VAN INNOVEREN KUN JE LEREN

Transcriptie

1 VAN INNOVEREN KUN JE LEREN Onderzoek naar het ontstaan van innovaties op het gebied van dienstverlening bij gemeenten en hoe te leren van deze ervaringen. Naam: H.J.M. Megens Docent: Dr. Peter Nientied Cursistnummer: Plaats: Sint-Michielsgestel Datum: 21 juli 2015 NCOI Opleidingsgroep Master of Business Administration Vertrouwelijk

2 Samenvatting Al jaren is de missie/visie van de gemeente Heusden: De burger centraal door op innovatieve wijze integraal en flexibel te werken. De directie van de gemeente Heusden vraagt zich af in hoeverre zij op de juiste manier met innovatie bezig is op het gebied van de dienstverlening. Daarbij wil zij leren van innovaties bij andere gemeenten. Tegelijkertijd vraagt de directie zich af wat de invloed van de organisatiecultuur is op het innovatieve vermogen van de organisatie, specifiek gericht op de dienstverlening. De onderzoeks- cq. centrale vraag van dit onderzoek luidt: Wat kan de gemeente Heusden leren van innovaties en innovatiemanagement bij andere gemeenten in Nederland en van de wijze waarop dit is gebeurd (het innovatieve vermogen); specifiek met betrekking tot dienstverlening en wat is de invloed van bedrijfscultuur hierop? Om tot een beantwoording van deze te vraag te komen, zijn de volgende deelvragen opgesteld: Welke inzichten verschaft de literatuur voor het in kaart brengen van publieke dienstverlening(sstrategie), innovatie en innovatiemanagement?; Welke aanknopingspunten biedt de literatuur over organisatiecultuur en welke invloed heeft organisatiecultuur op innovatie en innovatiemanagement? Welke innovatie met betrekking tot dienstverlening door de gemeente aan de burger heeft bij de onderzochte gemeenten in de afgelopen periode het meest opgeleverd (burger en organisatie)? Welke conclusies en aanbevelingen kunnen getrokken worden uit de literatuur en de verkregen informatie uit de onderzoeksresultaten voor de gemeente Heusden? Hieronder worden de deelvragen besproken om vervolgens antwoord te geven op de centrale vraag. Een definitie van dienstverlening door een gemeente is als volgt: Een ontastbaar product dat is ontstaan door een interactief proces tussen de klant en de dienstverlener, waarbij de dienstverlener het gezicht van de organisatie is. Dienstverleningsstrategie gaat daarnaast om de beslissingen en acties op het gebied van omgang met en benadering van de klant (interactief proces, krijgen wat ze willen, effectieve communicatie, getrainde medewerkers, lage kosten) om daarmee de lange termijnprestatie van de organisatie te bepalen of te bereiken. Dit onderzoek wordt afgebakend bij de burger als klant, waarmee dienstverlening aan de burger wordt bedoeld waar deze (als klant) voor dient te betalen, inclusief dienstverlening die gratis aan de burger als klant wordt geboden. Innovatie is het proces van het omzetten van ideeën naar werkelijkheid en het omzetten naar en vasthouden van de toegevoegde waarde hiervan. Dit proces bestaat uit een viertal fases, zoeken, selecteren, implementeren en borgen. Alleen als het gehele proces goed kan worden gemanaged en doorlopen, is het waarschijnlijk dat innovatie succesvol is. Er dient sprake te zijn van een juiste omgeving, een context, waarin een innovatieproces het best gedijt: is er een duidelijke

3 innovatiestrategie en is sprake van een innovatieve organisatie? Daarnaast worden in de literatuur een drietal factoren genoemd die van invloed zijn op het innovatieproces: structurele, human resource en culturele factoren. Dit onderzoek richt zich specifiek op de culturele factoren. Dienstverleningsinnovatie bij een gemeente, is de implementatie van een nieuw (dienstverlenings-) concept dat het functioneren en presteren van de gemeente kwalitatief verandert, daarmee verbetert en hierdoor waarde toevoegt voor de klant. Bestaande theorieën met betrekking tot organisatiecultuur geven aan dat cultuur bestaat uit verschillende niveaus. Het ene model gaat uit van vier niveaus, het andere van drie. Iedere niveau geeft een bepaald niveau van een organisatiecultuur weer. Het buitenste niveau is het meest oppervlakkig, zichtbaar en wordt herkend door degenen die zich binnen een bepaalde cultuur bewegen. De diepste laag zijn waarden die van jongs af aan aangeleerd zijn en die zo vanzelfsprekend zijn dat ze zelden in twijfel worden getrokken. In dit onderzoek wordt als definitie van cultuur gehanteerd: the set of shared, taken-for-granted implicit assumptions that a group holds and that determines how it perceives, thinks about, and reacts to its various environments. Tidd en Bessant (2013) maken een onderscheid tussen organisatiecultuur en organisatieklimaat, omdat ze verschillend zijn. Klimaat kan, in tegenstelling tot cultuur, beter worden geobserveerd aan de oppervlakte van een organisatie en is meer bevattelijk voor veranderingen en verbeteringen. Cultuur gaat dieper en heeft betrekking op waarden, normen en overtuigingen binnen de organisatie. Onderzoek wijst overigens uit dat cultuur in het algemeen wordt gezien als de factor die de meeste impact heeft op alle factoren die de mogelijkheden van een organisatie beïnvloeden met betrekking tot het managen van innovaties. De meest belangrijke factoren die van invloed zijn op een innovatief klimaat, zijn: vertrouwen en openheid; uitdaging en betrokkenheid; ondersteuning en ruimte voor ideeën; oplossen van conflicten; debatten; het nemen van risico s; vrijheid en speelsheid / humor. Om inzicht te krijgen in hoeverre gemeenten in staat zijn om innovatie te managen, is in dit onderzoek gebruik gemaakt van de scan innovatiemanagement. Hierin worden een zevental factoren gemeten: strategie, systemen en processen, innovatieve organisatie, verbindingen (netwerk), leren, duurzaamheid en sturing en risico. Om aan de overige benodigde informatie te komen, zijn een aantal gemeenten bezocht en is een medewerker nauw betrokken bij dienstverlening en innovaties geïnterviewd. De belangrijkste conclusies en aanbevelingen uit het onderzoek zijn: Er is bij de onderzochte gemeenten geen eenduidig beeld van het begrip innovatie. Geen enkele gemeente beschikt over een innovatiestrategie. Innovaties zijn vaak beperkt tot een afdeling. Cultuur wordt door respondenten gezien als een factor die veel impact heeft op alle factoren die de mogelijkheden van een organisatie beïnvloeden met betrekking tot het managen van innovaties.

