Een uitgave van: Naar aanleiding van sectorplan mobiliteit i.s.m.
|
|
- Ivo Mulder
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Een uitgave van: Naar aanleiding van sectorplan mobiliteit i.s.m.
2 Wat is mobiliteit? De sector vlees heeft een hoge gemiddelde leeftijd van medewerkers met jarenlange dienstverbanden. De pensioenleeftijd wordt hoger, de marges in vlees worden lager en goedkopere arbeid door flexwerkers is de regel. Organisaties hebben nog geen actief beleid op mobiliteit, waarbij met name doorstroom en uitstroom tot op heden nog te weinig voorkomen. Terwijl door en uitstroom de komende jaren steeds noodzakelijker zal worden, op organisatie niveau om een gezond personeelsbestand te houden en vanuit de medewerkers om gezond, vitaal en gelukkig de pensioenleeftijd te kunnen bereiken. Dit vraagt actie op mobiliteit als middel om duurzame inzetbaarheid te bereiken. Mobiliteit in de vleessector, een zin die op vele manieren te interpreteren is. Bij het zoeken van een omschrijving van het begrip arbeidsmobiliteit komen steeds dezelfde begrippen naar boven: bereidheid tot verandering, andere positie, werkgever, beroep, regio. De definitie hier is: De bereidheid van de medewerker en de actieve bijdrage van de organisatie en sector tot verandering: - In de eigen functie - In een andere functie van gelijk of hoger niveau - In een functie buiten de organisatie 2
3 Dilemma van mobiliteit Veel organisaties in de sector vlees zitten in een spagaat als het aankomt op mobiliteit. Voor de instroom is er een tekort aan jong, ervaren personeel met voldoende kennis van vlees. Goedkope flexkrachten, die over het algemeen geen Nederlanders zijn, zijn de oplossing voor het instroomprobleem. Uitstroom is er vrijwel niet, de medewerkers die uitstromen zijn ofwel toe aan pensioen ofwel door ziekte niet meer in staat het zware werk uit te voeren. Medewerkers in vaste dienst werken vaak al jarenlang bij dezelfde organisatie en zijn loyaal. Kortom: er stromen weinig medewerkers in die een vaste aanstelling krijgen en er gaan nog minder medewerkers weg. Intern wordt er ook nog heel weinig gewisseld van functie en beweging in de organisatie is zeer beperkt. Dit heeft als voordeel dat er weinig kennis weggaat en sleutelposities zeker gevuld blijven. Het nadeel is dat de gemiddelde leeftijd in organisaties steeds hoger wordt, een gemiddelde leeftijd van 47 jaar is heel gewoon. Als er niets veranderd aan de situatie, dan verschuift deze gemiddelde leeftijd al heel snel op tot 55 jaar. Dit hoeft natuurlijk geen probleem te zijn, mits de werkzaamheden ook nog kunnen passen bij oudere medewerkers. En hier wrikt dan toch de schoen, de werkzaamheden zijn in de loop der jaren wel lichter geworden, het echte zware werk wordt vaak uitgevoerd door de flexkrachten, maar het blijft een industrie waarin de omstandigheden zwaarder zijn dan een gemiddelde kantoorbaan. Veel lopende band werk, staand werk waarbij veel fysieke kracht nodig is, werken in een koude omgeving en een lopende band die de afgelopen jaren steeds harder moet draaien om nog winst te kunnen maken. Vervangende arbeid is wel aanwezig, maar is beperkt en zal zeker niet voldoende zijn om over een aantal jaren alle 55 jarige en ouder aan het werk te houden. 3
4 Mobiliteit als kracht Duurzame inzetbaarheid en mobiliteit als middel zal moeten leiden tot een hogere uitstroom van personeel, zodat doorstroom en instroom mogelijk wordt. Stimulering van mobiliteit geeft onrust in organisaties en uitstroom. Terwijl vanwege gebrek aan goede instroom en behoefte aan kennis en ervaring de ervaren medewerkers nodig zijn. Mobiliteit levert door gezonde in-, door- en uitstroom van medewerkers een organisatie die staat voor vitale, gezonde medewerkers die een meerwaarde leveren voor de organisatie. De organisatie die medewerkers motiveert om zich te blijven ontwikkelen, aanstuurt op gezonde mobiliteit ten behoeve van de productiviteit en de gezondheid van de medewerker en waarbij uitstroom geen bedreiging is, maar een noodzaak en uitdaging zal een veel gezondere organisatie zijn. Deze organisatie stimuleert door goede gesprekken, inzet van aanwezige instrumenten, strategische personeelsplanning en regionale samenwerking zowel de uitstroom als de door- en instroom van medewerkers. Met de verhoogde pensioenleeftijd zijn medewerkers nog meer bewust van het feit dat als ze gezond en vitaal hun pensioen willen halen, ze zelf een aantal maatregelen moeten nemen in hun loopbaan. Eigen verantwoordelijkheid staat voorop, niet alleen weten dat ze zelf de controle hebben, maar er ook naar handelen. Doel van mobiliteit: medewerkers zijn zich bewust van het feit dat een baan voor het leven niet meer natuurlijk is, dat mogelijkheden er altijd zullen zijn en de organisatie ingezet kan worden om hen te helpen de volgende stap te zetten. Ze maken gebruik van alle instrumenten die er zijn om vitaal aan het werk te blijven en kiezen bewust voor mobiliteit als middel om gezond aan het werk te blijven, binnen of buiten de sector 4
5 De 5 belangrijkste redenen om mobiliteit te stimuleren Mobiliteit staat voor beweging en energie, dit houdt onze medewerkers alert, gemotiveerd en betrokken bij hun werk. Mijn beste medewerkers gun ik een mooie loopbaan tot het pensioen. Als hij nu mijn beste medewerker is, dan moet ik nu zorgen dat hij over maximaal 2 jaar een andere functie heeft binnen of buiten de organisatie. Zo blijft hij gemotiveerd en kan hij zijn werk vitaal, gezond en gelukkig volhouden. Medewerkers zijn niet gewend om over hun eigen ontwikkeling en loopbaan te praten en vanuit de organisatie hebben we dat ook niet gestimuleerd. We gaan medewerkers meer bewust maken van hun eigen mobiliteitsbehoeften en stimuleren dit. Het gemiddelde leeftijd van mijn personeel wordt steeds ouder, over 5 jaar is 30% 55 jaar of ouder. Ik heb niet voldoende plaatsen in mijn organisatie om deze medewerkers een werkplek te geven die past bij de belastbaarheid vanaf 55 jaar. Als we nu niet iets gaan doen, hebben we over 5 jaar een groot probleem. Vaste medewerkers zitten op sleutelposities in de organisatie. We zijn nu al bezig om medewerkers breed inzetbaar te maken en op te leiden om straks meerdere sleutelposities in te kunnen vullen. Instroom kunnen we flexibel inzetten door te schuiven met onze verhoudingen flexwerkers vaste medewerkers. 5
