performance of fit, maar naar behoud van de status quo. Tabel 4 geeft de kwalificatie van de fit en de performance van uw organisatie en classificeert uw organisatie in één van de vier kwadranten uit bovenstaand figuur. Figuur 5 - Vier interventiestrategieën bovengemiddelde performance onvoldoende afstemming omgeving preëmptieve interventie strategische interventie strategische consolidatie performance focus voldoende afstemming omgeving onder gemiddelde performance Tabel 4 Performance en interventiestrategie Fictie BV Resultaat* Kwalificatie Gemiddeld resultaat van Nutsvoorzieningen (middelgrote bedrijven)** Performance en fit Performance 0,8 bovengemiddeld 0,4 Afstemming bouwstenen Benodigde interventie: strategische consolidatie redelijk goed * Scores kunnen variëren van -3 tot +3 ; het nulpunt correspondeert met het algemene gemiddelde in de database van de onderzoekers. ** Gemiddelde is berekend o.b.v. 17 respondenten uit de categorie Nutsvoorzieningen (middelgrote bedrijven) Pagina 8 van 11

12 Bijlage - Voorbeelden van maatregelen behorende bij verschillende typen van flexibiliteit Operationele flexibiliteit Structurele flexibiliteit Strategische flexibiliteit Intern Interne operationele flexibiliteit - Variatie van productie volume - Opbouwen van voorraden - Inzetten van crash teams Interne structurele flexibiliteit - Gebruik multi-functionele teams - Wijzigen van managementrollen - Veranderen van beheerssystemen Interne strategische flexibiliteit - Afbreken van bestaande strategie - Toepassen van nieuwe technologieën - Fundamenteel vernieuwen van producten Extern Externe operationele flexibiliteit - Tijdelijk personeel - Multi-sourcing - Reserveren van capaciteit bij leveranciers Externe structurele flexibiliteit - Inkopen op Just-In-Time (JIT) basis - Co-makership met leveranciers - Co-design met leveranciers (incl. R&D) Externe strategische flexibiliteit - Creëren van nieuwe productmarktcombinaties - Gebruik van marktmacht om toetreders te weren en concurrenten te controleren - Actief lobbyen om handelsregulaties te beïnvloeden Pagina 9 van 11

13 Bijlage Vragenlijst en antwoorden Vraag tekst Omgevingsturbulentie: Dynamiek (intensiteit) Antwoord respondent Veranderingen in onze markt zijn zeer intens. 6 Klanten in onze markt vragen regelmatig compleet nieuwe producten. 5 Omgevingsturbulentie: Dynamiek (frequentie) In de markt waarin wij actief zijn, vinden continu veranderingen plaats. 5 Ons aanbod van producten aan onze klanten verandert doorlopend. 5 In onze markt zijn er snelle en veelvuldige fluctuaties in omvang van te leveren producten. 4 In de markt waarin wij opereren verandert elke dag wel iets. 5 Omgevingsturbulentie: Complexiteit (aantal elementen) Bij het nemen van beslissingen moet men binnen onze markt met zeer veel factoren rekening houden. 6 In onze markt komen er vanuit allerlei richtingen ontwikkelingen op ons af. 6 Omgevingsturbulentie: Complexiteit (verwevenheid) In onze markt hangt alles met alles samen. 6 Een beslissing werkt in onze markt door op tal van factoren. 7 Omgevingsturbulentie: Onvoorspelbaarheid (beschikbaarheid informatie) Van wat er in onze markt speelt, blijft voor ons niets geheim. 6* Informatie die we nodig hebben over onze markt, krijgen we ook. 5* We hebben voldoende informatie over onze concurrenten. 6* We hebben voldoende inzicht en informatie over wie onze klanten zijn. 6* Omgevingsturbulentie: Onvoorspelbaarheid (oorzaak - gevolg) In onze markt verandert weliswaar veel, maar er is altijd wel een patroon in de veranderingen te ontdekken. 4* Toetreding en uittreding van concurrenten is meestal te voorzien. 2* In onze markten zijn veranderingen sterk trendmatig of cyclisch. 5* Managementvaardigheden: Operationele flexibiliteit In ons bedrijf kan men gemakkelijk het productievolume variëren al naar gelang de vraag. 6 Ons bedrijf kan gemakkelijk activiteiten van het primaire proces uitbesteden. 6 Ons bedrijf kan gemakkelijk tijdelijk personeel inhuren om in te spelen op vraagfluctuaties. 7 Ons bedrijf kan gemakkelijk wisselen van leveranciers. 4 Managementvaardigheden: Structurele flexibiliteit In ons bedrijf kunnen taken en functies gemakkelijk worden gewijzigd. 2 Onze organisatiestructuur ligt niet vast en kan gemakkelijk gewijzigd worden. 2 Beheerssystemen worden in ons bedrijf veelvuldig gewijzigd. 4 Mensen in ons bedrijf hebben geen vaste positie, maar vervullen vaak meerdere functies. 1 De antwoordschaal loopt van 1 (niet mee eens) tot 7 (mee eens). Vragen gemarkeerd met een * zijn inverse gesteld. Voor de berekening van de scores in de tabellen zijn de antwoorden omgerekend naar een genormaliseerde schaal van -3 tot +3. Pagina 10 van 11