4 Alle door respondenten genoemde innovaties hebben een sterke interne gedrevenheid om tot innoveren te komen. Veel van de innovaties zijn budgetgedreven (verantwoording afleggen). Het ontstaan van de innovatie komt vaak van de managers, directeuren, het bestuur (college van B&W) of een specifieke denktank. Er dienen altijd voortrekkers, creatieve medewerkers al dan niet verenigd in een innovatie-denktank, in de organisatie aanwezig te zijn. De denktank speelt ook hier bij een aantal innovaties een (leidende) rol. Veel respondenten geven aan dat stimulerend (en voorwaarde scheppend) management sterk van invloed is op het innovatieproces. Sturing van de implementatie van de innovatie vindt vaak plaats vanuit de manager die het meest gebaat is bij een succesvolle implementatie van de innovatie. De scan innovatiemanagement geeft een aantal opvallende scores. De belangrijkste conclusies met betrekking tot de uitslag van de scan: De hoogste scores zijn over vier factoren verdeeld, namelijk strategie, leren, innovatieve organisatie en verbindingen. De factoren systemen& processen en sturing & risico scoren opvallend vaak als een van de laagste. Duurzaam innoveren scoort in verhouding tot de andere factoren laag, maar in het algemeen wordt op alle 7 factoren relatief hoog gescoord. Een aantal concrete klimaatfactoren zijn te benoemen die van invloed zijn geweest op de innovatie. De belangrijkste zijn sleutelfiguren en een creatief klimaat. Met betrekking tot de grootte van de onderzochte gemeenten en het zijn van een innovatieve organisatie kan worden geconcludeerd dat dit weinig tot geen invloed heeft. Wat wel opvalt is dat de twee gemeenten met het minst aantal medewerkers laag scoren bij de scan. Wat kan de gemeente Heusden dan leren met betrekking tot innovaties op het gebied van dienstverlening bij andere gemeenten: juist het gewoon gaan kijken en ter plekke leren. Kijken bij anderen en het onderzoeken van bestaande innovaties moet standaard onderdeel uitmaken van het innovatieproces (fase 1 innovatieproces). Maar er zijn ook nog andere aandachtspunten. Respondenten geven bijvoorbeeld aan dat veel innovaties persoonsafhankelijk zijn. Vier van de vijf gemeenten die bij de scan het hoogst scoren hebben een innovatie-denktank of innovatielab. Ga ook zeer bewust om met het bepalen wie aan deze innovatie-denktank deelnemen. Zorg daarbij voor verbindingen met de rest van de organisatie. Uit het onderzoek blijkt verder dat een voortrekker, of innovatiemanager een positieve werking kan hebben op het innovatieproces. Besteed ook veel aandacht aan het kunnen en mogen stimuleren van creativiteit en innovaties door het management. Draag zorg voor een klimaat, waar vertrouwen en openheid is, uitdaging,