6 Arbeidsmobiliteit in de praktijk Mogelijkheden interne mobiliteit Met het managementteam worden de resultaten besproken van de loopbaansessies die plaatsgevonden hebben met een groot gedeelte van de medewerkers. Medewerkers geven aan wel behoefte te hebben aan interne mobiliteit, maar de mogelijkheden niet zien. De bedrijfsleider geeft aan dat de wens van medewerkers niet bekend was in de organisatie en hij er alles aan gaat doen om de interne mobiliteit mogelijk te maken. Dit is de eerste en makkelijkste stap in mobiliteit. Gespreksformulier Om mobiliteit en duurzame inzetbaarheid een duidelijke plaats te geven in de organisatie zijn functioneringsgespreksformulieren aangepast. Het zijn nu vragenlijsten met open vragen die zowel medewerkers als leidinggevenden invullen. Voorbereiding is noodzakelijk geworden, voor zowel de leidinggevende als de medewerker. Door een kopje duurzame inzetbaarheid toe te voegen komt er van nature meer ruimte en tijd om ook de toekomstwensen van de medewerker te bespreken. Leidinggevenden krijgen training in het invullen van het nieuwe formulier waarbij extra aandacht komt voor het onderwerp duurzame inzetbaarheid. Regio samenwerking Een organisatie zit op een klein industrieterrein. Er waren nog weinig contacten met bedrijven op het zelfde bedrijventerrein. De P&O manager heeft gebeld met de bedrijven op het industrieterrein en de bedrijven uitgenodigd om eens kennis te komen maken en samen te bespreken welke mogelijkheden er zijn op het gebied van samenwerking en mobiliteit. Alle bedrijven reageerden enthousiast en waren blij met het initiatief. Een eerste kennismaking is geweest en er worden nu, klein beginnend, vacatures uitgewisseld en contacten gelegd bij re-integratie van medewerkers. 6
7 Arbeidsmobiliteit in de praktijk Gesprekstechnieken Om mobiliteit aandacht te geven in de organisatie zal er ruimte en tijd moeten komen om medewerker met leidinggevende hierover het gesprek te laten aangaan. Tot op heden zijn leidinggevenden niet gewend en getraind om soortgelijke gesprekken te voeren. De afdeling P&O heeft besloten om alle leidinggevenden wekelijks zelf te trainen in gesprekstechnieken en tijdens deze trainingen veel te oefenen met het voeren van mobiliteitsgesprekken. Zo zijn leidinggevenden voorbereid op het voeren van het gesprek en zullen de resultaten veel beter zijn. Medewerkers geven aan dit te waarderen en een beter gesprek te hebben met hun leidinggevenden. Acties Door aandacht te vragen voor het onderwerp mobiliteit en leidinggevenden gezamenlijk te vragen welke acties er ingezet kunnen worden om mobiliteit en duurzame inzetbaarheid te verbeteren zijn er een aantal veranderingen doorgevoerd: - Er is per afdeling meer roulatie van taken gekomen. Dit werd in eerste instantie niet door alle medewerkers positief ontvangen, maar na een tijdje zijn ook deze medewerkers blij met meer afwisseling en roulatie. Medewerkers leren meer, zijn beter betrokken bij het gehele proces en hebben minder fysieke klachten. - Uitval van medewerkers wordt intern eerst besproken en waar mogelijk ook intern opgelost voordat een uitzendbureau wordt gebeld. Voorheen werd meteen een uitzendbureau gebeld, terwijl er op een andere afdeling medewerkers waren die vrijgespeeld konden worden. - Interne vacatures worden met het hele team besproken en organisatie breed wordt er gekeken of er medewerkers zijn die hierop passen. Hierdoor zijn leidinggevenden meer bewust van de ontwikkeling van hun eigen teamleden en wordt er meer gestuurd op ontwikkeling en mobiliteit. 7
8 Starten met mobiliteit Een belangrijke uitdaging bij mobiliteit is te zorgen dan medewerker en organisatie in actie komen. Voorbeelden uit de dagelijkse praktijk laten zien dat het kan. Ze laten zien dat je het beste gewoon kunt beginnen, niet alles hoeft af te zijn in termen van bewust beleid, regelgeving en omstandigheden. Het zijn voorbeelden die laten zien dat nu beginnen en actie nemen kan leiden tot iets moois en dat mensen echt wel willen. Maar hoe doe je dat nu, als organisatie aan de slag gaan met mobiliteit? Hiervoor hebben we drie stappen neergezet, die je helpen aan de slag te gaan. Stapje voor stapje, zodat mobiliteit straks geen vreemd woord meer is, maar een onderdeel van het organisatie beleid om een duurzame, gezonde organisatie te zijn. 8
9 STAPPENPLAN 1. Mobiliteitsbeleid Strategie is duidelijk: keuze gemaakt in wat te doen met personeel -> behoud, vervang of kies gulden middenweg 2. Strategische personeelsplanning A.h.v. beleid weten we nu waar de organisatie staat, wat nodig is voor de toekomst en wat de organisatie en de leidinggevenden nodig hebben om vorm te geven aan deze gewenste toekomst. 3. Instrumenten: Inzet van instrumenten om het beleid uit te kunnen voeren, om toekomst bestendig te zijn en mogelijkheden te scheppen voor medewerkers. 9
10 STAP 1: MOBILITEITSBELEID Mobiliteit in de organisatie start met een duidelijk mobiliteitsbeleid dat erop gericht is medewerkers in beweging te krijgen, met als doel medewerkers gemotiveerd en duurzaam inzetbaar te houden. De aanpak: De strategie van de organisatie. Waar wil de organisatie staan over lange termijn, middellange termijn en hoe komen er daar vanaf heden? Als de strategie bekend is kan de tweede stap gezet worden, het mobiliteitsbeleid. Als het mobiliteitsbeleid is vastgelegd komt de volgende stap in beeld: strategische personeelsplanning. Met de keuzes gemaakt in het mobiliteitsbeleid wordt er vanuit drie niveaus gekeken naar de betekenis van dit beleid in de toekomst en de stappen die gezet moeten worden om daar te komen. Niveau 1: de hele organisatie Niveau 2: teamniveau Niveau 3: medewerkersniveau Om tot een duidelijk mobiliteitsbeleid te komen, dat aansluit op de strategie van de organisatie moeten er keuzes gemaakt worden: Keuzes maken voor het beleid: Vasthouden personeel of flexibele inzetbaarheid Verhoudingen flexwerkers en vast personeel Verantwoordelijkheid en aansturing: vanuit directie naar leidinggevenden, vanuit leidinggevenden naar medewerkers Inzetten van instrumenten Vasthouden aan de keuzes en organisatie breed communiceren, van directieniveau tot en met medewerkers 10
