Het beheersen van de veranderinitiatieven in uw organisatie met behulp van Management of Portfolios

Transcriptie

1 Het beheersen van de veranderinitiatieven in uw organisatie met behulp van Management of Portfolios De wereld is dynamisch, het lijkt wel alsof alles alleen nog draait om veranderen. Nieuwe internationale ontwikkelingen, een zo kort mogelijke time-to-market, outsourcing van projecten en elkaar opvolgende nieuwe technieken zijn elementen van die dynamiek. En het wordt er allemaal niet eenvoudiger op. Onze wereld wordt steeds meer multi: multidisciplinair, multicultureel, multitasking etcetera. En meer dan ooit vinden we het belangrijk om in ons handelen transparant te zijn, en ons op een maatschappelijk verantwoorde wijze in te zetten voor duurzame ontwikkeling. Dit alles vraagt om alert reageren en adequaat inspelen. Steeds meer werk schuift van de lijn naar projecten en programma s. Goed project- en programmamanagement zijn daarbij onmisbaar. Dit alles vraagt veel van project- en programmamanagers, maar ook van de lijnorganisatie. Want ook goed opdrachtgeverschap is geen vanzelfsprekendheid. Naast deze uitdaging: de dingen juist doen, is er de afgelopen jaren een nieuwe uitdaging ontstaan: de juiste dingen doen. Welke veranderingen zijn er nodig, welke projecten moeten we starten om onze visie waar te maken, welke investeringen zijn ermee gemoeid, welke risico s lopen we, maken we de juiste keuzes, worden de verwachte baten wel gerealiseerd, hoe kunnen we snel en juist bijsturen wanneer bijvoorbeeld de economische situatie veranderd? Hoe houden we grip op al deze veranderingen. Welke keuzes maakt de organisaties? Organisaties denken (idealiter) vanuit een strategie. Om de strategie te doen slagen zal de organisatie iets moeten doen, een unieke verandering moeten doormaken. Hiervoor staan schaarse middelen ter beschikking. Het is balanceren tussen Run the Business en Change the Business. Portfoliomanagement is de discipline die ervoor zorgt dat de strategie op een beheerste wijze wordt gerealiseerd. BestInPMSkills.com Page 1

2 Mission Vision Business Plans Sub Portfolio Programma Project Portfolio Programma Project Project Activities Change the Business Run the Business In januari 2011 heeft het Office of Government Commerce (OGC) een nieuw raamwerk geïntroduceerd: 'Management of Portfolios (MoP)'. De doelstelling van portfoliomanagement is het vaststellen van de optimale balans tussen het belang van de projecten en programma s en het gebruik van de schaarse resources, het rekening houden met de risico s en kansen die de omgevingsfactoren bieden en het bereiken van de strategische doelstellingen van de organisatie. MoP is vanuit de praktijk ontworpen. Het is geen methode of dwingend voorgeschreven proces maar een raamwerk: het biedt inspiratie en ideeën die naar eigen wens en behoefte kunnen worden toegepast. Maar ook een compleet overzicht van de aspecten die aandacht nodig hebben bij het definiëren en leveren van een portfolio. MoP vormt een geïntegreerd raamwerk met OGCmethoden en -modellen voor project- en programmamanagement zoals PRINCE2, MSP en P3O en de richtlijn voor het omgaan met risico's M_o_R. MoP heeft grote belangstelling van veel organisaties. Enkele argumenten hiervoor zijn dat het één van de eerste raamwerken op het gebied van portfoliomanagement is, de aansluiting op PRINCE2, eenduidige terminologie, heldere structuur en certificeringmogelijkheden. De veelheid aan veranderingen noodzaakt tot structuur en daar geeft dit raamwerk een mooie aanzet toe. Het raamwerk is beschreven in een manual 1 waarin uiteraard veel meer informatie is te vinden dan in het korte bestek van deze checklist. 1 Management of Portfolios, TSO Londen, ISBN BestInPMSkills.com Page 2

