Paul Nouwen in gesprek met klanten van The Brown Paper Company

Transcriptie

1 Paul Nouwen in gesprek met klanten van The Brown Paper Company Bilthoven, mei 2012

2 Mr. Paul Nouwen in gesprek met klanten Wijlen mr. Paul Nouwen, voormalig directeur van de ANWB sprak met een aantal klanten van The Brown Paper Company en vroeg naar hun ervaringen. Hij sprak met: AON: Ed Monchen Ford: Fred Starkenbrug T-Mobile: Martin van Veen Eneco energie: Bart van Weijsten 2

3 Paul Nouwen en The Brown Paper Company De heer mr Paul Nouwen ( ) De heer Nouwen studeerde Nederlands Recht aan de Rijksuniversiteit te leiden. Van 1959 tot 1987 was hij werkzaam voor Nationale Nederlanden, waar hij vanaf 1966 directeur van de Nationale- Nederlanden Levensverzekerings Mij N.V. was. In 1987 volgde zijn benoeming tot hoofddirecteur van de ANWB. In augustus 1999 legde hij deze functie neer. Paul Nouwen was op vele fronten actief na zijn ANWB tijd. Op 18 mei 2009 is mr Paul Nouwen overleden in zijn woonplaats Rotterdam. Vanuit zijn langjarige ervaring in het bedrijfsleven en als bestuurder in vele maatschappelijke organisaties heeft hij ons op talrijke momenten bijgestaan met zijn wijze raad en advies. Hij was actief begaan met de ontwikkeling van The Brown Paper Company onder andere door zijn interviews met onze klanten over de resultaten van hun projecten. Paul wil graag dat wij deze interviews beschikbaar houden voor klanten omdat hij het gedachtegoed achter The Brown Paper Company steunt: alles doen met je hart. We zijn hem veel dank verschuldigd voor zijn niet aflatende interesse voor onze activiteiten en zijn persoonlijke vriendschap. Wessel Berkman Directeur The Brown Paper Company 3

4 AON International (Londen): Ed Monchen Waarom vind jij de gebalanceerde bottom up aanpak in combinatie met een top down aanpak van The Brown Paper Company zo belangrijk? Ed Monchen: Alleen top down de koers uitzetten en nieuwe werkmethodes opleggen werkt niet. Dan ontbreekt het draagvlak bij je medewerkers. Als mensen zelf bedenken hoe het beter kan, dan heb je al de helft van de implementatie gerealiseerd. Wij hebben met een aantal landen teams gevormd om de huidige processen en knelpunten in kaart te brengen. Dit waren hele leerzame exercities. Vervolgens is het belangrijk het top down sterk uit te dragen en ook af te dwingen. Zo bleek bij ons de management informatie niet meteen te kloppen met de werkelijke gang in de projecten. Ruim de tijd nemen om door alle projecten heen te lopen en de vinger op de zere plek te leggen is dan heel nuttig! Alleen dan leer je van je fouten en voorkom je dit de volgende keer! Bij de aanpak van The Brown Paper Company is bewustwording bij de medewerkers op alle organisatielagen een zeer belangrijk aspect. Met bewust zijn bedoelen we het hebben van ambitie binnen de organisatie op welk niveau dan ook en het niet naar je werk gaan en jezelf thuislaten. Wat zie jij hiervan terug? Ed Monchen: Onze mensen waren gewend projecten op een heel eigen soms persoonlijke wijze te doen. Dit leidde tot inconsistentie maar ook suboptimalisatie tussen verschillende schakels in het proces. Onze medewerkers zien nu beter hoe ze acteren in het geheel en waarom het belangrijk is om bijvoorbeeld eerst de behoefte van een klant goed vast te leggen, voordat je een oplossing gaat ontwikkelen. Je moet hierbij soms wel door de nodige weerstand bij mensen om hun gebruikelijke manier van werken te veranderen. Als ze uiteindelijk gaan inzien dat de nieuwe manier van werken voor zowel henzelf als voor de klant en hun collega s beter werkt, dan zie je een sprong in enthousiasme ontstaan! Wij belonen elke maand de medewerker die zich het meest heeft ingezet met een trofee en een fles champagne. Door onze nieuwe manier van werken wordt de lijst met kandidaten voor employee of the month steeds langer... 4