11 STAP 2: STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING De keuzes voor mobiliteit zijn gemaakt, vertaald in mobiliteitsbeleid en sluit aan bij de strategie van de organisatie. De impact van deze keuzes worden vertaald in een toekomstplanning: waar gaan we heen en vanaf waar vertrekken we? Vanuit de toekomst wordt een overzicht gemaakt van de huidige situatie: Hoe ziet de situatie er nu uit, gemiddelde leeftijd, arbeidsduur, leeftijdsopbouw, verhouding flex-vast en competenties, inzet, kennis en kunde. Strategische personeelsplanning (SPP) De inzet van SPP geeft informatie over hoe de gewenste personeelsbezetting er uitziet, horende bij de gekozen strategie en beleid. Het gaat hier over de kwantitatieve cijfers: aantallen fte s, verhoudingen vast-flexibel, gewenste leeftijdsmix, sleutelposities en daarnaast over de kwalitatieve gegevens: kennis en kunde nodig met oog op ontwikkelingen zoals automatisering, competenties en sleutelposities. Vanuit het nu wordt er tevens een overzicht gegeven van leeftijdsopbouw en gemiddelde leeftijd over 5 jaar: wat als er niets gebeurd, hoe ziet de opbouw er dan uit? Dit geeft direct inzicht in de middellange termijn, is het zorgelijk? Is het wenselijk? Deze kwantitatieve en kwalitatieve gegevens worden voor de hele organisatie gemaakt en vertaald naar de teams of afdelingen. Welke ontwikkelingen zullen daar plaatsvinden en hoe ziet het ideale plaatje er per team uit? Hoe ziet de situatie er nu uit, kijkende naar kwantiteit: gemiddelde leeftijd, arbeidsduur, leeftijdsopbouw, verhouding flex-vast, kwalitatief: competenties, inzet, kennis en kunde en gewenste flexibiliteit. Hoe kan in-, door- en uitstroombeleid daar optimaal op aansluiten. 11
12 STAP 3: INZET VAN INSTRUMENTEN Mobiliteitsbeleid betekent vasthouden aan keuzes die gemaakt zijn. Deze keuzes komen naar voren bij de inzet van strategische personeelsplanning. De eventuele hiaten tussen huidige situatie en toekomst worden duidelijk en de aanpak om te komen tot de gewenste toekomstsituatie wordt gemaakt. Vanuit een top-down benadering is het noodzakelijk dat er gestuurd blijft worden op de gemaakte keuzes en de keuzes leiden tot het nemen van verantwoorde beslissingen en inzet van instrumenten. De vertaling van organisatie naar teamniveau is hierin zeer belangrijk. Op het moment dat een leidinggevende de vertaling kan maken van organisatie breed naar consequenties voor het eigen team wordt het meteen concreet en duidelijk. De uitvoering hieraan geven is nog niet eenvoudig en dit vraagt continue aandacht vanuit het management naar de leidinggevenden toe. Sturing vanuit de organisatie naar teamniveau kan gebeuren door de volgende 4 vragen te stellen: 1. Wat is de gewenste situatie? 2. Wat heb jij als leidinggevende nodig om daar te komen? 3. Wat heb je al gedaan en waar loop jij tegenaan? 4. Wat heb je nodig? Wat er nodig is en wat er gedaan kan worden, zijn de instrumenten die ingezet kunnen worden om de antwoorden op deze vragen te vinden. 12
13 STAP 3: INZET VAN INSTRUMENTEN Mobiliteit als vast agendapunt op ieder overleg Training van leidinggevenden Loopbaansessies voor leidinggevenden en medewerkers Mogelijkheden interne mobiliteit Goede voorbeelden geven Roulatie van leidinggevenden Mobiliteit als vaste KPI Mobiliteit als onderdeel van LEAN Regionale samenwerking Basis van mobiliteit: COMMUNICATIE & ACTIE 13
14 Instrumenten Instrument Training van leidinggevenden Mobiliteit als vast agendapunt Loopbaansessies Omschrijving Leidinggevenden hebben een belangrijke voorbeeldrol in de organisatie. Naast zelf het goede voorbeeld geven, zijn ze essentieel in de gespreksvoering met medewerkers. Mobiliteit als onderdeel van functioneringsgesprekken is belangrijk en vraagt het juiste gesprek. Leidinggevenden moeten in staat zijn om met medewerkers een constructief gesprek te voeren waarbij de vraag van de medewerker voorop staat. Training van leidinggevenden om het echte gesprek te voeren is hierin essentieel. Mobiliteit is een onderwerp dat continu onder de aandacht van zowel de organisatie als medewerkers moet staan om het gewoon te maken en te houden. Dit betekent dat het onderwerp mobiliteit op ieder werkoverleg, agenda en vergadering moet komen te staan. Zo blijft het onderwerp onder de aandacht, levend en gewoon. Medewerkers worden op vrijwillige basis, via opting-out principe, uitgenodigd voor deelname aan loopbaansessies. Tijdens deze loopbaansessies staat bewustwording van mobiliteitsgedrag en uitvoeren van acties ter bevordering hiervan centraal. Medewerkers worden gestimuleerd om acties op te schrijven die focussen op verbetering van hun werk, positie en toekomst. Na de loopbaansessies vinden, afhankelijk per organisatie, vervolgsessies plaats. Deze sessies focussen op motiveren tot ondernemen van acties en een bijdrage leveren aan het activeringsvermogen van de eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers. Interne mobiliteit: de mogelijkheden Goede voorbeelden Medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid en inzicht in interne mogelijkheden. Maak interne loopbaanpaden duidelijk en publiceer alle interne vacatures zodat medewerkers inzicht hebben in de mogelijkheden. Stel medewerkers die het goede voorbeeld geven qua mobiliteit aan als ambassadeurs en laat hen het verhaal vertellen zodat goed voorbeeld goed doet volgen. Zorg dat er regelmatig voorbeelden via nieuwsbrieven, informatieborden e.d. verschijnen over medewerkers die een stap gezet hebben in mobiliteit, bv. een andere functie, andere afdeling of naar een andere organisatie zijn gegaan. 14