3 Waaruit bestaat het MoP raamwerk? Het raamwerk Management of Portfolios bestaat uit 5 Uitgangspunten MoP kent 5 uitgangspunten voor het succesvol definiëren en besturen van een portfolio aan veranderinitiatieven. Door deze uitgangspunten op een goede manier in te richten en ze regelmatig te evalueren wordt de basis gelegd voor goed portfoliomanagement. 2 cycli met daarbinnen diverse thema s (practices) De eerste cyclus beschrijft de stappen om tot een uitgebalanceerd Portfolio te komen (de juiste dingen doen), de tweede cyclus beschrijft hoe gedurende de uitvoering het portfolio op een goede manier bestuurd kan worden (de dingen juist doen). Portfoliomanagement is een continue proces, dit in tegenstelling tot projecten en programma s die tijdelijk van aard zijn. Daarom is gekozen voor permanente cycli in plaats van een procesflow van start tot finish. De Practices beschrijven per stap of onderdeel binnen een cyclus wat er moet gebeuren, de succesfactoren, hints en tips, ed. Waar en wanneer is het MoP raamwerk toepasbaar? Veel organisaties hebben onvoldoende zicht op welke projecten en programma s er uitgevoerd worden, wat ze bijdragen aan de strategie, wat ze kosten, hoe ze ervoor staan en hoeveel capaciteit dit vraagt. Het is niet duidelijk wat er in welke afdeling aan vernieuwingen wordt gedaan. Hoe staat het met de realisatie van de jaarplannen? Hoeveel risico s worden hiermee genomen. Welke afhankelijkheden bestaan er tussen de diverse trajecten? Projectmanagers klagen dat zij onvoldoende resources hebben om hun planning te halen en bij te sturen. Het inzichtelijk maken van alle veranderactiviteiten in een organisatie, het prioriteren van deze projecten en programma s, het monitoren en het op reguliere basis maken van keuzes noemen we portfoliomanagement. Het inrichten van het portfoliomanagementproces en met name het vaststellen van de strategische parameters vraagt de nodige deskundigheid en draagvlak. Daarnaast moeten de operationele processen vastgesteld en uitgevoerd worden. Voor organisaties waar de hierboven beschreven thema s spelen is het MoP raamwerk een inspiratiebron. Maar bij het inrichten van portfoliomanagement komt meer kijken. Mensen zullen moeten worden opgeleid, gecoacht en aangesproken op hun rollen, bestaande organisatiestructuren en processen worden aangepast en bij portfoliomanagement in een middelgrote organisatie kan men al snel niet BestInPMSkills.com Page 3

4 meer om goede hulpmiddelen heen. Kortom het inrichten van portfoliomanagement vraagt om een integrale aanpak waarbij de vier domeinen Mensen, Organisatie, Processen en Hulpmiddelen in het veranderingsproces worden betrokken. Aan welke uitgangspunten moet portfoliomanagement voldoen? Goed portfoliomanagement volgens MoP kent vijf uitgangspunten: 1. Betrokkenheid en eigenaarschap van Senior Management in de organisatie Portfoliomanagement is geen feestje van de project- of programma-managers. Portfoliomanagement is een middel om de strategie van de organisatie te realiseren en daarmee de visie te bereiken. Daarmee is het een belangrijk middel van senior management. Goede betrokkenheid en eigenaarschap zijn daarin cruciaal. Goed leiderschap uit zich in een gedragen portfolio, eensgezindheid over de prioritering, heldere en onderbouwde keuzes, handhaven van de afgesproken werkwijze en communicatie over het portfolio. ( Deze alinea klinkt zo eenvoudig, maar niets is minder waar ) 2. Borgen van de portfoliomanagement processen binnen de besturing (governance) Bij het inrichten van portfoliomanagement ontstaan nieuwe afspraken over verantwoordelijkheden en bevoegdheden (wie mag waarom en wat besluiten) en over processen (de werkwijze, hoe worden nieuwe initiatieven opgestart). De aanpassingen als gevolg van portfoliomanagement moeten geborgd worden in de organisatie governance; het moet als het ware één geheel worden. En ze moeten gehandhaafd worden. Een valkuil bij het invoeren van portfoliomanagement is dat na een enthousiast begin de afspraken na verloop van tijd vervagen en het proces tot stilstand komt. Als de organisatie governance niet goed aansluit op de afspraken binnen portfoliomanagement ontstaat onduidelijk en teleurstelling. Men weet niet meer waar hij of zij aan toe is. Genomen besluiten worden niet uitgevoerd of besluiten worden helemaal niet genomen. 