5 AON International (Londen): Ed Monchen Bij veranderingsprojecten zal ook de manager veranderen door de nieuwe inzichten. Kan je vertellen wat er met jou is gebeurd gedurende (met betrekking tot) dit project? Ed Monchen: Ik ben zelf meer een innovatieve denker die de grote lijnen uitzet. Daarnaast ben ik meer gefocust op sales en marketing dan op de implementatie van onze projecten. Door dit project ben ik enthousiast geraakt voor de implementatie van onze projecten. Ook zie je duidelijk hoe sales en implementatie beter op elkaar afgestemd kunnen worden, zodat de klanten uiteindelijk krijgen wat ze bij de verkoop zijn gaan verwachtten. Wat zijn de typische kenmerken / karakteristieken van de adviseurs van The Brown Paper Company die je gedurende het project zijn opgevallen? Ed Monchen: De adviseurs van The Brown Paper Company zijn heel praktisch en gaan duidelijk voor een concreet resultaat. Neem nou die grote Brown Papers op de muur met al je documenten erop, dat werkt heel inzichtelijk. Ze zijn vriendelijk in de omgang maar wel volhardend in het doorvragen in geval dit nodig is. Wij hebben wel honderd knelpunten geïdentificeerd na soms lange intensieve sessies. Ik vond het knap dat ze daarbij de volle tijd de aandacht van de mensen erbij konden houden. Je merkt duidelijk dat ze veel ervaring hebben met dit soort veranderingstrajecten. Ons project behelst een internationale regio (EMEA) en daarbij krijg je ook met cultuur verschillen te maken. In onze project werken Duitsers, Fransen, Italianen, Spanjaarden, Nederlanders, Zweden, Noren, Belgen, Aziaten en Engelsen! Ik vond dat de consultants hier heel goed mee omsprongen. Het is geen sinecure om in dit internationale speelveld te opereren. 5

6 AON International (Londen): Ed Monchen Welke tastbare resultaten levert het project op? Ed Monchen: Het doel van ons project is drieledig Verbeteren van de kwaliteit van de opgeleverde projecten Het afronden van een project binnen budget Het op tijd afleveren van een project Wij hebben het afgelopen jaar goede voortgang geboekt hierbij. Wij houden deze stuurgetallen nauwgezet bij gedurende elk project. Zo kunnen we proactief bijsturen als een project uit de rails dreigt te lopen. Onze klantentevredenheid is gestegen van een 6,5 naar een 7,6 en deze trend zal zich nog verder voorzetten. Heb je andere zaken waarover je iets wil zeggen? Ed Monchen: " Wij hebben samen met The Brown Paper Company tijdens het project een aantal keren een nieuwsbrief gemaakt. Dit werkt heel goed om alle stakeholders te informeren. Communicatie is een zeer belangrijk onderdeel. 6

7 Ford: Fred Starkenbrug Welke tastbare resultaten heeft het project opgeleverd? Fred Starkenbrug: Wij realiseerden altijd onze jaarlijkse doelstelling. Echter, je voelde dat je meer kon gaan verkopen met gestructureerde en geborgde verkoopprocessen. Wij zijn 18% meer gaan verkopen: nieuwe auto s en 10% gebruikte wagens. Het is gebruikelijk bij het realiseren van verbeteringen om eerst een van derden nieuw (bijv. CRM) ICT systemen te kopen, processen top-down op te dringen en hiervoor alleen een paar trainingen te kopen i.p.v. een bottum up traject. Wat heeft u doen besluiten om het nu eens anders aan te pakken? Fred Starkenbrug : Je moet beginnen bij de basis van het verkoopproces. Elke keer valt het mij op dat wanneer je naar een salesteam kijkt dat een gemiddelde prestatie levert, dat de inrichting van een order en/of afleveringsprocessen niet voldoende duidelijk en strak zijn ingericht. Dit heeft tot gevolg dat verkopers met teveel administratieve handelingen bezig zijn of extra controlemomenten gaan inbouwen. Daarnaast het inzichtelijk hebben van het aantal contactmomenten, offertes, orders, brutowinst per verkoper, tijdslijn van contactmomenten met de klant, is vaak niet goed inzichtelijk of niet ingericht. Gevolg: de verkoper kan daardoor niet dagelijks worden gestuurd of gecoacht. Ook heeft de verkoper de mogelijkheid uitvluchten te zoeken om dingen niet te doen die wel bij zijn hoofdtaken behoren. Deze problemen los je dus niet op met een extra training of het aanschaffen van een nieuw CRM systeem. Belangrijk is om dan met het team aan slag te gaan om te gaan kijken naar bestaande processen en die proberen beter te gaan inrichten. Binnen je bestaande automatiseringsprocessen kan je vaak al veel informatie krijgen om de verschillende stappen in het verkooptraject te kunnen meten. Vaak wordt er niet mee gewerkt. 7

