Rapport Management i360. Test Kandidaat

Transcriptie

1 Rapport Management i360 Naam Test Kandidaat

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport van de Management i360, waarin de gegevens zijn verwerkt van uzelf en anderen die u verzocht heeft mee te werken. Sterkte/zwakte-analyse U treft eerst een sterkte/zwakteanalyse aan. Hierin wordt aangegeven welke competenties door de respondenten en uzelf als relatief sterk en als relatief zwak worden beoordeeld. U kunt zien of men het met elkaar eens is of dat er verschillen naar voren komen. Deze gegevens kunt u gebruiken voor uw persoonlijk ontwikkelingsplan. Resultaten Bij de resultaten worden eerst de antwoorden van de respondenten op de open vragen weergegeven. Vervolgens treft u een grafische weergave van de resultaten aan. Deze grafische weergave toont eerst een samenvatting met een overzicht van uw scores op alle competenties, gevolgd een detail weergave per competentie. Hierbij zijn per gedragskenmerk de resultaten weergegeven. Persoonlijk ontwikkelingsplan Uiteindelijk kunt u het ontwikkelingsplan opstellen door aan te geven welke competenties, of aspecten daarvan, u verder wilt ontwikkelen. Hiermee geeft u richting aan uw persoonlijke ontwikkeling. Pagina 2 van 20

3 Respondenten De volgende personen zijn aangemeld als respondent voor deze 360 graden feedback vragenlijst. Voor elke deelnemer wordt vermeld of de vragenlijst al dan niet voltooid is : Zelf Test Kandidaat Afgerond Anderen Respondent 5 Respondent 6 Afgerond Afgerond Betekenis van de getallen In dit rapport worden getallen gebruikt voor het weergeven van de mate waarin iemand een bepaalde competentie beheerst. De getallen hebben de volgende betekenis : 1 Medewerk(st)er laat consistent een beperkte prestatie zien en voldoet niet aan de verwachtingen op dit aspect. 2 Medewerk(st)er zou beter kunnen presteren op dit aspect en bereikt niet altijd het gewenste niveau. 3 Medewerk(st)er laat een passend niveau van prestatie zien in relatie tot de verwachtingen. 4 Medewerk(st)er laat een goede prestatie zien en overstijgt het verwachte niveau voor de functie. 5 Medewerk(st)er laat een consistent excellente prestatie zien op dit aspect en behoort hiermee tot de top. N Indien de vaardigheid niet van toepassing is of als men dit niet heeft kunnen waarnemen, is de N omcirkeld. Pagina 3 van 20

4 2 Sterkte/zwakte-analyse In dit onderdeel van het rapport worden alle resultaten van het 360 graden feedback vragenlijst weergegeven. In sectie 2.1 staat een sterkte/zwakteanalyse van de competenties. Per respondentengroep zijn maximaal de drie relatief sterkste en zwakste competenties weergegeven, op basis van de gemiddelde score. Deze score is tussen haakjes weergegeven. Dit overzicht geeft inzicht in uw relatief sterke competenties en zwakke competenties, volgens uzelf en de respondenten. Daarna wordt in sectie 2.2 en 2.3 een vergelijkbare analyse uitgevoerd op basis van de gedragskenmerken, de vragen waaruit de lijst is opgebouwd. De maximaal vijftien hoogst en maximaal vijftien laagst beoordeelde zinnen zijn geselecteerd, op basis van de gemiddelde overall score van alle respondenten. Achter de gedragsindicatoren staat vermeld bij welke competentie deze zinnen horen en wat de gemiddelde score per respondentengroep is. Dit overzicht stelt u in staat precies te analyseren waar u sterk en minder sterk in bent. Tot slot in sectie 2.4 vindt u een overzicht van de belangrijkste verschillen tussen uw eigen beoordeling en beoordeling van de andere respondenten. Wij wensen u veel succes bij de analyse. 2.1 Detail overzicht Relatief sterk Zelf Voortgangscontrole (3.0) Plannen en organiseren (3.0) Anderen Plannen en organiseren (3.5) Voortgangscontrole (3.2) Relatief zwak Sturing geven aan groepen (2.8) Coachen van medewerkers (3.0) Sturing geven aan groepen (2.5) Ondernemerschap (2.8) Pagina 4 van 20

5 2.2 Overzicht sterke gedragsindicatoren Gem Z A 1 Geeft ruimte en tijd voor ontwikkeling van een medewerker Brengt een structuur aan in de werkstroom, stelt procedures vast Heeft overzicht over lopende zaken en zorgt dat deadlines gehaald worden Geeft duidelijke instructies en aanwijzingen bij de uitvoering van werkzaamheden Bewaakt de koers en grijpt in als dat nodig is Stelt een realistisch, haalbaar en volledig actieplan op Heeft overzicht over de activiteiten van de organisatie en beïnvloedt deze in de gewenste richting Stimuleert eigen organisatie tot verbetering van resultaten en realiseert dit Formuleert weloverwogen en evenwichtige strategieën Pagina 5 van 20