3. Aanpassen van het portfolio op de strategie Het doel van portfoliomanagement is het realiseren van de strategie van de organisatie en daarmee het bereiken van de visie. Strategische beslissingen lopen over een langere periode en vormen daarmee het centrale uitgangspunt voor deelbeslissingen die op kortere termijn genomen moeten worden. Een gangbare horizon voor strategische beslissingen in het bedrijfsleven ligt tussen de vijf en tien jaar. In zo n lange periode gebeurt veel, waardoor de strategie steeds aangepast zal moeten worden. Dit heeft invloed op het portfolio van veranderinitiatieven. Er komen projecten bij, er worden projecten gestopt, etc. Denk hierbij aan de plotseling veranderende economische situatie een aantal jaar geleden. Organisaties moesten snel keuzes maken in hun portfolio. Een goed overzicht van de lopende initiatieven, de kosten ervan en de bijdrage aan de strategische doelstellingen, maken het senior management slagvaardig. 4. Een portfoliobureau ter ondersteuning van senior management Portfoliomanagement vraagt veel kennis van de organisatie, haar strategie en de inhoud van de veranderinitiatieven. Maar dat niet alleen, een gedegen analyse van de initiatieven, de voortgang en de risico s en afhankelijkheden zijn veel werk. Een portfoliobureau is de expertise groep waar op een intelligente manier de besluitvorming door het senior management wordt voorbereid. Zij hebben de bevoegdheden om de rapportages te verzamelen en deze ook goed te analyseren en eventueel in overleg met de rapporterende partij aan te scherpen. In het P3O raamwerk wordt de rol van het portfoliobureau verder uitgewerkt. De toegevoegde waarde ervan ligt in de combinatie van decision enabling, delivery support en centre of excellence. BestInPMSkills.com Page 4

5 5. De veranderenergie in de organisatie In het MoP raamwerk wordt naast uitgangspunten, cycli en practices, ook aandacht gevraagd voor de cultuur in de organisatie. Effectief Portfoliomanagement is meer dan verantwoordelijkheden en bevoegdheden, processen en een portfoliobureau. Veranderingen kunnen alleen gerealiseerd worden als de mensen in de organisatie betrokken zijn en samen voor het doel willen gaan. De juiste hoeveelheid en snelheid van veranderingen is daarbij essentieel. De veranderenergie in de organisatie is de drijvende kracht onder portfoliomanagement. De juiste dingen doen: Definitiecyclus In de definitiecyclus wordt alle informatie over de veranderinitiatieven en de strategie verzameld, gestructureerd en geanalyseerd om een goede en onderbouwde besluitvorming door het senior management mogelijk te maken. Vervolgens worden de besluiten samengebracht in een plan voor de komende periode. De Definitiecyclus is een continue proces van verzamelen en analyseren. De besluitvorming rondom het portfolio kan ad hoc, maar ook regulier (bijvoorbeeld per trimester of per kwartaal) plaatsvinden. De Definitie cyclus bestaat uit 5 stappen. 1. Begrijpen Allereerst moeten de lopende projecten en programma s in kaart worden gebracht. Welke projecten en programma s zijn op dit moment onderkent, in welke fase zijn zij, hoe staan ze ervoor en wat is hun bijdrage aan de strategische doelen van de organisatie. Op deze manier ontstaat een goed beeld van het huidige portfolio. De vragen is dit voldoende om de strategie te bereiken en zijn al deze initiatieven noodzakelijk om de strategie te bereiken zijn belangrijk tijdens de analyse van het portfolio. 2. Categoriseren Vervolgens worden de veranderinitiatieven ingedeeld in een aantal categorieën. Een mogelijke indeling is innovatie, strategisch en onderhoud. De categorieën kan een organisatie zelf kiezen. Het voordeel van een indeling is dat het investeringsbudget opgesplitst kan worden naar deze categorieën, waardoor het risico dat er bijvoorbeeld te weinig aan innovatie gedaan wordt, wordt voorkomen. De criteria voor prioritering en de investeringscriteria kunnen voor de verschillende categorieën op maat ontworpen worden. 