8 Ford: Fred Starkenbrug Uw bedrijf doet een project voor het verbeteren van uw verkoopproces. Waarom heeft u gekozen voor een samenwerking met The Brown Paper Company? Fred Starkenbrug : Wij hebben gekozen voor The Brown Paper Company omdat ik het belangrijk vind dat we moeten gaan beginnen met de basisinrichting van de verkoop. Je ziet dat dit ook het uitgangspunt is voor The Brown Paper Company. Ook om samen met de verkopers dit traject aan te pakken spreekt mij aan. Op die manier krijg je draagvlak voor de veranderingen. The Brown Paper Company pakt de projecten aan met de medewerkers binnen uw organisatie. Wat vindt u zo belangrijk aan deze bottom up aanpak? Fred Starkenbrug : Je creëert draagvlak en je gaat ook gebruik maken van de aanwezige kennis binnen een dergelijke groep. Bij veranderingsprojecten verandert ook de directie en het management door nieuwe inzichten. Wat zijn dergelijke veranderingen binnen uw bedrijf? Fred Starkenbrug : De verbeterde resultaten die worden behaald doordat je gestructureerd gaat werken met een salesteam. Het inzichtelijk krijgen hoe weinig tijd de verkoper op een dag echt met verkopen bezig is. Dat je regelmatig je processen met elkaar moet doorspreken of het makkelijker en productiever kan. 8

9 Ford: Fred Starkenbrug Bij de aanpak is bewustwording bij de medewerkers op alle lagen een zeer belangrijk aspect. Met bewustzijn bedoelen we het hebben van een ambitie binnen de organisatie op welk niveau dan ook en het niet naar je werk gaan en jezelf thuislaten. Wat ziet u hiervan terug in de praktijk? Fred Starkenbrug : Wanneer je in een organisatie werkt, waarin de dienstverlening en de productie grotendeels tot stand komt door mensen, is bewustwording belangrijk. Toch komt het regelmatig voor dat klanten niet worden behandeld zoals je dat graag ziet. Als je dan in gesprek gaat met een dergelijke medewerker vraag ik hem altijd: Hoe zou je zelf in deze situatie als klant geholpen willen worden? Stel dit dan ook als norm voor jezelf. Tot slot, wilt u verder nog iets vertellen over de volgende stappen van verbetering binnen uw organisatie? Fred Starkenbrug : Je ziet nu met de vernieuwing van de modellenlijn dat we meer vraag krijgen vanuit de markt naar onze auto s. Normaal zal je dan gaan overwegen om een extra verkoper aan te nemen om aan deze vraag te kunnen voldoen. Wij zijn nu samen met The Brown Paper Company en het salesteam aan het kijken of wij iemand anders de auto s kunnen gaan laten afleveren. Dit levert een tijdsbesparing per verkoper op van minimaal 6 uur bij 5 afleveringen. Die tijd kunnen ze dan gaan besteden aan extra verkoop en klantencontacten. 9