15 Instrument Omschrijving Roulatie van leidinggevenden Mobiliteit als KPI Als het gaat over het goede voorbeeld is mobiliteit onder leidinggevenden een must. Laat zien dat je mobiliteit belangrijk vindt en laat leidinggevenden regelmatig rouleren van team, afdeling en functie. Door regelmatig op andere afdelingen te staan blijven leidinggevenden zich zelf ontwikkelen en raken ze niet vast in oude gewoonten en aannames t.a.v. medewerkers. Maak van mobiliteit een KPI voor directie tot en met teamleiders. Door cijfers aan mobiliteit te koppelen worden de resultaten duidelijk. Ga uit van 10% uitstroom per jaar, 40 % doorstroom en 10% instroom. Op alle niveaus worden deze cijfers nagestreefd en er wordt uitgegaan van het principe van comply of explain. Dit betekent dat de cijfers vaststaan, en er van afgeweken kan worden bij met redenen. Mobiliteit opnemen in de LEAN methodiek Mobiliteit wordt gewoon als het onderdeel wordt van het LEAN operation system. Maak mobiliteit onderdeel van de fases die je gebruikt in LEAN en neem het mee in de dagelijkse systeem. Dus geen apart project meer, maar onderdeel van het geheel. Externe mobiliteit: start met regio samenwerking Mobiliteit naar buiten is nog steeds een bedreigend onderwerp. Maak het minder bedreigend en eng door te starten met regionale samenwerking waarin mogelijkheden gecreëerd worden voor medewerkers om te starten met stages, detachering en wellicht daarna overstappen. Zie voor deze aanpak het handboek mobiliteit. 15
16 Basis van mobiliteit Communicatie Alle stappen die leiden naar mobiliteit beginnen met communicatie en actie. Communicatie, omdat het gesprek over wat jij als medewerker wil doen en wat jij als organisatie voor je medewerker wil doen het begin is van alle actie. Mobiliteit start met een gesprek, een gesprek in een veilige, rustige omgeving, waarin er oprecht geluisterd wordt naar elkaar. Naast een goed gesprek is ook communicatie in de organisatie over goede voorbeelden van duurzame inzetbaarheid, over het onderwerp mobiliteit en over de mogelijkheden in de organisatie van groot belang. Zonder communicatie zal mobiliteit en daardoor duurzame inzetbaarheid niet van de grond komen en is het al gedoemd te mislukken, ondanks alle goede wil en inzet van medewerkers en organisatie. Actie In bovenstaande pagina s hebben we het over een stappenplan, te beginnen bij de strategie van de organisatie om tenslotte met behulp van instrumenten de organisatie en medewerkers vitaal, fit en toekomstbestendig te houden en maken. Nu zullen niet alle organisaties een duidelijke strategie hebben, een daarvan afgeleid mobiliteitsbeleid en een strategische personeelsplanning is nog minder aanwezig. Toch hoeft dit niet de acties in de weg te staan die medewerkers kunnen helpen om zich te blijven ontwikkelen en die medewerkers in staat stelt om op een gezonde manier door te kunnen werken tot hun pensioen. Actie is hierbij het toverwoord. Mocht een medewerker aangeven dat hij of zij bijvoorbeeld een andere functie ambieert, graag eens stage wil gaan lopen in een andere organisatie of minder uren wil gaan werken, mag het niet hebben van beleid, strategie, regelgeving of procedures dit niet in de weg staan. Met andere woorden: begin gewoon door, samen met de medewerker, te kijken naar mogelijkheden en ga dan organisatie breed kijken wat nodig is om dit structureel voor iedereen in te zetten. 16
17 Waar staat mijn organisatie? Mobiliteit in de organisatie komt in verschillende vormen voor, van af en toe een medewerker verplaatsen naar een nieuwe werkplek tot een organisatie waarin mobiliteit gewoon is. En alle vormen die daar tussenin zitten. Afhankelijk van waar de organisatie staat vraagt dat veel of minder veel acties. Het monitoren van waar de organisatie staat en waar de organisatie over een aantal jaren wil staan als het gaat over duurzame inzetbaarheid en mobiliteit kan met behulp van de bijlage, de mobiliteitsscan. Hoe werkt de mobiliteitsscan? Op basis van een aantal stellingen kan ieder team jaarlijks gescoord worden op de mate van mobiliteit is gewoon. Afhankelijk van de uitkomst is het inzichtelijk waar het team en, samen met alle andere teams, de organisatie staat als het gaat over mobiliteit en de mate waarin dit gewoon is in de organisatie. De score 1 tot 5 geeft de verschillende stadia aan, op basis van het stadium kunnen meer of minder acties worden ingezet, zoals de instrumenten genoemd in deze slidedock. Bij het jaarlijks invullen van de scan, uitgevoerd door bijvoorbeeld de afdeling HRM of door andere teamleiders, kunnen de verbeteringen gemeten worden en kan het mobiliteitsbeleid ook jaarlijks worden aangepast. 17
18 Mobiliteit wordt gewoon als er duidelijk keuzes gemaakt worden over mobiliteit en mobiliteitsbeleid, passend bij de strategie van de organisatie en instrumenten ter ondersteuning van mobiliteit worden ingezet. Hou verder rekening met de volgende punten: De leidinggevenden zijn de spil in mobiliteitsbeleid. Zij geven het goede voorbeeld, voeren regelmatig gesprekken met medewerkers en zijn goed op de hoogte van de ontwikkelingen die nodig zijn in hun eigen team en organisatie breed. Maak mobiliteit gespreksonderwerp in alle communicatie uitingen: het mobiliteitsbeleid mag voor geen enkele medewerker onbekend zijn en moet worden uitgedragen in de organisatie. Neem medewerkers stapsgewijs mee in de uitvoering van het mobiliteitsbeleid. Na vaak jarenlang geen aandacht hieraan besteed te hebben is het noodzakelijk om medewerkers mee te nemen in de gedachtegang van mobiliteit en duurzame inzetbaarheid door stapsgewijs instrumenten in te zetten en vol te houden. Betrek de OR, zij zijn oren en ogen in de organisatie en weten wat er leeft op dit onderwerp en kunnen vanuit hun kennis activiteiten stimuleren, mee helpen ontwikkelen en uitdragen die aanslaan bij medewerkers. Mobiliteit betekent beweging en beweging is actie. Kom in actie en begin! 18
Een uitgave van: Naar aanleiding van sectorplan mobiliteit i.s.m.
Een uitgave van: Naar aanleiding van sectorplan mobiliteit i.s.m. MOBILITEIT? OF MOBILITEIT! IN DE SECTOR VLEES De sector vlees en mobiliteit, die combinatie wordt een goede match. Mobiliteit wordt door
Nadere informatieOVER SPP DOEL VAN SPP
OVER SPP DOEL VAN SPP Strategische PersoneelsPlanning (SPP) heeft tot doel het bieden van inzicht in de toekomstige arbeidsvoorzieningsvraagstukken van uw organisatie c.q. een onderdeel van uw organisatie.
Nadere informatieEmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?
EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker
Nadere informatieChecklist duurzame inzetbaarheid
Checklist duurzame inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid is een samenspel van vijf clusters. Een leidinggevende wil weten binnen welk beleidskader hij of zij de dialoog met een medewerker voert. En wie
Nadere informatieVlootschouw. Wat houdt een vlootschouw in?