5 betrokkenheid en ondersteuning is en waar ruimte is voor ideeën. Maar ook een sfeer waar debatten en conflicten mogen ontstaan en worden opgelost. Waar medewerkers risico s durven nemen in vrijheid, en met speelsheid en humor. Bij veel van de genoemde innovaties speelt het (niet) aanwezig zijn van budgetten een rol. Pas als het niet anders kan, wordt er geïnnoveerd. Uiteraard is dit een motivator om tot innovaties te komen, wacht als gemeente Heusden niet tot het moment dat om financiële redenen moet worden geïnnoveerd. Zorg ook voor een innovatie-budget, zodat kan worden geëxperimenteerd en budget niet de remmende factor van een innovatie is. Uit het onderzoek komt verder naar voren dat innovaties niet groots en meeslepend hoeven te zijn. Als de drempel laag is om te beginnen, kan dit bij gebleken succes groter worden opgepakt. In de interviews met de gemeenten wordt met regelmaat met de uitdrukking werkende weg aangegeven dat de innovaties ook zijn geïmplementeerd, zonder dat alles nauwkeurig vooraf is uitgewerkt. Ook de term gewoon doen, is meerdere malen genoemd. Verder valt op dat drie van de negen gemeenten hoog scoren op de factor verbindingen. Dit is niet alleen nuttig bij het ophalen van ideeën, maar ook voor het tot stand brengen van innovaties. Dit wordt ook co-creatie genoemd. Maak daarnaast meer gebruik van lokale en landelijke netwerken, ga meer halen en brengen. Een laatste leerpunt: gebruik een innovatie-motor zoals duurzaamheid of het digitaliseren van de dienstverlening. Stel daarbij doelen en het behalen van een (organisatiebreed) resultaat.

6 1.1 Analyse theoretisch en empirisch onderzoek. Uit de interviews komen een aantal zaken naar voren. Te beginnen bij de definitie van innovatie. De meeste respondenten spreken bij innovatie op de een of andere wijze over vernieuwen. Verbeteren wordt niet altijd genoemd en soms ook meer gezien als het optimaliseren van iets bestaands. Innovatie wordt ook gezien als slimmer werken of veranderen, aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Innovatie bij een gemeente is in het theoretisch onderzoek als volgt gedefinieerd: de implementatie van een nieuw (technisch, organisatorisch, juridisch of ander) concept dat het functioneren en presteren van de gemeente kwalitatief verandert en daarmee substantieel verbetert. Alle respondenten konden zich in deze definitie overigens vinden. Er is binnen de onderzochte gemeenten geen eenduidig beeld van wat nu exact onder innovatie verstaan wordt. Respondenten noemen diverse concrete innovaties, van eenvoudig en simpele veranderingen tot een complete ingreep in het proces en een andere manier van werken. Wat daarnaast opvalt is dat voor alle genoemde innovaties geldt dat wat voor een gemeente innovatief is, vaak al wel bestaat. Daarmee wordt bedoeld dat er ook al mee wordt gewerkt in overige (private) sectoren. Alle genoemde innovaties hebben een sterke interne gedrevenheid om tot innoveren te komen. Weinig tot geen invloeden van buitenaf. Het ontstaan van de innovatie komt vaak van de manager of een zogenaamde interne (innovatie-)denktank. Veel innovaties zijn ook budgetgedreven (verantwoording afleggen). Vaak geven respondenten aan dat een innovatie goed van de grond kan komen als het nut ervan intern wordt aangetoond (het levert bijvoorbeeld geld op). Daarnaast wordt aangegeven dat er altijd voortrekkers aanwezig dienen te zijn. Belemmerend werken vooral de landelijke regels, structuren, budgetten en de ICT. Een aantal gemeenten gaf tevens aan dat overkoepelende belangenorganisaties vaak belemmerend werken met betrekking tot innovatie in plaats van bevorderend. Uit de theorie komt naar voren dat gemeentelijke organisaties dikwijls een streng controlerend en strikt budgetgericht beleid hebben, dat beperkend kan werken. Het ontstaan van de innovatie is in veel gevallen redelijk te herleiden. Eenmaal al pratend in een (sportieve) informele setting, driemaal uit (interne) frustratie betreffende een bestaande situatie. Driemaal uit een interne (management-) behoefte om informatie en eenmaal uit een interne denktank. Overigens is het wel zo dat respondenten aangeven dat budgetten vaak als aanjager van de innovatie werken, maar daarnaast ook als meest innovatiebelemmerende factor worden gezien. Bij de onderzochte gemeenten is de helft van de innovaties sterk budgetgedreven. 1