3. Prioriteren Binnen de verschillende categorieën worden de projecten en programma s voorzien van een prioriteit. Over het algemeen zal men in organisaties keuzes moeten maken in welke initiatieven men wel en welke niet oppakt. Waar gaat men in investeren, waar zet men haar schaarse resources op in en welke initiatieven zijn het meest belangrijk. Maar hoe kunnen deze vragen beantwoord worden? Of is het een kwestie van wie het hardst schreeuwt krijgt gelijk, of van wie het eerst komt het eerst maalt MoP geeft een aantal mogelijke werkwijzen hierbij. Bijvoorbeeld: stel met het senior management de prioriteringscriteria vast, geef een wegingsfactor aan elk criterium en een normering, geef vervolgens elk project en programma een score ten aanzien van deze criteria. In de praktijk blijkt deze stap vaak de bottleneck. MoP geeft wel een handige aanpak, maar hier is Senior Management committment echt cruciaal, naast het zich conformeren aan de uitkomst. 4. Balanceren Elk project en programma heeft nu een score gekregen binnen zijn categorie. Echter, is deze prioritering ook datgene wat het senior management wil en nodig heeft? En, is deze prioritering ook mogelijk in de praktijk? Enkele factoren waar over het hele portfolio nog eens goed naar gekeken moet worden: wat is de timing van de initiatieven, hoe is de verdeling over de strategische BestInPMSkills.com Page 5

6 doelstellingen, wat is de impact in de diverse business units, hoeveel risico nemen we met dit portfolio, in welke ontwikkelingsfase bevinden zich deze initiatieven, etcetera. Kortom, een kritische analyse en optimalisatie van het portfolio levert uiteindelijk een gebalanceerde lijst per categorie. 5. Plannen Deze geprioriteerde lijst met veranderinitiatieven kan vervolgens verwerkt worden tot een portfolioplan waarover gerapporteerd kan worden. Bestaande initiatieven worden bevestigd of bijgestuurd en nieuwe initiatieven worden opgestart. De aspecten waarop het portfolioplan gemanaged en ondersteund wordt zijn beschreven in de leveringscyclus. De dingen juist doen: Leveringscyclus In de portfolio leveringscyclus wordt het gedefinieerde portfolio aan projecten en programma s uitgevoerd. Hiertoe zijn zeven thema s benoemd die uitgewerkt zijn in zogenaamde practices. In tegenstelling tot de definitie cyclus zijn deze thema s geen stappen die in een bepaalde volgorde gezet worden, maar thema s die allemaal tegelijk op elk moment in de leveringscyclus een rol spelen. Een goede balans over de thema s in volwassenheidsniveau helpt om de veranderinitiatieven ook daadwerkelijk op een goede manier op te leveren en te implementeren. De leveringscyclus bestaat uit 7 practices: 1. Beheersing van het portfolio Vanuit de definitiecyclus is een portfolioplan opgeleverd. De eerste practice heeft tot doel om de uitvoering van dit plan te monitoren, erover te rapporteren en besluitvorming over mogelijke bijsturen te adviseren. Bij deze practice wordt onder andere aandacht besteed aan het inrichten van processen (voor bijvoorbeeld het opstarten en uitvoeren van projecten), aanreiken van sjablonen (voor bijvoorbeeld een business case), portfolio voortgangsrapportage (inclusief een dashboard) en regelmatige portfolio reviews. Het op een eenduidige manier afspreken van rapportageprocessen en sjablonen voorkomt veel misverstanden en irritaties. Wanneer het de project- en programmamanagers zo eenvoudig mogelijk gemaakt wordt, wellicht ondersteund door adequeate tooling, en de rapportages ook echt gelezen worden, zal dat de motivatie om eraan mee te werken doen toenemen. Eén bron van de gegevens van waaruit naar diverse kanten gerapporteerd wordt, zal het portfolio management ondersteunen. Het moeten uitleggen van verschillen in rapportages als gevolg van verschillende brondata kost managers vaak veel energie. 