10 T-Mobile: Martin van Veen Je hebt in jouw rol te maken met de selectie van vele adviesbureaus. Waarom heb jij specifiek voor The Brown Paper Company gekozen? Martin van Veen: Omdat The Brown Paper Company, samen met T-Mobile, de details induikt, maar het wel aan T-Mobile laat om de oorzaak te formuleren, anders gezegd, The Brown Paper Company begeleidt het bedrijf naar de oplossing. Op welk type projecten zet jij adviseurs van The Brown Paper Company in? Martin van Veen: Daar waar de oorzaak van een probleem nog onvoldoende expliciet is en er eerst (proces)overzicht nodig is, of indien het nuttig is om met een geheel andere invalshoek naar hetzelfde probleem te kijken. Hoe zou jij in 1 alinea een adviseur van The Brown Paper Company omschrijven? Martin van Veen: Een adviseur van The Brown Paper Company doorbreekt bedrijfsblindheid door verder te kijken dan dat wat al geprobeerd is, of dat wat altijd als oplossing wordt gekozen (de geijkte paden). Goed is voor hem of haar niet goed genoeg, het kan altijd goedkoper of effectiever door klein te denken en groot te doen. 10

11 T-Mobile: Martin van Veen Hoe belangrijk is de transparantie van processen (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden) voor, de continuïteit, van de groei / het succes van een onderneming, als T-Mobile? Martin van Veen: Als dat niet transparant is, aan welke knoppen moet je dan draaien? Wat vind jij de kritische succesfactor van een succesvolle verbetering in een organisatie en wat dragen de medewerkers van The Brown Paper Company hieraan bij? Martin van Veen: Klein denken, er wordt binnen T-Mobile altijd voor de complete oplossing gekozen, bijv. volledige automatisering, daar waar een kleine procedurele aanpassing een groot verschil kan maken in effectiviteit en meestal ook de latere kosten voor automatisering. Oplossen hoeft geen geld te kosten, de adviseurs van The Brown Paper Company dragen bij aan het expliciet maken van wat er in de bestaande werkwijze niet klopt, en adviseren dan in eenvoudige aanpassingen. Wil je verder nog iets vertellen over de samenwerking met The Brown Paper Company? Martin van Veen: Ondanks dat de Brown Papers vaak erg groot zijn, denkt de adviseur van The Brown Paper Company vaak in kleine oplossingen, blijf vooral als bedrijf klein en laat The Brown Paper Company geen PowerPoint ridder worden. 11

12 ENECO Energie: Bart van Weijsten The Brown Paper Company brengt als eerste stap in een project de processen in kaart zoals ze op dat moment verlopen. Dit kan alleen met behulp van de medewerkers die het proces uitvoeren, omdat zij weten hoe het verloopt. Na deze eerste stap wordt een nieuw efficiënt en meer effectief proces met dezelfde groep medewerkers ontworpen. Dit is kenmerkend voor de aanpak van The Brown Paper Company: een bottom-up aanpak. Waarom heeft Eneco Energie gekozen voor een bottom-up aanpak waarbij alle organisatielagen betrokken zijn? Bart van Weijsten: Het proces dat we doorlichten gaat over vele afdelingen heen en raakt dus meerdere organisatieonderdelen, zelfs meerdere divisies. De enige manier om de informatie echt boven tafel te krijgen zonder terughoudendheid van de medewerkers, politieke correctheid, en teveel management 'afleiding' is een bottom-up aanpak. Het is tevens een zeer efficiënte werkwijze omdat de juiste details van alle processtappen direct ongefilterd op tafel komen te liggen. Het huidige proces is onlangs volledig in kaart gebracht in een aantal Brown Paper sessies. Onder begeleiding van The Brown Paper Company is met medewerkers uit de operatie, die exact weten hoe het huidige proces verloopt, een grote Brown Paper geplakt. Was het in kaart brengen van dit huidige proces noodzakelijk en verrassend? Bart van Weijsten: Het was absoluut noodzakelijk. Er waren geen goede managementrapportages over de hele keten heen, slechts losse rapportages over deelprocessen. Die gaven geen echt vertrouwen in het goed verlopen van het proces end-to-end. Daarnaast waren er in toenemende mate anekdotes van klanten hoe voor hen het proces was verlopen. Al met al voldoende aanleiding om het proces eens goed door te lichten. De uitslag was, ondanks verwacht toch erg verrassend. Het proces blijkt veel omvangrijker dan verwacht. De diverse afdelingen weten niet of nauwelijks van elkaar hoe de processtappen in elkaar grijpen en vooral de klant wordt flink uit het oog verloren, waardoor de klantcommunicatie ernstig te kort schiet. 12