7 Alle gemeenten geven aan dat innovatie om mensen draait en het klimaat of de cultuur waarin gewerkt wordt innovatiebevorderend werkt. Daarnaast geven ook veel respondenten aan dat het management een grote rol speelt bij innovatie. Hoe ver je kan en mag gaan bij het experimenteren en uitproberen. Uit de theorie: de kans dat een innovatie succesvol is, is groter als de medewerkers van de gemeente in vrijheid (hebben) kunnen experimenteren en er een klimaat heerst van vertrouwen, openheid, ondersteuning en ruimte voor ideeën. Daarnaast zullen (bureaucratische) organisaties zich bewust moeten zijn dat kritiek van hogerhand, autoritair leiderschap en een hoge werkdruk, een afrekencultuur bij nieuwe ideeën verhoogt. Het in vrijheid kunnen experimenteren van de medewerkers is slechts beperkt aan de orde gekomen en besproken. Bij alle gemeenten zijn de medewerkers wel betrokken geweest bij de implementatie van de innovatie. Alleen bij de gemeente Te. ook in de zoekende creatieve fase. Uit het literatuuronderzoek blijkt dat een aantal factoren de mogelijkheden van een organisatie beïnvloeden met betrekking tot het managen van innovaties. Deze zijn managementstijl en leiderschap, middelen, organisatiestructuur, organisatiestrategie, technologie, medewerkers, kennismanagement en innovatieproces. Organisatiecultuur wordt in het algemeen gezien als de factor die de meeste impact heeft op alle andere factoren. Ongeacht welke factor wordt bestudeerd of benoemd, cultuur (of klimaat) speelt daarbij altijd een rol. Ook in de interviews geven respondenten aan dat organisatiecultuur de meest innovatiebevorderende factor. Daarnaast worden ook het management genoemd, het hebben van creatieve mensen in de organisatie en de mogelijkheid om kennis op te doen en te leren. De indruk van de cultuur die onderzoeker zelf heeft opgedaan, maar ook datgene wat de respondenten in de interviews teruggaven en uitstraalden komt vrij goed overeen met de scores in de IN2 scan innovatiemanagement. De gemeenten Te. en H. gaven over het algemeen de innovatiefste indruk. Dat is ook het beeld dat de respondenten hebben. Ze scoren ook het hoogst in de scan. Daarnaast dient in deze context wel vermeld te worden dat de algemene indruk van onderzoeker (zie ook tabel XII, eigen waarnemingen) is dat veel gemeenten hoog scoren. Dit kan te maken hebben met het zich beter willen voordoen in een test, maar ook met bijvoorbeeld onwetendheid van wat er zich om hen heen allemaal afspeelt en wordt ontwikkeld. Of er wordt geen noodzaak tot innoveren gezien of gevoeld. Dan wordt al gauw gedacht dat het goed gaat. Respondenten geven aan dat een stimulerend management sterk van invloed is op het innovatieproces. In de onderzochte gemeenten komen met betrekking tot stimulerend management een tweetal lijnen naar voren. Sturing van de implementatie van de innovatie vindt vaak plaats vanuit 2

8 de manager die het meest gebaat is bij een succesvolle implementatie van de innovatie. De tweede lijn is dat de innovatie geleid wordt door een specifieke projectgroep, met de belanghebbende (lijn-) manager als opdrachtgever. De denktank speelt ook hier bij een aantal innovaties een (leidende) rol. Geen enkele van de onderzochte gemeenten heeft een innovatiestrategie. Over innovatie wordt wel op de een of andere wijze nagedacht en aandacht aan geschonken en de meesten zijn er wel mee bezig. Vaak met een soort innovatieclub (al dan niet vanuit de organisatie ingesteld), dit zijn dan medewerkers uit de gehele organisatie die daarvoor vooral op creatieve competenties geselecteerd zijn. De gemeenten Te. H. Z. en O. geven aan een club mensen in de organisatie te hebben die zich bezig houden met innovatie. En ook de ruimte en vrijheid hiervoor krijgen. Deze vier gemeenten scoren in de scan bij de hoogste vijf. Het hebben van (externe) verbindingen, netwerken, is een van de factoren in de scan innovatiemanagement. De gemeenten Te., H., O., N. en Z. scoren hier hoog op. In de interviews geven allen aan dat ze met betrekking tot de specifieke innovatie, maar ook in het algemeen hier veel belang aan hechten. Uit de interviews blijkt tevens dat vaak niet de medewerkers de initiator van de innovatie zijn, maar managers, directeuren, het bestuur (college van B&W) of een specifieke denktank. In de laatste zitten overigens wel vaak ook medewerkers. Daarbij geven alle respondenten aan dat cultuur een innovatiebevorderende factor is. In het theoretisch kader wordt geschetst dat het organisatieklimaat sterk bepalend is hoe goed (of slecht) innovaties gemanaged worden. Immers het bouwen van een creatief klimaat vraagt om het systematisch ontwikkelen van een organisatiestructuur, communicatiebeleid en procedures, belonings- en waarderingssystemen, beleid op training, de juiste management informatie, en het opstellen van een strategie. Innovatiemanagement is het begeleiden van het proces van creatief idee naar toepassing in de praktijk. Het innovatieproces, van zoeken, via selecteren naar implementeren en borgen, kan het best gedijen als er sprake is van een juiste omgeving, een context, waarin een innovatieproces het best gedijt. Ofwel is er een duidelijke innovatiestrategie en is sprake van een innovatieve organisatie? Specifieke aandachtspunten daarbij zijn: een gedeelde visie, leiderschap en de wil om te innoveren, een geschikte organisatiestructuur, belangrijke sleutelfiguren in de organisatie, brede betrokkenheid bij innovatie in de organisatie, effectief teamwerk, een creatief klimaat en netwerken en over de grenzen van de groep heen stappen. Een flink aantal van de genoemde aandachtspunten, leiderschap, structuur, sleutelfiguren, teamwerk, creatief klimaat en netwerken, worden ook in de interviews genoemd. Brede betrokkenheid bij innovatie in de organisatie is daarnaast vaak ver te zoeken. Geen enkele gemeente heeft een 3