Vlootschouw Wat houdt een vlootschouw in? Een vlootschouw (of een personeelsschouw) is een methodische aanpak om de aanwezige kennis, talenten en competenties van medewerkers in een organisatie in kaart
Nadere informatieBedrijfsscan Duurzame Inzetbaarheid
Bedrijfsscan Duurzame Inzetbaarheid Monitor 1 Bedrijf: Adviseur: Datum: Foto bedrijf 1 Registratie Bedrijfsgegevens KVK nummer: Adres: Postcode: Plaats: Website: Ondernemer: Contactpersoon DI: Telefoon:
Nadere informatieGEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK
GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal
Nadere informatieTraining Passie en missie
Training Passie en missie Passie en missie: jouw unieke bijdrage Wil jij weten wat jouw passie en missie is? Wat jouw unieke bijdrage is? Hoe jij het verschil kan maken? Dan is de training Passie en missie
Nadere informatieOver Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Nadere informatieVitaliteit en leeftijdsbeleid Gezond blijven op de werkplek. Lidy Wieskamp
Vitaliteit en leeftijdsbeleid Gezond blijven op de werkplek Lidy Wieskamp Arboverpleegkundige@ Inhoud Chronisch zieken en werk, leefstijl en werkvermogen Wat betekent vitaal en gezond voor jouw? Kennismaken
Nadere informatieVERBREEDT JE BLIK WORKSHOP BLIKOPENER DUURZAME INZETBAARHEID VOOR LEIDINGGEVENDEN
VERBREEDT JE BLIK WORKSHOP BLIKOPENER VOOR LEIDINGGEVENDEN WAAROM DEZE WORKSHOP? Leidinggevenden spelen een cruciale rol in het bevorderen van inzetbaarheid van medewerkers. Zij zijn degenen die de dialoog
Nadere informatieWees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees alleen bang om stil te staan (Chinese wijsheid)
Beleid Mobiliteit Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees alleen bang om stil te staan (Chinese wijsheid) Inleiding In het strategisch beleidsplan van de stichting staat als een van de vijf
Nadere informatieSterk In Je Werk Inzichten en aanbevelingen per levensfase
Sterk In Je Werk Inzichten en aanbevelingen per levensfase 1. Aanbevelingen per levensfase Eén van de onderdelen van het programma Overstag is het ontwikkeltraject Sterk in je Werk. De organisaties die
Nadere informatierapport onderzoek duurzame inzetbaarheid 2016
rapport onderzoek duurzame inzetbaarheid 2016 Inhoud Samenvatting 3 1 Beleid en praktijk 4 Oriëntatie 4 Vervolg 4 Vijf elementen van de score 4 Score 7 2 Doelen, successen en belemmeringen 9 Beleidsdoelen
Nadere informatieCapaciteitsvitaminen 1
1 Capaciteitsvitaminen Agenda vandaag: Arbeidscapaciteit & Veerkracht Korte introductie Tempo-Team Ontwikkelingen om ons heen Strategisch: Visie op een veerkrachtige arbeidscapaciteit Tactisch: Actie nu
Nadere informatieStappenplan strategische personeelsplanning
Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve
Nadere informatieDuurzame Inzetbaarheid bij Schiphol Group. Inzet op Maat Tine Versteeg 7 november 2016
Duurzame Inzetbaarheid bij Schiphol Group Inzet op Maat Tine Versteeg 7 november 2016 Duurzame Inzetbaarheid: Werken is Bewegen 4 aspecten van DI Schiphol Vitaliteit & gezondheid Intrinsieke motivatie
Nadere informatieHet doel van strategische personeelsplanning
HOOFDSTUK 1 THEMADOSSIER STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING Het doel van strategische personeelsplanning Dit hoofdstuk is tot stand gekomen in samenwerking met onafhankelijk organisatieadviesbureau Berenschot
Nadere informatieDe informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld:
Inleiding Deze Loopbaan-stappenwijzer is bestemd voor OBP-medewerkers en geeft praktische tips over loopbaanpaden, carrièremogelijkheden en mobiliteit. Ben je toe aan nieuwe uitdaging? Heb je behoefte
Nadere informatieSectorplan Vlees sector
Sectorplan Vlees sector Het indienen van de aanvraag voor het Sectorplan Maart 2014 SOL brengt mensen T +31 (0)318 en middelen 648 750 beweging Horaplantsoen 18 6717 LT Ede Postbus 601 6710 BP Ede Inhoud
Nadere informatieProgramma 4 april. Aanpak en valkuilen SPP van theorie en onderzoek Break SPP in de praktijk door Ilse Huizinga (PWN)
Welkom Programma 4 april Aanpak en valkuilen SPP van theorie en onderzoek Break SPP in de praktijk door Ilse Huizinga (PWN) Definitie SPP Op basis van een duidelijke strategie gerichte activiteiten ondernemen
Nadere informatieStappenplan Strategische Personeelsplanning
Stappenplan Strategische Personeelsplanning Stap 1: Breng het gewenste toekomstig personeelbestand in kaart. Stap 3: Analyseer het spanningsveld tussen het huidige en gewenste personeelsbestand Stap 4:
Nadere informatieEEN STAP VERDER MET ORGANISATIE- ONTWIKKELING # VERBINDEN # DOEN #
EEN STAP VERDER MET ORGANISATIE- ONTWIKKELING FRIS@WORK # VERBINDEN # DOEN # Programmaplan 2017 Organisatieontwikkeling FRIS@WORK Netwerkorganisatie Ambtenaar van de toekomst Werken in de veranderende
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieS. Meijer Versie: 0.1 Datum: AMBITIEPLAN PROFESSIONALS KIEZEN VOOR RIVAS; ONZE MEDEWERKERS MAKEN DE ZORG
S. Meijer Versie: 0.1 Datum: 24-09-2018 AMBITIEPLAN 2019-2021 PROFESSIONALS KIEZEN VOOR RIVAS; ONZE MEDEWERKERS MAKEN DE ZORG Thema 1: Onze mensen nemen proactief regie op werk; vakmanschap en persoonlijk
Nadere informatieWorkshop Coachend leidinggeven, haal het beste naar boven in mensen
Workshop Coachend leidinggeven Workshop Coachend leidinggeven, haal het beste naar boven in mensen Als leidinggevende wil je het beste uit je personeel halen. Jij wilt dat ze werken conform de missie en
Nadere informatieWerkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld CvB
Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld CvB Personeel Juni 2010 I 6 december 2010 3.2 Mobiliteitsbeleid Personeel/Mobiliteitsbeleid Inhoudsopgave 1. Beleidsinhoud 3 2. Beleidsuitwerking 5 2.1
Nadere informatieRapportage Peiling Duurzame Inzetbaarheid onder leden van SIGRA. 14 februari 2018
Rapportage Peiling Duurzame Inzetbaarheid onder leden van SIGRA 14 februari 2018 Inhoud 1. Inleiding... 2 2. Resultaten... 3 2.1 Aandacht voor duurzame inzetbaarheid... 3 2.2 Directie is enthousiast over
Nadere informatieSamenvatting project Blueprint - Toekomstbestendige vaardigheden voor de maritieme transportsector (Sector Skills Alliances for implementing a new
Samenvatting project Blueprint - Toekomstbestendige vaardigheden voor de maritieme transportsector (Sector Skills Alliances for implementing a new strategic approach ( Blueprint ) to sectoral cooperation
Nadere informatieMOBILITEITSPLAN Stichting Openbaar Primair Onderwijs Zuid-Kennemerland
MOBILITEITSPLAN Stichting Openbaar Primair Onderwijs Zuid-Kennemerland Inleiding Mobiliteit is één van de instrumenten voor integraal personeelsbeleid. Mobiliteit geeft medewerkers mogelijkheden om op
Nadere informatieP&O als strategische partner
P&O als strategische partner Meten = Weten = Sturen Jacob van de Groep, manager P&O St. Antonius Ziekenhuis 22 juni 2011 Inhoud presentatie - Ontwikkelingen extern - Gevolgen intern (St. Antonius Ziekenhuis)
Nadere informatieHet Functioneringsgesprek
Het Functioneringsgesprek Augustus 2010 Het Functioneringsgesprek Inleiding Een functioneringsgesprek heeft tot doel de kwaliteit van het werk te verhogen en daarnaast zorgt het voor een verhoging van
Nadere informatieStrategische Personeelsplanning. Basisdocument
Strategische Personeelsplanning Basisdocument Strategische Personeelsplanning Basisdocument SPP als pijler van hr-beleid Om als organisatie in een dynamische omgeving met veel ontwikkelingen en veranderingen
Nadere informatieMarjolein Vloothuis m. 06 177 04 356 www.vloothuisadvies.nl
Almere, 2010. Beste lezer, Leeftijdsbewust personeelsbeleid is een thema dat wellicht ook in uw bedrijf of organisatie actueel is. Deze presentatie is slechts een impressie over wat zich thans afspeelt
Nadere informatieMedewerkers. Leiderschap. Strategie & Beleid. Processen. Instrumenten. Zijn medewerkers duurzaam inzetbaar?
Checklist duurzame inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid is een samenspel van 5 clusters. Een leidinggevende wil weten binnen welk beleidskader hij of zij de dialoog met een medewerker voert. En wie scholing
Nadere informatieTogether is better Talent.Samenwerking.Ontwikkeling.Toewijding.
Together is better Together is better Talent.Samenwerking.Ontwikkeling.Toewijding. The way we work In een tijd waarin de arbeidsmarkt krap is en de vraag naar talent steeds groter wordt werkt het maar
Nadere informatieBedrijfsscan Duurzame Inzetbaarheid
Communicatie & participatie Bedrijfsscan Duurzame Inzetbaarheid 16 14 10 6 4 2 HR OR Directie Leidinggevende 16 14 Communicatie & participatie 10 Communicatie & participatie 6 4 2 0 Eigen verantwoordelijkheid
Nadere informatieDuurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing
Duurzame Inzetbaarheid Plan van Aanpak Verstarring erger dan vergrijzing Energiek zijn en blijven is motivatie x competenties x conditie Definitie: Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers
Nadere informatieFASE 0 VOORBEREIDING VERDIEPING
FASE 0 VOORBEREIDING VERDIEPING DOEL VAN SPP Strategische PersoneelsPlanning (SPP) heeft tot doel het bieden van inzicht in de toekomstige arbeidsvoorzieningsvraagstukken van uw organisatie c.q. een onderdeel
Nadere informatieRapportage Droombaan. BIJ Voorbeeld. Naam: Datum:
Rapportage Droombaan Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Rapportage droombaan QBN 2 Met de Q1000 Droombaan krijg je snel en duidelijk inzicht in
Nadere informatieGeneratiepact (Cosis)
Generatiepact (Cosis) Opbrengst? Of kostenpost presentatie en discussie over het generatiepact als bijdrage aan vitaal en duurzaam personeelsbeleid. www.cosis.nu Camara van der Spoel Bestuurder Hillebrandt
Nadere informatieSTRATEGISCH PERSONEELSPLAN 1/14
STRATEGISCH PERSONEELSPLAN 2016 Gedeputeerde Staten 12 april 2016 1/14 2/14 1. Bedrijfsvoeringsvisie De bedrijfsvoeringsvisie van de provincie Bedrijfsvoering in de opgavengestuurde organisatie is de basis
Nadere informatieHet opstellen en gebruiken van een competentiematrix Handleiding
Het opstellen en gebruiken van een competentiematrix Handleiding Deze handleiding voor het opstellen en gebruiken van een competentiematrix is gemaakt door Berenschot in opdracht van A+O in het kader van
Nadere informatie(Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek. Uitkomsten enquête duurzame inzetbaarheid
(Hoe) houden organisaties zich bezig met duurzame inzetbaarheid? Uitkomsten onderzoek Datum: november 2012 Samensteller: Nicole Plugge, onderzoeker Business development, marketing en communicatie E-mail:
Nadere informatieBeleidsplan Duurzame Inzetbaarheid
Beleidsplan Duurzame Inzetbaarheid Stappenplan en format Dit beleidsplan Duurzame Inzetbaarheid is gemaakt door Berenschot in opdracht van A+O in het kader van het Sectorplan Metalektro. Toelichting Aan
Nadere informatieLoyalis als deskundige partner Inzicht in uw organisatie en uw werknemers
Loyalis als deskundige partner Inzicht in uw organisatie en uw werknemers De expertise van Loyalis is mensenwerk U wilt altijd het beste voor uw werknemers. Als HR-professional neemt u uw verantwoordelijkheid
Nadere informatieKartonnage en Flexibele Verpakkingen: Vitaal de toekomst in! Investeren in duurzame inzetbaarheid? Dat hoeft u niet alleen te doen.