13 ENECO Energie: Bart van Weijsten Nadat het huidige proces in kaart is gebracht, wordt met dezelfde groep medewerkers het nieuwe proces ontworpen. Wat verwacht je van het definiëren van het nieuwe proces? Bart van Weijsten: Tijdens het in kaart brengen van het huidige proces kwamen er al zeer goede suggesties op tafel hoe het anders zou kunnen. De diverse afdelingen kregen voor het eerst zicht op de hele keten waardoor ze beter inzagen hoe hun eigen deelproces past (of niet past) in het geheel. Door met elkaar in een aantal sessies dit inzicht te creëren is een sfeer ontstaan waarbij iedereen niet alleen open staat voor verbeteringen, maar ze ook echt wil doorvoeren. Eigenbelang of afdelingsbelang is ondergeschikt geworden aan het overall klantbelang. Ik verwacht daarom een zeer interessant traject dat een veel beter proces oplevert, niet alleen voor de klanten maar ook voor de eigen organisatie; makkelijker te overzien en uit te leggen en dus in alle opzichten beter! The Brown Paper Company besteedt tijdens de implementatie rond de 30% van de tijd aan het implementeren van het proces en stuursysteem, daarnaast rond de 70% van de tijd aan de mensen en cultuur. Veel aandacht dus voor de menselijke kant. Wat vindt Eneco Energie ervan dat er tijdens de implementatie veel aandacht is voor de menselijke kant/cultuurkant in plaats van een vaak single focus op processen en management informatie? Bart van Weijsten: De mens/cultuur is de sleutelfactor binnen dienstverlenende organisaties. Ook binnen Eneco. Een traject als deze heeft geen kans van slagen als er niet minimaal evenveel aandacht is voor de mens als voor het proces. We vragen dan ook wel wat van de mensen. Eerst met elkaar de onvolkomenheden in het proces delen ( Ik roep al jaren dat het niet goed gaat. ), dan een nieuw proces ontwerpen ( Mag ik dat wel? ) en dan ook nog volgens dit proces gaan werken met alle persoonlijke consequenties van dien. Van begin af aan is er dan ook aandacht voor de mens geweest. Een open sfeer is gecreëerd, het belang van het traject is uitdrukkelijk aangegeven en we hebben ieder zijn inbreng, houding en gedrag zorgvuldig gevolgd en aandacht gegeven. 13

14 ENECO Energie: Bart van Weijsten Naast dat er een effectief en efficiënt klantvriendelijk werkend proces wordt ontwikkeld spreekt The Brown Paper Company na de analyse met haar klanten af wat de operationele en financiële resultaten moeten zijn op een bepaald moment. Wat verwacht Eneco Energie van de meetbare resultaten, die afgesproken worden met The Brown Paper Company? Bart van Weijsten: "Ieder proces dat een tijdje niet echt is doorgelicht kent een verbeterpotentieel van zeker 30%. Dat zal hier ook het geval zijn. Ik verwacht niet anders dat ook in ons geval een stevige reductie in kosten kan en zal optreden. Vooral in de vorm van reparatiewerk dat niet meer hoeft te gebeuren omdat fouten eerder worden getraceerd of gewoon niet meer optreden. Nog belangrijker vind ik het effect op onze klanten. Los van het aantal klantcontacten dat zal afnemen door dit proces zal de klanttevredenheid omhoog gaan en dat is van onschatbare waarde!" Bart, wil je verder nog iets vertellen over de samenwerking met The Brown Paper Company? Bart van Weijsten: "De samenwerking is erg prettig. Persoonlijk en flexibel. Geen poespas en grote slidepacks of dikke verhalen. To the point en aan de slag. We gaan dan ook kijken of er meer processen gebaat zijn bij een dergelijke aanpak!" 14

15 Bilthoven, 10 mei

16 Onze visie is dat er in alle organisaties een groot onbenut potentieel aanwezig is dat geïncasseerd kan worden door de bestaande middelen zoals processen, machines, informatie, ICT en als belangrijkste de houding en het gedrag van medewerkers - efficiënt en effectief op elkaar af te stemmen Bilthoven, 10 mei