9 innovatiestrategie. En slechts 1 van de negen respondenten gaf aan dat de innovatie bij de medewerkers (denktank) was ontstaan. Drie van de negen onderzochte gemeenten hebben de innovatie geheel zelfstandig geïmplementeerd. Zes met hulp, waarvan het merendeel (4) met hulp van een ICT of softwarebedrijf. Er is wel altijd sprake van een implementatieteam, de teams zijn vaak samengesteld met direct betrokkenen van de afdeling die de innovatie betreft. Zoals het hoofd van de afdeling of sector als opdrachtgever of als leider, de afdelingsmanager en leden van het team zelf. Vaak is ook ICT betrokken en indien aanwezig de (innovatie-) denktank. Innovatiemanagement is het begeleiden van het proces van creatief idee naar toepassing in de praktijk. Innovatie bestaat in verschillende vormen: vernieuwing van product, proces, dienst, organisatie of een systeem. Het belang van innovatiemanagement ligt vooral in het vergroten van de kans dat een innovatie slaagt door barrières weg te nemen. De scan innovatiemanagement geeft inzicht in hoeverre een organisatie in staat is om innovatie te managen. Bij de ingevulde scan innovatiemanagement valt vooral de diversiteit op van de scores. De factor die bij de ene gemeente hoog scoort, is weer lager bij een andere gemeente. Daarnaast scoren een tweetal factoren opvallend dikwijls laag, te weten systemen & processen en sturing & risico. De vragen die met deze twee factoren te maken hebben, hebben betrekking op het op orde hebben en het managen van processen rondom innovaties, van idee tot implementatie, en het hebben van een visie hieromtrent. ook gaat het om het sturen van innovatietrajecten op de voortgang en de risico s hiervan. Zowel op kleinere innovaties als ook op meer radicale innovaties. Dat komt overeen met het algemene beeld van het hebben van een innovatieve cultuur. Er lijkt ook te weinig te worden gestuurd op innovatietrajecten. Dit komt weer overeen met het niet hebben van een innovatiestrategie. Wat daarnaast opvallend is, is dat duurzaam innoveren, duurzaamheid kan toch goed als innovatiemotor worden gebruikt, in verhouding tot de andere factoren vrij laag scoort. Tevens valt over het algemeen op dat op geen enkele factor (gemiddeld) onder de neutrale waarde van 4 wordt gescoord. Dit is vrij hoog. Het zou in dit geval kunnen zijn dat de respondenten zichzelf (en daarmee de gemeente waar zij werken) wat hoger inschatten dan in werkelijk het geval is. Er zitten immers ook weinig wereldschokkende innovaties bij de genoemde innovaties. Een positieve uitzondering hierbij is de genoemde zorgveiling bij gemeente N.. De hoogst scorende gemeente in de scan heeft een van de eenvoudigste innovaties als voorbeeld, namelijk het invoeren van de mogelijkheid voor de inwoners om te WhatsAppen met de gemeente. Opvallend bij deze gemeente is ook de wijze van organiseren en structureren van innovatie : een structureel ingerichte (innovatie-)denktank, rondom één van de directeuren, die hierin zeer motiverend en stimulerend is. Respondent geeft aan geen innovatiestrategie te hebben en te willen. Aan de andere kant is respondent hier als directeur maandelijks mee bezig. 4

10 Bij de laagst scorende gemeente trof onderzoeker een vrij negatieve kritische en gelaten sfeer, zeker met betrekking tot het management. Dit komt ook sterk tot uitdrukking bij de scores van de scan en de antwoorden in het interview. 2. Conclusies Het doel van het onderzoek is om de directie van de gemeente Heusden een antwoord te geven op de vraag wat de gemeente Heusden kan leren van innovaties en de wijze waarop dit is gebeurd (het innovatieve vermogen) bij andere gemeenten in Nederland; specifiek met betrekking tot dienstverlening en wat de invloed van bedrijfscultuur hierop is. In deze paragraaf worden conclusies getrokken over het innoverend vermogen van de onderzochte gemeenten enerzijds, wat de invloed van organisatiecultuur hierop is anderzijds en wat de gemeente Heusden hiervan kan leren. De conclusies geven antwoord op de centrale vraag van dit onderzoek: Wat kan de gemeente Heusden leren van innovaties en innovatiemanagement bij andere gemeenten in Nederland en van de wijze waarop dit is gebeurd (het innovatieve vermogen); specifiek met betrekking tot dienstverlening en wat is de invloed van bedrijfscultuur hierop? Om tot beantwoording van de centrale vraag te komen, zijn bij een negental gemeenten interviews afgenomen bij medewerkers (on-site) die nauw betrokken zijn bij dienstverlening en innovaties. Steeds volgens een vast aantal interviewvragen. Als tweede is, voorafgaand aan het interview, aan alle respondenten gevraagd de IN2 innovatiescan (Nientied, 2015) in te vullen. Per deelvraag worden de conclusies van het onderzoek kort weergegeven. Bij de beantwoording van de centrale vraag wordt uitgebreider stilgestaan. Welke inzichten verschaft de literatuur voor het in kaart brengen van innovatie en innovatiemanagement? Succesvolle innovatie is de creatie en implementatie van nieuwe processen, producten, diensten en methoden van levering die resulteren in significante verbeteringen in efficiency, effectiviteit of kwaliteit van het geleverde. Dienstverleningsinnovatie bij een gemeente, is de implementatie van een nieuw (dienstverlenings-)concept dat het functioneren en presteren van de gemeente kwalitatief verandert, daarmee verbetert en hierdoor waarde toevoegt voor de klant. Uit de interviews blijkt dat er bij de onderzochte gemeenten geen eenduidig beeld is van het begrip innovatie. Geen enkele gemeente beschikt over een innovatiestrategie. Innovaties zijn vaak beperkt tot een afdeling. Welke aanknopingspunten biedt de literatuur over dienstverlening(sstrategie), organisatiecultuur en welke invloed heeft organisatiecultuur op innovatie en innovatiemanagement? 5