2. Benefitsmanagement De practice benefitsmanagement heeft tot doel op een eenduidige manier de benefits te definiëren en erop toe te zien dat de benefits ook daadwerkelijk gerealiseerd en gemeten worden. Met de introductie van PRINCE2 en het gebruik van business cases is het begrip benefits in Nederland geïntroduceerd. Iedereen spreekt over benefits en we beschrijven ze keurig in de business case. Toch staat benefitsmanagement nog in de kinderschoenen. Een greep uit de vraagstukken die zich hierbij voordoen : - Wie kan men aanspreken op het behalen van de benefits? - Welke benefits (of welk deel van een benefit) kunnen we toeschrijven aan een bepaald project of programma? - Hoe toont men aan dat jaren na oplevering van en project een bepaalde benefit nog steeds toe te schrijven is aan dat projectresultaat? - Wil men wel transparantie op benefits in de organisatie? - Door benefitsmanagement op portfolioniveau in te richten worden een aantal van de hierboven beschreven vraagstukken op een organisatiebreed niveau opgepakt en daarmee kunnen bijvoorbeeld normen worden aangereikt, afhankelijkheden in kaart worden gebracht, BestInPMSkills.com Page 6

7 verantwoordelijkheden belegd en eea worden ingebed in het Performance management van de organisatie. Inclusief de koppeling naar de strategische doelstellingen van de organisatie. 3. Financieelmanagement Het doel van de Financieelmanagement practice is ervoor te zorgen dat de portfoliomanagement processen en besluiten op een goede manier afgestemd worden met de financiële cycli in het bedrijf. Denk bijvoorbeeld aan het budgetjaar, wanneer dit loopt van 1 januari t/m 31 december en een programma bijvoorbeeld over de jaargrenzen heenloopt, moet duidelijk zijn welk deel van het budget in dit jaar valt en welk deel in het volgende jaar. In veel organisaties is het elk jaar weer een uitdaging het investeringsbudget daadwerkelijk te besteden. Enkele belangrijke aspecten van Financieelmanagement zijn: - de juiste investeringscriteria vaststellen; - regels en afspraken opstellen voor het vaststellen van de voortgang; - regels en afspraken voor het doorrekenen van de benefits; en een - sjabloon voor de business case inclusief financieel plan. 4. Risicomanagement Risicomanagement betreft het managen van bedreigingen en kansen die kunnen optreden bij de veranderinitiatieven in het portfolio. Het doel van risicomanagement op portfolio niveau is het managen van het totaal aan risico s in het portfolio. Lopen we met deze keuze van projecten en programma s niet teveel risico, kunnen wij ons dit als organisatie wel veroorloven? Wat kunnen we op portfolioniveau aan maatregelen nemen om dit totaal aan risico te verminderen? Kunnen we bijvoorbeeld schuiven met projecten of programma s zodat we niet teveel tegelijk doen. Of andersom, welke kansen zou dit portfolio ons kunnen bieden en wat kunnen we doen om deze kansen te verzilveren? Afhankelijkheden binnen het portfolio betekenen per definitie risico s. Afhankelijkheden management is daarom een specifiek onderdeel binnen risicomanagement. Het in kaart brengen van afhankelijkheden tussen projecten en programma s in het portfolio, maar daarnaast ook afhankelijkheden naar de Business as usual. Processen om deze afhankelijkheden in kaart te brengen en te beheersen, helpen verrassingen te voorkomen. 5. Stakeholderbetrokkenheid Eerder is reeds beschreven dat senior management betrokkenheid is cruciaal om portfoliomanagement ook daadwerkelijk aan de gang te krijgen en te houden. Het op de juiste wijze betrekken van de belanghebbenden van het portfolio zorgen voor draagvlak voor het portfolio zodat ook daadwerkelijk de juiste projecten en programma s uitgevoerd en opgeleverd worden. Wanneer er onvoldoende draagvlak is voor de categorieën, criteria en de definitieprocessen zullen er allerlei initiatieven buiten het portfoliomanagement gehouden worden, wat een onvolledig of zelfs onjuist beeld van de veranderingen schetst. Met als risico dat deze niet goed afgestemd zijn op de strategie. Maar ook het communiceren over de inhoud van het portfolio, de prioriteiten en de voortgang zal helpen de energie in de organisatie in de juiste richting te sturen. Met elkaar aan dezelfde dingen werken genereert samenwerking en synergie. 6. Besturing (Governance) Op portfolio niveau moet eenduidig gedefinieerd zijn welke beslissingen wanneer en door wie genomen worden en op welke gronden. Door dit helder met elkaar af te spreken, worden verrassingen en frustraties voorkomen. Iedereen in de organisatie kent bijvoorbeeld het investeringsproces, wanneer moet welk document worden aangeleverd ter besluitvorming, etc. Wachttijden worden voorkomen. En men zal minder last hebben van beslissingen die uitgesteld worden doordat niet de juiste documenten voorhanden zijn. BestInPMSkills.com Page 7