6 2.3 Overzicht zwakke gedragsindicatoren Gem Z A 1 Betrekt teamleden bij het nemen van besluiten Zorgt ervoor dat de organisatie onderscheidend is in haar visie Weet de groep te motiveren door zelf enthousiasme te tonen Stimuleert zelfvertrouwen van medewerkers door kwaliteiten te benoemen en te laten benutten Speelt direct in op signalen uit de markt Maakt keuzes. Houdt daarbij rekening met wat goed is voor de organisatie Onderneemt zakelijke initiatieven, anticipeert op kansen en mogelijkheden Is rechtvaardig en kritisch in de beoordeling van medewerkers Geeft erkenning en waardering voor persoonlijke ontwikkeling Pagina 6 van 20

7 2.4 Verschillen zelf en respondenten Deze paragraaf geeft competenties en gedragskenmerken weer waarop uw score het meest afwijkt van die van de overige respondenten. Eerst worden de competenties weergegeven waarop uw respondenten uw vaardigheden hoger dan wel lager beoordelen. Vervolgens worden de gedragskenmerken weergegeven waarop u uw eigen vaardigheden lager waardeert dan anderen. Daarna worden de gedragskenmerken weergegeven waarop u uw eigen vaardigheden hoger waardeert dan anderen. In beide gevallen worden maximaal 3 competenties en 8 gedragskenmerken weergegeven. Anderen hoger Competenties Plannen en organiseren (+0.5) Voortgangscontrole (+0.2) Anderen lager Ondernemerschap (-0.2) Sturing geven aan groepen (-0.2) Anderen hoger Gedragsindicatoren Brengt een structuur aan in de werkstroom, stelt procedures vast Stimuleert zelfvertrouwen van medewerkers door kwaliteiten te benoemen en te laten benutten Heeft overzicht over lopende zaken en zorgt dat deadlines gehaald worden Bewaakt de koers en grijpt in als dat nodig is Geeft duidelijke instructies en aanwijzingen bij de uitvoering van werkzaamheden Stelt een realistisch, haalbaar en volledig actieplan op Heeft overzicht over de activiteiten van de organisatie en beïnvloedt deze in de gewenste richting Anderen lager Gedragsindicatoren Weet de groep te motiveren door zelf enthousiasme te tonen Zorgt ervoor dat de organisatie onderscheidend is in haar visie Maakt keuzes. Houdt daarbij rekening met wat goed is voor de organisatie Onderneemt zakelijke initiatieven, anticipeert op kansen en mogelijkheden Geeft ruimte en tijd voor ontwikkeling van een medewerker Is rechtvaardig en kritisch in de beoordeling van medewerkers Speelt direct in op signalen uit de markt Pagina 7 van 20

8 3 Feedback open vragen De respondenten hebben ook een aantal open vragen beantwoord. Deze antwoorden zijn letterlijk overgenomen. Vraag 1 Wat doe ik goed? Response 1 Je hebt altijd een plan. 2 Je laat iedereen altijd goed weten wat ze moeten doen. Vraag 2 Wat zou ik beter kunnen doen? Response 1 Je zou mensen wat meer kunnen betrekken in de besluitvorming. Pagina 8 van 20

9 4 Detail overzicht 4.1 Overzicht van de beoordelingen per competentie Hieronder zijn per competentie de scores per respondentengroep weergegeven. De respondentengroepen zijn : ZELF ANDEREN Z AN A Ondernemerschap Er op gericht zijn winst te behalen door zakelijke kansen te signaleren en te benutten en door gecalculeerde risico's te durven nemen. AN 2.8 B Sturing geven aan groepen In staat zijn leiding te geven aan een groep. Z 2.8 AN 2.5 C Sturing geven aan individuen In staat zijn leiding te geven aan een individu. D Coachen van medewerkers In staat zijn in de rol van leidinggevende medewerkers te stimuleren en te begeleiden in hun ontwikkeling. AN 3.1 E Strategie en visie In staat zijn om grote lijnen te zien, te anticiperen op ontwikkelingen, trends en daarin mogelijkheden te zien en te benutten. AN 2.8 Pagina 9 van 20

10 F Plannen en organiseren In staat zijn om activiteiten en werkzaamheden te plannen en te organiseren. AN 3.5 G Voortgangscontrole In staat zijn om eenmaal geïnitieerde zaken te volgen, op voortgang te controleren. AN 3.2 Pagina 10 van 20

11 4.2 Overzicht van de beoordelingen per gedragskenmerk A Ondernemerschap ZELF ANDEREN Er op gericht zijn winst te behalen door zakelijke kansen te signaleren en te benutten en door gecalculeerde risico's te durven nemen. 1 Speelt direct in op signalen uit de markt. 2 Onderneemt zakelijke initiatieven, anticipeert op kansen en mogelijkheden. 3 Stimuleert eigen organisatie tot verbetering van resultaten en realiseert dit. 4 Verbetert de bedrijfsresultaten door het bewaken van de kosten. Z AN AN 2.8 AN 2.5 AN 2.5 Pagina 11 van 20