14 Vraag tekst Managementvaardigheden: Strategische flexibiliteit Antwoord respondent In ons bedrijf kan men gemakkelijk nieuwe producten toevoegen aan het bestaande assortiment. 2 In ons bedrijf passen we vergelijkenderwijs regelmatig nieuwe technologieën toe. 6 Ons bedrijf is zeer actief bezig om nieuwe product-markt combinaties te creëren. 4 In ons bedrijf proberen we risico's te reduceren door te zorgen dat we producten hebben die zich in verschillende fasen van de levenscyclus bevinden. Organisatieontwerp: Technologie De inrichting en opstelling van ons primaire proces kan gemakkelijk veranderd worden. 2 Onze machines en informatiesystemen zijn te gebruiken voor meerdere doeleinden. 4 Onze medewerkers beheersen meerdere productiemethoden, bewerkingen of handelingen. 5 Ons bedrijf is op het punt van "know-how" up to date. 7 Organisatieontwerp: Structuur Ons bedrijf hanteert uitgebreide en systematische planning- en controlesystemen. 7* Arbeidsdeling heeft in ons bedrijf zijn neerslag gevonden in gedetailleerde functie- en taakomschrijvingen. 6* Binnen ons bedrijf is alles vastgelegd in regels. 7* Er zijn in ons bedrijf veel overlegorganen. 7* Organisatieontwerp: Cultuur In ons bedrijf geldt: "De regels van onze organisatie mogen niet verbroken worden, zelfs indien iemand meent dat dit in het grootste belang van de organisatie zou zijn". In ons bedrijf worden afwijkende meningen niet getolereerd. 5* Creativiteit geldt in ons bedrijf als een zeer hoog goed. 2 Wie bij ons eenmaal een minder succesvol idee lanceert, kan zijn carrière verder wel vergeten. 6* Managementvaardigheden: Informatieverwerkingsvermogen In ons bedrijf voeren we regelmatig een uitgebreide concurrentieanalyse uit. 5 We houden in ons bedrijf systematisch technologische ontwikkelingen bij aangaande ons product en het productieproces. Klantenwensen en -klachten worden in ons bedrijf systematisch geregistreerd. 5 In onze bedrijfstak weten wij altijd als eerste wat er gaande is. 5 Organisatieperformance Ons bedrijf is zeer winstgevend. 4 Ten opzichte van vergelijkbare organisaties doen wij het erg goed. 7 Onze concurrenten kunnen jaloers op onze prestaties zijn. 6 De antwoordschaal loopt van 1 (niet mee eens) tot 7 (mee eens). Vragen gemarkeerd met een * zijn inverse gesteld. Voor de berekening van de scores in de tabellen zijn de antwoorden omgerekend naar een genormaliseerde schaal van -3 tot * 6 Pagina 11 van 11

15 Erasmus Centre for Business Innovation is een onderzoek- en valorisatie instituut van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Het Centre ontwikkelt nieuwe kennis over sociale-en businessmodel innovatie en faciliteert de toepassing door bedrijven en instellingen. Erasmus Centre for Business Innovation Mandeville building Room Burgemeester Oudlaan PA Rotterdam, The Netherlands +31 (0) (0)