17 Onze missie is om in zo veel mogelijk organisaties, gezamenlijk met alle medewerkers een passievolle, efficiënte en effectieve organisatie te ontwikkelen die het grote onbenutte potentieel duurzaam blijft incasseren en hierin de beste zijn Bilthoven, 10 mei

18 Onze strategie is om te groeien door actief de markt te benaderen met onze visie, de beste adviseurs in de markt te binden en ontwikkelen, onze aanpak continu te verbeteren, te bewijzen met aansprekende resultaten, ons er op af te laten rekenen en zo referenties te creëren en dit te doen zonder concessies aan kwaliteit Bilthoven, 10 mei

19 Way of working The Brown Paper Company De start: creëren van een bewustwording dat veranderen echt noodzakelijk is Gezamenlijk eenduidig platform creëren: DNA Binnen een gemeenschappelijk platform, DNA spreekt iedereen dezelfde taal waardoor trainen, uitdagen en doorontwikkelen efficiënt en effectief verloopt. Uitdagen & doorontwikkelen in teams en individueel Alle medewerkers ongeacht functie Trainen Medewerkers beschikken over gedrag en juiste competenties: Trainen van kennis, vaardigheden Om het maximale uit medewerkers te halen, in hun kracht zetten door: Coachen & begeleiden op houding en gedrag Leiderschapsontwikkeling Management development Alleen een integrale aanpak met als start een eenduidig DNA zal leiden tot de gewenste cultuur met de bijbehorende resultaten Bilthoven, 10 mei

20 Cruciaal: een gemeenschappelijk platform, het DNA van elke organisatie Een DNA zorgt dat de organisatie weet waarom, hoe en wat ze doen. Medewerkers weten waarom ze bij de organisatie willen werken en voor klanten duidelijk herkenbaar. Een duidelijk organisatie DNA is een USP van een organisatie. Een DNA bestaat uit: Mechanische kant met: Visie, missie en strategie Producten / diensten versus klantpijnen Processen en documenten IT Systemen (ERP, CRM) Stuurinformatie en aansturingstructuur Bestuurders, managers en uitvoerders Targets en geen concessiesheet Linken naar andere afdelingen In sales: SalesArt Softe kant met: Houding en gedrag Cultuur Mindset Uitdagend management Management vaardigheden De taal die we spreken In sales: sales vaardigheden Bij veel organisaties ontbreken er een paar stukjes in de organisatie DNA puzzel en is de puzzel niet gelegd. Heeft u een gemeenschappelijk gedeeld DNA? Bilthoven, 10 mei

21 Hoe? In 4 fasen naar duurzaam resultaat In 4 fases naar een duurzame verbetering: Fase 1 Bewust worden: noodzaak tot veranderen Fase 2 Creëren: eenduidig platform: de nieuwe werkelijkheid Fase 3 Implementeren: intensieve begeleiding Fase 4 Borging: begeleiden naar volgend niveau Project management ca. 2-4 weken ca. 2-5 weken ca. 4 maanden ca. 8 maanden Fase 1: cruciaal om bij alle medewerkers de hoogste mate van betrokkenheid te creëren. Fase 2: noodzakelijk om commitment te creëren op eenduidig platform m.b.t. oplossingsrichtingen en een gedetailleerde business case. Fase 3: gericht op het werkend krijgen. Hier vindt de voornaamste gedragsverandering plaats. Fase 4: borgen eigenaarschap en begeleiden naar volgend niveau. Bilthoven, 10 mei

22 Hoe meten en managen we de voortgang van het nieuwe organisatie DNA? Mechanische kant met: Zachte kant met: Operationele KPI s SIS (tijdelijk) Bewegings monitoren Visie, missie en strategie Producten / diensten versus klantpijnen Processen en documenten IT Systemen (ERP, CRM) Stuurinformatie en aansturingstructuur Bestuurders, managers en uitvoerders Targets en geen concessiesheet Linken naar andere afdelingen In sales: SalesArt Houding en gedrag Cultuur Mindset Uitdagend management Management vaardigheden De taal die we spreken In sales: sales vaardigheden Wanneer de bewegingsmonitoren oplopen volgt binnen 1 a 2 maanden de operationele prestatie Bilthoven, 10 mei