8 Deze practice hangt nauw samen met het uitgangspunt van senior management betrokkenheid. Zij zijn de key-spelers in het portfoliomanagement spel. Door hun rollen eenduidig te beschrijven en de criteria en processen goed af te spreken, zal het draagvlak voor portfoliomanagement doen toenemen. 7. Resourcemanagement Een van de belangrijkste redenen om portfoliomanagement in een organisatie in te richten is Resourcemanagement. Onder resources worden human resources verstaan, maar ook andere middelen (werkplekken, benodigde gereedschappen, maar ook geld). De verandercultuur in de organisatie is bepalend in de snelheid waarmee een organisatie kan veranderen, maar resources zijn daarbij vaak de beperkende factor. De hoeveelheid mensen die aan projecten en programma s kunnen werken is beperkt. Maar ook de hoeveelheid geld die in een periode geïnvesteerd kan worden kent zijn grenzen. Resourcemanagement is bedoeld om vraag en aanbod goed op elkaar af te stemmen. Tijdens de stap Balanceren in de definitiecyclus spelen resourcemanagement en afhankelijkhedenmanagement een cruciale rol. Immers wanneer door de projecten in het prioriteitenlijstje telkens beslag wordt gelegd op dezelfde resource, zal dit veel risico en waarschijnlijk onnodige afhankelijkheden met zich meebrengen. Door de resourcevraag goed in kaart te brengen kan door slim met de projecten te schuiven wellicht meer gerealiseerd worden met minder risico. Door goed resourcemanagement weten de project- en programmamanagers waar zij aan toe zijn voor zij het project of programma starten. BestInPMSkills.com Page 8

9 Hoe kan MoP geïmplementeerd worden? 1. Integrale aanpak is een must Er zijn diverse implementatiestrategieën mogelijk, maar vanuit mijn eigen ervaring adviseer ik een integrale aanpak. Binnen de integrale aanpak wordt tegelijk aandacht besteed aan elementen in het domein Mens, Organisatie, Proces en Hulpmiddelen. Deze vier zullen steeds in balans ontwikkeld en ingevoerd moeten worden. Daarbij is het statement practice what you preach een must. Dus, start een project om portfoliomanagement te implementeren, altijd met een goede business case. Enkele voorbeelden van onderwerpen die in deze domeinen opgepakt kunnen worden: Mensen Organisatie In kaart brengen competentieprofielen Ontwikkelpaden t.b.v. PM competenties PM vakopleidingen Begeleiding bij certificering Projectmanager assessment Intervisie, coaching Awareness bij opdrachtgevers Ondersteunen bij cultuurverandering netwerk Scheppen van duidelijkheid lijnmanagement versus projectorganisatie Ondersteunen bij inrichten projecten en samenstelling projectboards Inrichten Project Governance Office Inrichten portfoliomanagement Q-control in elk project Organisatie assessment (Quick scan, EMMM, CMMI, OPM3) Processen Hulpmiddelen Integreren nieuwe methode in bestaande processen Inrichten risicomanagement; changemanagement Inrichten portfoliomanagement (prioriteit resourcemanagement, etc.) Afspraken over schaalbaarheid Website Templates Kennismanagement Implementatie projectmanagementtool t.b.v. portfolio- en resourcemanagement Integratie overige systemen Veel portfoliomanagement implementatietrajecten richten zich met name op de structuur. Het gevaar is een overmaat aan bureaucratie en sjablonen. Of, men start direct met de invoering van ingewikkelde tooling, zonder dat er afspraken over de processen zijn gemaakt of mensen nauwelijks met de tooling om kunnen gaan. In de integrale aanpak is er aandacht voor het versterken van de ontwikkeling van de organisatie en in lijn daarmee de (individuele) ontwikkeling van management en medewerkers. BestInPMSkills.com Page 9