12 B Sturing geven aan groepen ZELF ANDEREN In staat zijn leiding te geven aan een groep. 1 Bewaakt de effectiviteit van het team, onderneemt daar zonodig acties op. 2 Betrekt teamleden bij het nemen van besluiten. 3 Weet de groep te motiveren door zelf enthousiasme te tonen. 4 Geeft waardering voor de prestaties van het team. Z AN Z 2.8 AN 2.5 Z 2.0 AN 2.0 AN 2.0 Pagina 12 van 20

13 C Sturing geven aan individuen ZELF ANDEREN In staat zijn leiding te geven aan een individu. 1 Geeft duidelijke instructies en aanwijzingen bij de uitvoering van werkzaamheden. 2 Schat op juiste wijze in wanneer de andere steun, begeleiding of instructie nodig heeft. 3 Volgt de voortgang van opdrachten en grijpt tijdig in wanneer doelen niet bereikt worden. 4 Is rechtvaardig en kritisch in de beoordeling van medewerkers. Z AN AN 3.5 AN 2.5 Pagina 13 van 20

14 D Coachen van medewerkers ZELF ANDEREN In staat zijn in de rol van leidinggevende medewerkers te stimuleren en te begeleiden in hun ontwikkeling. 1 Stimuleert en daagt medewerkers uit tot betere prestaties. 2 Geeft ruimte en tijd voor ontwikkeling van een medewerker. 3 Geeft erkenning en waardering voor persoonlijke ontwikkeling. 4 Stimuleert zelfvertrouwen van medewerkers door kwaliteiten te benoemen en te laten benutten. Z AN AN 3.1 Z 4.0 AN 3.5 Z 2.0 Pagina 14 van 20

15 E Strategie en visie ZELF ANDEREN In staat zijn om grote lijnen te zien, te anticiperen op ontwikkelingen, trends en daarin mogelijkheden te zien en te benutten. 1 Heeft overzicht over de activiteiten van de organisatie en beïnvloedt deze in de gewenste richting. 2 Maakt keuzes. Houdt daarbij rekening met wat goed is voor de organisatie. 3 Zorgt ervoor dat de organisatie onderscheidend is in haar visie. 4 Formuleert weloverwogen en evenwichtige strategieën. Z AN AN 2.8 AN 3.5 AN 2.5 AN 2.0 Pagina 15 van 20

16 F Plannen en organiseren ZELF ANDEREN In staat zijn om activiteiten en werkzaamheden te plannen en te organiseren. 1 Stelt prioriteiten en houdt daarbij rekening met belangrijkheid en urgentie. 2 Past indien nodig prioriteiten en plannen aan. 3 Stelt een realistisch, haalbaar en volledig actieplan op. 4 Brengt een structuur aan in de werkstroom, stelt procedures vast. Z AN AN 3.5 AN 3.5 AN 4.5 Pagina 16 van 20

17 G Voortgangscontrole ZELF ANDEREN In staat zijn om eenmaal geïnitieerde zaken te volgen, op voortgang te controleren. 1 Heeft overzicht over lopende zaken en zorgt dat deadlines gehaald worden. 2 Is actiegericht, houdt initiatief in verband met het continueren van zaken. 3 Bewaakt de koers en grijpt in als dat nodig is. 4 Toetst resultaten aan prognoses en plannen Z AN AN 3.2 AN 3.5 AN 3.5 Pagina 17 van 20

18 5 Persoonlijk ontwikkelingsplan De 360 graden feedback dient ervoor inzicht te krijgen in uw competenties. Dit zelfinzicht wordt pas echt waardevol als u het gebruikt voor uw persoonlijke ontwikkeling. Een goede methode daarvoor is het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan, in voorkeur in overleg met een coach, hr-consultant of uw manager. Er zijn verschillende sjablonen voor ontwikkelingsplanning. Wellicht beschikt uw organisatie of adviseur over een bepaald ontwikkelingsplan, vraag daarnaar. Hieronder worden een aantal vragen gesteld die in vele ontwikkelingsplannen voorkomen. Wat is uw loopbaandoel op langere termijn? (5-10 jaar) Wat is uw loopbaandoel op kortere termijn? (1-2 jaar) Pagina 18 van 20

19 Wat zijn uw belangrijkste drijfveren voor deze doelen? Wat motiveert u? Wat valt u op aan de resultaten van het rapport in het licht van uw doelen? Welke competenties wilt of dient u verder te ontwikkelen om uw doelen te realiseren? Benoem de competenties en de bijbehorende gedragsindicatoren. Pagina 19 van 20

20 Welke concrete acties wilt u daarvoor ondernemen. Denk aan cursussen, experimenteren, feedback vragen. Met wie wilt u uw ontwikkeling evalueren en wanneer? Pagina 20 van 20