11 Dienstverleningsstrategie gaat om de beslissingen en acties op het gebied van omgang met en benadering van de klant (interactief proces, krijgen wat ze willen, effectieve communicatie, getrainde medewerkers, lage kosten) om daarmee de lange termijnprestatie van een organisatie te bepalen of te bereiken. Alle onderzochte gemeenten hebben een Klant Contact Centrum. Alle gemeenten geven ook aan dat dienstverlening aan de klant zo optimaal mogelijk dient te gebeuren. Daarnaast geven nagenoeg alle respondenten aan over een strategie te beschikken op het gebied van dienstverlening. Onderzoek wijst uit dat cultuur in het algemeen wordt gezien als de factor die de meeste impact heeft op alle factoren die de mogelijkheden van een organisatie beïnvloeden met betrekking tot het managen van innovaties. In de literatuur wordt gesproken over de meest belangrijke factoren die van invloed zijn op een innovatief klimaat. Hierin zit veel overlap. Een combinatie van deze factoren levert een volgend overzicht: vertrouwen en openheid; uitdaging en betrokkenheid; ondersteuning en ruimte voor ideeën; oplossen van conflicten; debatten; het nemen van risico s; vrijheid en speelsheid / humor. Cultuur wordt gezien als een factor die veel impact heeft op alle factoren die de mogelijkheden van een organisatie beïnvloeden met betrekking tot het managen van innovaties. Dat blijkt niet alleen uit de theorie, maar ook uit de antwoorden van de respondenten als een van de meest innovatiebevorderende factoren. Welke innovaties zijn geïmplementeerd bij de onderzochte gemeenten? Alle respondenten gaven een innovatie met betrekking tot dienstverlening aan. Wat daarbij opvalt is dat alle innovaties ook al in andere sectoren (niet zijnde overheid) zijn geïmplementeerd. Voornamelijk worden de wat uitgebreidere, intensievere veranderingstrajecten en processen genoemd tot aan complete ingrepen in het proces en een andere manier van werken. Alle gemeenten zijn met innovatie bezig. Vaak worden intensieve verandertrajecten als voorbeeld van innovatie genoemd. Is te achterhalen hoe de innovatie is ontstaan?; Uit de antwoorden van de respondenten zijn de volgende conclusies te trekken: Alle genoemde innovaties hebben een sterke interne gedrevenheid om tot innoveren te komen. Het ontstaan van de innovatie komt vaak van de manager of een zogenaamde interne (innovatie- )denktank. Er dienen altijd voortrekkers, creatieve medewerkers al dan niet verenigd in een innovatiedenktank, in de organisatie aanwezig dienen te zijn. De denktank speelt ook hier bij een aantal innovaties een (leidende) rol. Veel innovaties zijn budgetgedreven (verantwoording afleggen). Het nut van de innovatie moet worden aangetoond (het levert bijvoorbeeld geld op). 6

12 Wat zijn de belangrijkste overeenkomsten en verschillen met betrekking tot innovatie van de dienstverlening?; Medewerkers zijn doorgaans niet de initiator van een innovatie, maar managers, directeuren, het bestuur (college van B&W) of een specifieke denktank. Het management speelt een grote rol bij innovatie en bepaalt hoever je kan en mag gaan bij het experimenteren en uitproberen. Stimulerend (en voorwaarde scheppend) management is sterk van invloed op het innovatieproces. Sturing van de implementatie van de innovatie vindt vaak plaats vanuit de manager die het meest gebaat is bij een succesvolle implementatie van de innovatie. Drie van de negen onderzochte gemeenten hebben de innovatie geheel zelfstandig geïmplementeerd. Zes met hulp, waarvan het merendeel (4) met hulp van een ICT of softwarebedrijf. Er is wel altijd sprake van een implementatieteam. De scan innovatiemanagement geeft een aantal opvallende scores. De belangrijkste conclusies met betrekking tot de uitslag van de scan: De hoogste scores zijn over vier factoren verdeeld, namelijk strategie, leren, innovatieve organisatie en verbindingen. De factoren systemen& processen en sturing & risico scoren opvallend vaak als een van de laagste. Duurzaam innoveren scoort in verhouding tot de andere factoren laag. In het algemeen wordt op alle 7 factoren relatief hoog gescoord. Is aan te geven of de organisatiecultuur invloed heeft op genoemde innovaties; Gedeeltelijk. Er dient sprake te zijn van een juiste context, omgeving, waarin het innovatieproces het best gedijt. Dat betekent een duidelijke innovatiestrategie en het aanwezig zijn van een innovatieve organisatie. Er is bij geen enkele gemeente een innovatiestrategie. Er zijn wel een aantal concrete klimaatfactoren te benoemen die van invloed zijn geweest op de innovatie. Zoals al eerder geconcludeerd zijn dat voornamelijk het aanwezig zijn van belangrijke sleutelfiguren in de organisatie en het hebben van een creatief klimaat. Sleutelfiguren en een creatief klimaat zijn bij de onderzochte gemeenten innovatiebevorderend. Met betrekking tot de grootte van de onderzochte gemeenten en het zijn van een innovatieve organisatie kan worden geconcludeerd dat dit weinig tot geen invloed heeft. Wat wel opvalt is dat de twee gemeenten met het minst aantal medewerkers laag scoren bij de scan. Terugkomend op de centrale vraag,. Wat kan de gemeente Heusden leren van innovaties en innovatiemanagement bij andere gemeenten in Nederland en van de wijze waarop dit is gebeurd (het innovatieve vermogen); specifiek met betrekking tot dienstverlening en wat is de invloed van bedrijfscultuur hierop?, kunnen de volgende conclusies getrokken worden 7