10 2. MoP implementatie in 7 stappen MoP reikt een aanpak in 7 stappen aan. Er is geen indicatie van de duur van elke stap te geven, maar wel een volgorde in de stappen die gezet moeten worden. Stap 1. Verkrijgen van een eenduidig en complete overzicht van alle veranderinitiatieven in de organisatie, inclusief kosten, benefits, planningen, risico s en voortgang. Dit lijkt een simpele stap, maar hier zal de cultuur van de organisatie op de proef worden gesteld. Is er wel voldoende transparantie in de organisatie? In een grote organisatie ontstaat hier vaak de eerste weerstand. Waarom willen ze dat weten? Een big brother gevoel. Ook deze eerste stap moet daarom zeer zorgvuldig ingezet worden. Hierbij is committment van het senior management cruciaal, evenals goede communicatie. Vaak levert deze eerste stap al een aantal aardige benefits (laaghangend fruit) op. Denk aan het stopzetten van dubbele, niet strategische of slechts presterende projecten. Stap 2. Stel een portfolioplan op en rapporteer hier over. Nu het totaal aan initiatieven in kaart is gebracht, kan alles samengebracht worden in een integraal plan. Door een compleet maar toch eenvoudig (bijvoorkeur creatief vormgegeven) plan op te stellen kan de interesse van het senior management gewekt worden. Een dergelijke plan vormt een goede basis voor toekomstige besluitvorming, men ziet de consequenties van keuzes die gemaakt worden. Of bijvoorbeeld de impact van het uitlopen van een project. Welke gevolgen heeft dit voor andere projecten? Stap 3. Gebruiken van ervaringscijfers van afgeronde projecten en programma s De analyse van ervaringscijfers geeft een rijkdom aan gegevens voor het schatten van nieuwe initiatieven. Niet meer de duim van een projectmanager of specialist in een project zal de schatting opleveren, maar ervaringen uit het verleden geven een betere garantie voor de toekomst. Reëlere schattingen van doorlooptijd en kosten geven een meer adequate inschatting van benodigde investeringen. Op deze wijze zullen uiteindelijk ook betere keuzes ten aanzien van het uit te voeren portfolio worden gemaakt en staat men minder vaak voor verrassingen. Stap 4. Analyseren van het huidige portfolio Door het huidige portfolio te analyseren en afhankelijkheden (op inhoud en op benodigde resources) in kaart te brengen zullen toekomstige problemen in kaart worden gebracht en kunnen er vroegtijdig acties worden ondernomen om deze te voorkomen. Door bijvoorbeeld projecten na elkaar te starten in plaats van tegelijkertijd of door tijdig extra resources in te huren. Stap 5. Heldere governance rondom het portfoliomanagement inrichten In menig organisatie is men nu al een aantal maanden onderweg met portfoliomanagement en het nut ervan is bewezen. De beperkte governance afspraken uit stap 1 kunnen nu uitgebouwd worden, er is draagvlak onder het senior management ontstaan om het portfolio management verder in t voeren. Het wordt tijd om een heldere governance af te spreken ten aanzien van processen, besluitvorming, rapportage lijnen, etc. Stap 6. De prioriteringscriteria vaststellen Stap 5 en 6 gaan vaak hand in hand. Senior management moet met elkaar vaststellen hoe de processen voor het opstarten van nieuwe initiatieven lopen, maar ook tegen welke criteria er getoetst gaat worden. Het vaststellen van de categorieën en criteria is een moeizaam proces. Hier zullen managers openheid moeten betrachten en tot een eerlijke set van keuzecriteria moeten komen. Wat vindt men nu echt het belangrijkst en waarom. Deze stap is een zeer belangrijke en waardevolle in de levenscyclus van portfoliomanagement. Stap 7. Invoeren van autorisatie per fase Door autorisatie of toestemming per fase in te voeren, wordt voorkomen dat projecten en programma s gewoon doorlopen ondanks slecht presteren of weinig voortgang. Zogenaamde gate- BestInPMSkills.com Page 10

11 reviews zijn een middel om meer grip te krijgen op projecten en programma s en helpen project- en programmamanagers om zelf ook beter grip te houden. BestInPMSkills.com Page 11