Kartonnage en Flexibele Verpakkingen: Vitaal de toekomst in! Investeren in duurzame inzetbaarheid? Dat hoeft u niet alleen te doen. Een overzicht van ons aanbod in 2017-2018 Inhoud Inleiding: Samen investeren
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieUitvoeringsnotitie vrijwillige mobiliteit
Uitvoeringsnotitie vrijwillige mobiliteit Versie 14-10-2016 Postbus 930 3800 AX Amersfoort t. 033-2570645 e. info@kpoa.nl 1 Inhoud 1. Inleiding... 3 2. Onze visie op mobiliteit... 4 3. Doelstellingen van
Nadere informatieBrochure voor Schoolbesturen
Brochure voor Schoolbesturen Deze brochure is geschreven voor schoolbesturen in het Primair Onderwijs in de regio Rijnmond, die meer willen weten over het Mobiliteitscentrum MCPO Rijnmond. Algemeen Het
Nadere informatiePersoneelsvoorziening van de toekomst
Personeelsvoorziening van de toekomst een transitienetwerk voor Noordoost-Brabant Food & Feed Noordoost-Brabant Wie doet over tien jaar het werk? Waar staat uw bedrijf over tien jaar? De crisis voorbij,
Nadere informatieVerslag Bijeenkomst Regionale Netwerken Duurzame Inzetbaarheid Noord-Oost van SO MITT
Verslag Bijeenkomst Regionale Netwerken Duurzame Inzetbaarheid Noord-Oost van SO MITT Datum: 5 juli 2017 Locatie: Ten Cate, Nijverdal Programma - Stand van zaken activiteiten MITT op gebied van DI (kwalitatief
Nadere informatieStrategische personeelsplanning. Benut je potentieel. Gemeente Twenterand. Wat is Strategische personeelsplanning (SPP)?
Wat is Strategische personeelsplanning (SPP)? SPP gaat over onszelf, ons werk, onze organisatie en de omgeving voor nu en middellange termijn. Het gaat over reageren en anticiperen op ontwikkelingen en
Nadere informatieBedrijfsscan Visie & Strategie DI-beleid
BEDRIJFSSCAN Visie & Strategie 1. Er is een duidelijke missie/visie en doelstelling geformuleerd ten aanzien van duurzame inzetbaarheid nu en in de nabije toekomst 2. Er is goed zicht op interne en externe
Nadere informatiePersoneelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011
Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieHoe je een Nieuwe, Passende Baan vindt en weer Uitdaging & Plezier ervaart in je loopbaan.
Hoe je een Nieuwe, Passende Baan vindt en weer Uitdaging & Plezier ervaart in je loopbaan. Auteur: Tom Dekker Als je te maken krijgt met ontslag of je bent al een tijdje ontevreden over je huidige plek
Nadere informatieEigen talent eerst Kuijpers MD programma. Michiel van Kessel MBA 10 september 2013
Eigen talent eerst Kuijpers MD programma Michiel van Kessel MBA 10 september 2013 Even voorstellen Studie Bestuurskunde (Avans, 2000-2001) Personeel & Arbeid (Avans, 2001-2005) Rechten (HAN, 2006-2007)
Nadere informatieVervangingsvraag en uitbreidingsvraag
Vervangingsvraag en uitbreidingsvraag 2 Tabel 1 Groei wervingsbehoefte hbo 2011-2015 1 Pensionering Uitbreidingsvraag Pensionering + Uitbreidingsvraag % van personeelsbestand fte personen Fte Personen
Nadere informatieWaarde(n)vol werk in uitvoering
Bijeenkomsten februari 2017 De bijeenkomsten werden gehouden in het kader van het A+O fonds project: Waarde(n)vol werk in uitvoering Doel van het project Invulling van vakmanschap en professionele ruimte
Nadere informatieVan weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers
Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel
Nadere informatieWorkshop Mobiliteit en Vitaliteit. Tinka van Vuuren en Astrid Wolswijk 1 november 2012
Workshop Mobiliteit en Vitaliteit Tinka van Vuuren en Astrid Wolswijk 1 november 2012 Inhoud 1. Wat is mobiliteit, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid 2. Oefening mobiliteit in beeld 3. Handreiking Mobiliteit
Nadere informatieArbeidsmarkt en vakmanschap
Arbeidsmarkt en vakmanschap Symposium Spelen met Talent Avans Hogeschool, s-hertogenbosch 16.45-17.30 uur Gerard Evers dr. Gerard Evers Recente verleden Hoogleraar Human Capital Valuation UvT Hoofdredacteur
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid De business case
Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,
Nadere informatieWerken aan morgen We gaan langer doorwerken, maar willen en kunnen we dat wel?
Werken aan morgen We gaan langer doorwerken, maar willen en kunnen we dat wel? De pensioengerechtigde leeftijd wordt geleidelijk aan verhoogd. We gaan dus langer doorwerken. Hoe denken werkgevers en werknemers
Nadere informatieRichting geven is vooruitkijken Een methodiek voor strategische personeelsplanning
Richting geven is vooruitkijken Een methodiek voor strategische personeelsplanning Jeroen Koppens 16 april 2008 Ontstaan van de methodiek Strategievorming in het onderwijs Projecten rond LBP/ IPB in thuiszorg
Nadere informatieDe aantrekkelijke werkgever. De 6 pijlers onder een organisatie waar mensen met plezier goed werken - en dat nog verder vertellen ook
De aantrekkelijke werkgever De 6 pijlers onder een organisatie waar mensen met plezier goed werken - en dat nog verder vertellen ook De arbeidsmarkt is krap De zorg kampt met flinke personeelstekorten.
Nadere informatieBrochure voor schoolbesturen
Brochure voor schoolbesturen Deze brochure is geschreven voor schoolbesturen in het Primair Onderwijs in de regio Rotterdam Rijnmond, die meer willen weten over het Mobiliteitscentrum MCPO Rijnmond. Algemeen
Nadere informatieGEMEENTE UDEN VITAAL LOOPBAAN EN MOBILITEIT
GEMEENTE UDEN VITAAL Samen in beweging onderdeel LOOPBAAN EN MOBILITEIT Loopbaan en Mobiliteit gemeente Uden 2012 (versie 06-03-12/ vastgesteld op 26 juni 2012) 1 Gemeente Uden Vitaal De gemeente Uden
Nadere informatieQUICKSCAN STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING DOEL VAN SPP
QUICKSCAN STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING DOEL VAN SPP Strategische PersoneelsPlanning (SPP) heeft tot doel het bieden van inzicht in de toekomstige arbeidsvoorzieningsvraagstukken van uw organisatie c.q.
Nadere informatieToolkit meester & gezel in de pluimveehouderij
Toolkit meester & gezel in de pluimveehouderij 1 WILT U ALS ONDERNEMER...... Kennisoverdracht op uw bedrijf stimuleren?... Kennis en ervaring van uw medewerker overbrengen op een nieuwe medewerker?...
Nadere informatieVul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!!
4.1 Personeelsbeleid: 1.4 funtioneringsprocedure. 9c Competentiescan blz. 1 van 6 Vragen competentiescan POP Overige Functies Bij de beoordeling geldt: maak een keuze uit: 1 = o / 2 = m / 3 = v / 4 = rv
Nadere informatieAan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap..
Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Datum Versie Afdeling/auteurs 1. PROJECTDEFINITIE 1.1 Vraagstuk Welke problemen doen zich voor omdat een leeftijdsbewuste
Nadere informatieEerst even voorstellen
Eerst even voorstellen De enige echte: HEINZ REININK Manager Team P&O Livio LIVIO (1) Een VVT organisatie die zorg en ondersteuning biedt voor de oudere en/of chronisch zieke inwoners van: Gemeente Enschede
Nadere informatieSamenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties
Samenvatting enquete Stand van zaken DI en HNW woningcorporaties Statistiek: 455 (100%) P&O-ers zijn benaderd 161 (35%) P&O-ers hebben de enquete geopend maar niet afgerond 123 (27%) van de P&O-ers hebben
Nadere informatieMobiliteit. Antoine De Saint Exupéry
Mobiliteit Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen, werktekeningen te maken en taken te verdelen, maar leer ze te verlangen naar de eindeloze zee. Antoine
Nadere informatieDuurzame inzetbaarheid
1 Hoe zit het met Duurzame inzetbaarheid in organisaties? 2 Vier vragen over Duurzame inzetbaarheid Wij van JOE zijn benieuwd naar het antwoord op de vraag hoe het met de Duurzame Inzetbaarheid is in organisaties.
Nadere informatieOnline onderzoek Uw werknemers
Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen
Nadere informatieDe workshop Situationeel leidinggeven wordt incompany gegeven en op maat aangeboden.
Workshop Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven, krachtig in iedere situatie Als leidinggevende probeer jij het beste uit je medewerkers te halen. Daar profiteert de organisatie van, maar
Nadere informatieDe training Vitaliteit wordt daarom incompany gegeven en op maat aangeboden.
Training Vitaliteit Vitaliteit: energie, motivatie en veerkracht Je hebt voldoende beweging, je eet gezond en je zorgt dat je op tijd je rust en ontspanning neemt. Kortom, je zit lekker in je vel. In één
Nadere informatieEEN DUURZAME GEMEENTE
Duurzaamheidsbeleid met impact EEN DUURZAME GEMEENTE De burger kijkt afwachtend naar de overheid waar het gaat om duurzaamheidsmaatregelen. Hoe mooi zou het zijn als keuzes en de impact van beleid voor
Nadere informatieOp de agenda. VIVO vzw. Het persoonlijk ontwikkelingsplan: een instrument binnen een kwalitatief VTO -beleid
Het persoonlijk ontwikkelingsplan: een instrument binnen een kwalitatief VTO -beleid Aline Schelfaut Miranda Vermeiren 22 mei 2013 Op de agenda Intro Kwalitatief leer- en opleidingsbeleid Het persoonlijk
Nadere informatieDe training wordt incompany gegeven en op maat aangeboden.
Training Passie en missie Passie en missie: jouw unieke bijdrage Wil jij weten wat jouw passie en missie is? Wat jouw unieke bijdrage is? Hoe jij het verschil kan maken? Dan is de training Passie en missie
Nadere informatieAdvies Coaching Training
Advies Coaching Training Denken Delen DoenDuurzaam powered by DHC Employability Scan & PAP Employability heeft veel definities met als kern dat iemand zijn brood kan verdienen. Nu en in de toekomst. Voor
Nadere informatieOrganisatiekracht. Preventief Medisch Onderzoek In Bedrijf. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht
Preventief Medisch Onderzoek In Bedrijf Een heldere koers met werkende oplossingen Een Preventief Medisch Onderzoek (PMO) is niet alleen een verplicht HR instrument of een keuring, maar het is een concrete
Nadere informatie4.2 Inhoudsopgave mobiliteit Vooraf Mobiliteit Mobiliteit, goed voor school en personeelslid
Beleid Mobiliteit 4.2 Inhoudsopgave mobiliteit 4.2.00 Vooraf 4.2.01 Mobiliteit 4.2.02 Mobiliteit, goed voor school en personeelslid 4.2.03 Mobiliteit, goed voor de directeur 4.2.04 De directeur stimuleert
Nadere informatieDe ouderwordende verpleegkundige, waardevol in de zorg?! Anita Wassink 2010-2011
De ouderwordende verpleegkundige, waardevol in de zorg?! Anita Wassink 2010-2011 Inhoud Situering Onderzoek Resultaten Eigen onderzoek Vergelijking resultaten met ander onderzoek Interpretatie - besluit
Nadere informatie1. Werving & Selectie
HRM SCAN Als ondernemer is het van belang om vast te stellen hoe het gesteld is met ontwikkelingen en veranderingen door gebruik te maken van de HRM-Scan. In deze scan worden er antwoorden gegeven op vragen
Nadere informatieStrategische personeelsplanning: methode & uitwerking.
CVDR Officiële uitgave van Zwijndrecht. Nr. CVDR403448_1 14 november 2017 Strategische personeelsplanning: methode & uitwerking. 1. Inleiding Strategische personeelsplanning (SPP) is één van de speerpunten
Nadere informatieLoopbaanadvisering door HR
Loopbaanadvisering door HR White paper Auteur: drs. Willem de Jong Februari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Loopbaanadvisering
Nadere informatiePeiling Duurzame Inzetbaarheid voor SIGRA Rapport
Peiling Duurzame Inzetbaarheid voor SIGRA Rapport Peiling Duurzame inzetbaarheid onder leden van SIGRA Datum: april 2019 Inhoud 1. Inleiding... 3 2. Resultaten... 4 2.1 Functie... 4 2.2 Aandacht voor duurzame
Nadere informatieHet hoeft niet groots en meeslepend te zijn. Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman
Strategische personeelsplanning in stapjes Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Negentien gemeenten in West-Brabant willen in 2017 één gezamenlijke
Nadere informatieVeerkracht. FKB Textielgroothandel. Duurzame Inzetbaarheid & Scholing. binnen de cao voor textielgroothandel
FKB Textielgroothandel Veerkracht Duurzame Inzetbaarheid & Scholing binnen de cao voor textielgroothandel Fonds Kollektieve Belangen (FKB) Textielgroothandel Toelichting bij cao Duurzame Inzetbaarheid
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieSuccesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid
MT-presentatie Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers?. Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid Campagne De verzekeringsbranche werkt aan inzetbaarheid Start Startsein in
Nadere informatieAntwoorden op vragen bij het congres De Flexkracht aan zet!
Antwoorden op vragen bij het congres De Flexkracht aan zet! 30 november 2012 Vraag 1: Welke mogelijkheden zijn er om tot startkwalificatie opgeleid te worden? BOL opleiding BBL opleiding Niveau 2 mbo BOL
Nadere informatieWanneer heeft SPP zin?
Eline Holten 2 Wanneer heeft SPP zin? Als er een heldere strategie en koers is Wanneer de organisatie haar ambities niet kan waarmaken met de huidige kerncompetenties en/of aantallen mensen Wanneer bestuur
Nadere informatie