13 Fase 1 van het innovatie procesmodel van Tidd en Bessant (2013) is het zoeken naar innovatiemogelijkheden en kansen door de organisatie. Wat de gemeente Heusden in ieder geval kan leren van andere gemeenten op het gebied van innovaties is het gaan kijken en ter plekke leren. Dat wat onderzoeker de afgelopen maanden heeft onderzocht kan veel gestructureerder. Kijken bij anderen en het onderzoeken van bestaande innovaties zou onderdeel moeten uitmaken van het innovatieproces bij de gemeente Heusden. Veel innovaties zijn persoonsafhankelijk. Of een organisatie innoverend is, hangt veelal af van 1 of enkele personen met innovatieve ideeën. Terwijl 4 van de 5 gemeenten die bij de scan het hoogst scoren juist wel een innovatie-denktank hebben. Schep als organisatie gemeente Heusden innovatie bevorderende voorwaarden. Richt bijvoorbeeld een innovatie-denktank of innovatielab in. Ga ook zeer bewust om met het bepalen wie aan deze innovatie-denktank deelnemen. Maak het daarnaast geen al te bijzondere club en zorg voor verbindingen met de rest van de organisatie. Maar alleen een denktank is niet voldoende. Uit het onderzoek blijkt namelijk verder dat dit op een goede manier moet worden aangejaagd. Met een voortrekker, of innovatiemanager. Besteed ook veel aandacht aan het kunnen en mogen uitoefenen en ontwikkelen van creativiteit en innovaties, gestimuleerd door het management. Veel valt of staat met in hoeverre de medewerkers hierin gestimuleerd worden. Zowel door elkaar als door het management. Draag zorg voor een creatief klimaat. Dat is een klimaat in de organisatie waar vertrouwen en openheid is, uitdaging, betrokkenheid en ondersteuning is en waar ruimte is voor ideeën. Maar ook een sfeer waar debatten en conflicten mogen ontstaan en worden opgelost. Waar medewerkers risico s durven nemen in vrijheid, en met speelsheid en humor. Terugkomend op het in de inleiding genoemde cultuur verandertraject genaamd HeuseService bij de gemeente Heusden, hier zal weer meer aandacht aan moeten worden besteed. Bij veel van de genoemde innovaties speelt het (niet) aanwezig zijn van budgetten een rol. Zogenaamde budgetgedreven innovaties, of innoveren als gevolg van bezuinigen. Pas als het niet anders kan, wordt er geïnnoveerd. Uiteraard is dit een motivator om tot innovaties te komen, de maatschappij verwacht echter een overheid die gelijk op blijft lopen met de ontwikkelingen die plaatsvinden bij private dienstverleners zoals banken en verzekeraars. De overheid kan niet achterblijven, inwoners van de gemeente Heusden zullen in hun vergelijking van diensten met de private sector ontevreden worden over de dienstverlening. Uit het onderzoek komt verder naar voren dat innovaties niet groots en meeslepend hoeven te zijn, in ieder geval niet zo beginnen. Als de drempel laag is om gewoon te beginnen, kan dit bij gebleken succes groter worden opgepakt. In de interviews met de gemeenten wordt met regelmaat met de 8

14 uitdrukking werkende weg aangegeven dat de innovaties ook zijn geïmplementeerd, zonder dat alles nauwkeurig vooraf is uitgewerkt. Ook de term gewoon doen, is meerdere malen genoemd. Als laatste valt op dat drie van de 9 gemeenten het hoogst scoren op de factor verbindingen. Vooral de gemeenten N. en Z. geven aan veel profijt te hebben van het bekend zijn van de aanwezige externe netwerken. Dit is marginaal bij de gemeente Heusden bekend. Wie zijn de kenniswerkers, breng dit als gemeente Heusden in kaart. Dit is niet alleen nuttig bij het halen van ideeën, maar ook voor het samen met de Heusdense gemeenschap tot stand brengen van innovaties. Dit wordt ook cocreatie genoemd. Een goed hulpmiddel om over innovatie na te denken en om hierover het gesprek aan te gaan is de IN2 scan innovatiemanagement. Daarnaast kan de scan goed gebruikt worden aan aanjager voor innovatie binnen de gemeente Heusden. 9