23 (1) WK18 (2) WK19 (3) WK20 (4) WK21 (5) WK22 (6) WK23 (7) WK24 (8) WK25 (9) WK26 (10) WK27 (11) WK28 (12) WK29 (13) WK30 (14) WK31 (15) WK32 (16) WK33 (17) WK34 (18) WK35 (19) WK36 (20) WK37 Sleutel voor succes: gewenste organisatiecultuur (DNA) definiëren en borgen Kernwaarden van de organisatie Voorbeeld gewenste cultuur definitie Vernieuwend, onderscheidend Open & direct Leergierig Professioneel Gedreven Klantgericht Ondernemend Sociaal Fun Criteria De ultieme meeting Voorbeeld karakteristieken Inspirerend Elkaar aanspreken Maximaal leren Kort en krachtig Uitdagen Geen consessies aan kwaliteit Actiegericht Iedereen doet mee Fun Iedereen is maximaal geinspireerd door nieuwe ideeen, inzichten en initiatieven Iedereen grijpt in, houdt niets achter, en bevraagt elkaar echt door tot de kern Iedereen is echt geholpen en beter gemaakt Iedereen is maximaal uitgedaagd No Weeknr / Datum WK18 WK19 WK20 WK21 WK22 WK23 WK24 WK25 WK26 max score score score score score score score score score score We werken toe naar concrete leerpunten en acties, of parkeren de discussie Niemand zit op de bagagedrager, iedereen doet constructief mee Deze meeting is een feest om naar toe te gaan Het gewenste organisatie DNA moet worden ontworpen, ontwikkeld en geborgd Totaal Score 100% 17% 26% 30% 34% 37% 43% 46% 54% 54% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sales meeting - team 1 Sal Pla Bilthoven, 10 mei

24 USP s van The Brown Paper Company Competente dedicated professionals Oprechte interesse in de operatie Focus op integraal verbeterproces, mechanische en softe kant Onze methode is flexibel, aan te passen op uw unieke organisatie Bottom up aanpak; focus op veranderen van binnenuit, van houding en gedrag Maandelijkse rapportage in gedragsverandering (bewegingsmonitoren) en operationeel resultaat (KPI s) Deels resultaatbeloning, ROI >300%, project maximaal 1 jaar We gaan pas weg als het werkt Onze ervaring leert dat er geen nieuwe strategie en ICT nodig zijn, om het huidige grote onbenutte potentieel snel te incasseren Bilthoven, 10 mei

25 Behaalde resultaten Totaal behaalde in sales, back offices en productie & onderhoudsprojecten In 13 jaar tijd:. 1 miljard aan additionele omzet gerealiseerd met onze klanten! Gerealiseerde extra omzet bij onze klanten Gerealiseerde kostenbesparingen 120 bij onze klanten x x Bilthoven, 10 mei

26 Kerngegevens van The Brown Paper Company Opgericht in 1999 >40 gecommitteerde, getrainde, passievolle professionele medewerkers in dienst >175 projecten succesvol opgeleverd Specialist in: Commerciële afdelingen: sales en accountmanagement Back-offices Productie & onderhoud Referenties: Management boeken: Bilthoven, 10 mei

27 Waardering van The Brown Paper Company in de markt: nr. 1 in de categorie Management & Organisatie Bilthoven, 9 november 2011 Bilthoven, 10 mei

28 The Brown Paper Company Passie, structuur, resultaat! Meer dan 11 jaar gezamenlijke passie met onze klanten voor duurzame performanceverbetering Bilthoven, 10 mei

29 +22% omzet, -28% kosten, -40% doorlooptijd, + 18% marge Wanneer gaat u het onbenutte potentieel binnen uw organisatie echt incasseren? Bilthoven, 10 mei

30 Contact The Brown Paper Company Berg en Bosch Professor Bronkhorstlaan 10 / Gebouw MB Bilthoven T I Wessel Berkman w.berkman@brownpapercompany.nl Erwin Schwartz e.schwartz@brownpapercompany.nl Dennis van Ravenswaaij d.vanravenswaaij@brownpapercompany.nl Bilthoven, 10 mei

31 Bilthoven, 10 mei