15 3. Aanbevelingen Het doel van dit onderzoek is om de directie van de gemeente Heusden aan te reiken wat zij kan leren van innovaties en innovatiemanagement bij andere gemeenten in Nederland. En de wijze waarop dit is gebeurd. Vanuit dit onderzoek kunnen ten aanzien hiervan de volgende aanbevelingen worden gedaan. Deze aanbevelingen zijn vrij stellig gebracht. Enerzijds omdat dat uit het onderzoek blijkt, anderzijds om binnen de gemeente Heusden een bijdrage te kunnen leveren aan de lopende discussie met betrekking tot innovatie en innovatiemanagement. Het model van Tidd en Bessant (2013) wordt hierbij als leidraad gebruikt. Figuur 21: innovatie procesmodel (bron: Tidd en Bessant, 2013, p.89) Is er een duidelijke innovatiestrategie? Stel vanuit de missie en de visie van de organisatie en het daaruit voortkomende reeds bestaande directieplan een heldere innovatiestrategie op. Gebruik daarbij een innovatie-motor zoals duurzaamheid of het digitaliseren van de dienstverlening. Stel daarbij doelen en het behalen van een (organisatiebreed) resultaat. Maak innovatie een speerpunt en zorg voor een budget. Is sprake van een innovatieve organisatie? Werk aan randvoorwaarden voor een innovatief organisatieklimaat, ga door met HeuseService en diep dit in de organisatie verder uit. Het bouwen van een creatief klimaat vraagt daarnaast om het ontwikkelen van een organisatiestructuur, communicatiebeleid en procedures, belonings- en waarderingssystemen, beleid op training en de juiste management informatie. Besteed veel aandacht aan het stimuleren en het managen van innovaties, waarbij het goed doorlopen van het innovatieproces (zoeken, selecteren, implementeren en borgen) aandacht krijgt. Zoeken Maak meer gebruik van lokale en landelijke netwerken, ga meer halen en brengen. Hiermee worden alle mogelijke netwerken bedoeld. Waaronder (maar niet uitsluitend) de netwerken binnen de lokale gemeenschap van de eigen medewerkers, de diverse verenigingen en bedrijven binnen de gemeente, de regionale en landelijke verenigingen en organisaties. Dit is niet alleen nuttig bij het halen van ideeën, maar ook voor het samen met de Heusdense gemeenschap tot stand brengen van innovaties. Dit wordt ook co-creatie genoemd. 10

16 Maak van het bezoeken van collega-gemeenten om te leren een maandelijkse usantie. Creëer daarnaast (zeker in de aanloopfase) een innovatieclub met een (beperkt) aantal creatieve medewerkers. Stel ook (voorlopig) een voortrekker of aanjager aan, die hierop kan sturen. De voortrekker innovatie kan hier een rol in spelen en dit ook terugkoppelen aan de innovatieclub. Selecteren Begin met een kleine innovatie, bouw dit uit tot een succes, vier dit en breid het dan verder uit. Of pak daarna een grotere innovatie op. Denk hierbij aan de olietanker en de speedboot. Bij het selecteren van mogelijke innovaties speelt ook de op te richten innovatieclub een belangrijke rol. Digitalisering van de (lokale) samenleving en de dienstverlening vraagt om een innovatieve gemeente. Wacht als gemeente Heusden niet tot het moment dat om financiële redenen moet worden geïnnoveerd Gebruik een te bereiken resultaat als innovatie-motor. Twee goede voorbeelden hierbij zijn een te bereiken doel binnen duurzaamheid (als organisatie duurzaam handelen, ook in de gemeenteraad wordt hierover gesproken) en de digitalisering van de dienstverlening. Implementeren Stel financiële en/of duurzaamheids doelen. Financiële urgentie maakt creatief. Maak daarnaast meer gebruik van de netwerken van de medewerkers in de organisatie. Breng ze in kaart en benut deze meer. Zowel om innovaties op te halen als om gezamenlijk tot innovaties te komen. Zorg voor voldoende innovatie-budget, zodat ook door de organisatie kan worden geëxperimenteerd en budget niet de remmende factor van een innovatie is. Betrek bij het implementeren de direct betrokken medewerkers. Maak de direct betrokken lijnmanager verantwoordelijk voor het eindresultaat. Dat geldt uiteraard ook voor de volgende fase: borgen. Borgen Maak de aandacht voor innovatie in de organisatie zo breed mogelijk. Betrek zo veel als mogelijk medewerkers in dit proces, bijvoorbeeld met werkgroepen rondom de innovatieclub. Maak het gemakkelijk om met ideeën te komen. Communiceer regelmatig over innovatie zonder meteen de term te gebruiken. Het zou kunnen afschrikken. Zoals reeds eerder aangegeven is het belangrijk de juiste medewerkers als deelnemer bij de innovatie-denktank te betrekken. Dat betekent met betrekking tot de fase borgen, dat ook deelnemers met deze vaardigheden (om het implementeren en borgen van een innovatie in goede banen te leiden) goed in de innovatie-denktank vertegenwoordigd moeten zijn. 11