Kwaliteit van de arbeid en van de organisatie, sectorruim en sectordiep

Transcriptie

1 Kwaliteit van de arbeid en van de organisatie, sectorruim en sectordiep Sectorevent WSE 6 februari 2012 Katleen Verbeek

2 AGENDA 1. Kwaliteit van de arbeid en van de organisatie 3. De traditionele structuur 2. Bijdrage van AO aan Q arbeid en organisatie 4. Verandering omgeving 2 6. Flanders Synergy: doelen en activiteiten 7. Praktijklabo s - sectorwerking 5. De innovatieve structuur

3 AGENDA 1. Kwaliteit van de arbeid en van de organisatie 3

4 Made in Belgium Wat is de beschikbare capaciteit van Belgen op arbeidsleeftijd in 2010 (in %)? 41,6 %

5 Made in Belgium Hoeveel % van de Belgen boven de 54 jaar werkt nog? 34 %

6 Hoeveel % van de jobs in Vlaanderen zijn, vanuit de inhoud van het werk, potentieel ziekmakend? 78 %

7 Cijfers Uitdaging Uitdaging Vlaamse bedrijven en beleid (mits behoud welvaart) Kwaliteit van de organisatie - Productiviteit - Kwaliteit - Flexibiliteit - Innovatie - Duurzaamheid Kwaliteit van de arbeid - Werkbaar werk - 4A s De Vlaamse sociale partners vinden het belangrijk dat het werk voor iedereen, zowel werknemers als zelfstandige ondernemers, aantrekkelijk is en blijft. Samen met de Vlaamse regering hebben ze daarom afgesproken om ernstig werk te maken van een beleid dat zich richt op meer kwaliteitsvolle, meer werkbare jobs. 7

8 Werkbaarheidsmonitor Stichting Innovatie & Arbeid Doel om de evolutie van de werkbaarheid in beeld te brengen vinger aan de pols werkbaarheid door overheid en sociale partners Meting sinds 2004 om de 3 jaar ondervraging van loontrekkenden gelijkaardige enquête sinds 2007 bij 6000 zelfstandige ondernemers 8

9 Resultaten

10 Sectorcijfers 10 Sector Vlaanderen 52,3 54,3 Metaal 52 50,4 Bouw 51,1 62,4 Voeding 47,6 43,9 Chemie 53,5 54,9 Groot- en kleinhandel 45,6 49,8 Zakelijke diensverlening 44,6 42,7 Transport 48,9 49,5 Post- en telecommunicatie 46,7 39,3 Financiële sector 51,4 56,3 Openbaar bestuur 59,1 61,4 Gezond- en welzijnszorg 56,1 60,0 Onderwijs 57,2 57,8

11 Sectorcijfers Sectoren met meest werkbare jobs in 2010 bouw: 62,4% openbaar bestuur: 61,4% gezondheids- en welzijnszorg: 60% Sectoren met laagste werkbaarheid in 2010 post- en tele-communicatie: 39,3% zakelijke dienstverlening: 42,7% voeding: 43,9% Significante verschuivingen bouw: 51,1 52,4% gezondheid en welzijn: 56,1 60% 11

12 AGENDA Werken aan werkbaar werk 2. Bijdrage van AO aan Q arbeid en organisatie Bijdrage (Innovatieve) arbeidsorganisatie Kwaliteit van de organisatie + Kwaliteit van de arbeid 12

13 Nieuwe sectorconvenant: aandacht AO Focus verbreden van competentie-, personeels- en loopbaanontwikkeling naar organisatieontwikkeling om gemiddeld langer te kunnen werken in betere jobs Analyseren en meten van het werkvermogen in een sector ontwikkelen van een vernieuwde kijk op werken en arbeidsorganisatie in de sector Innovatieve arbeidsorganisatie katalyserend om mensen duurzamer in te zetten. Oa faciliterend voor: Tekort aan technisch geschoold personeel Vergrijzingsproblematiek Diversiteitsbeleid MAAR: GEEN automatisme, wel faciliterend + Belang van integrale aanpak Complexe problematiek acties ontwikkelen op sectorniveau niet evident Vandaag: VB van succesvolle sector-actie IAO, integraal perspectief 13

14 KWALITEIT VAN DE ARBEID Arbeidsinhoud Arbeidsvoorwaarden Arbeidsomstandigheden Arbeidsverhoudingen 14

15 Wat is arbeidsorganisatie? Organisatiestructuur = netwerk van verbonden taken Beginstaat transformatieproces eindstaat Taak: = groep van transformaties vele potentieel verschillende taakgroepen vele potentieel verschillende organisatiestructuren Criterium groepering: toewijzing ae operationele unit Arbeidsorganisatie (AO) = verdeling van de taken, van het werk = splitsing van de arbeid = wie doet wat? KEUZES! + consequenties: Q org & arbeid bewuste keuzes

16 Voorbeeld Taak: afwassen 1 persoon die alles doet GN OS of AO Taaksplitsing: verzamelen, schoonmaken, afdrogen, wegzetten 4 taken ipv 1 OS (maar nog geen AO) Toewijzing van de 4 taken aan verschillende personen AO 16 Keuze in de AO 1 persoon verzamelt, 1 wast, 1 droogt, 1 zet weg OF: 1 persoon wast en droogt en 1 verzamelt en zet weg OF: 1 persoon doet hele afwas van borden, 1 persoon doet hele afwas van glazen OF: 1 persoon doet hele afwas voor de grootkeuken, 1 doet hele afwas voor het restaurant OF:

17 AGENDA 3. De traditionele structuur 17

18 NAAR VROEGER: hoe ontstond de traditionele vorm van organiseren? = de keuze van toen Basis gelegd door A. Smith, F. Taylor, H. Ford en vele anderen 18 deelbewerkingen isoleren & optimaliseren functies specialiseren maximale arbeidsdeling splitsing van D/O/E/N & D/E/N/K/E/N

19 De functionele structuur afdeling a afdeling b afdeling c afdeling d Product x Product y Product z Uitgangssituatie veel werkstromen Structuurkenmerken afdelingen gespecialiseerd in 1 activiteit binnen iedere afdeling zitten specialisten het product / dienst doorloopt proces ang benodigde bewerkingen 19

20 Gevolgen (kwaliteit) van de organisatie Q, Log, Info! Complexiteit Proces A Proces B Proces C Proces D Kleine taken, veel splitsing, veel afstemming vereist Optimalisatie van delen leidt niet automatisch tot optimaal geheel Voorbeelden verstoringen: - wachttijden & buffers - doorlooptijden lang en onbetrouwbaar - centrale planning vereist + planning obv bewerkingen en niet obv orders - Q: controle van DEEL-bewerkingen en overnormering, maar integrale Q-bewaking moeizaam - innovatie: per specialisatie maar moeizame productinnovatie en verbeteringen GEV: verstoringen 20

21 Ook bij professionals, nadelen complexiteit organisatiestructuur en doorspecialisatie Hoe verder de specialisatie Hoe smaller de taak Hoe kleiner de projectbijdrage Hoe korter de projectdeelname Hoe groter deze nadelen VB: ziekenhuizen, scholen, RVT s, mutualiteiten, adviesbureaus, 21

22 Ook bij professionals, buffers 22

23 Gevolgen (kwaliteit van de) arbeid Scheiding denken en doen Smalle taken Gebrek aan overzicht Splitsing van het regelende en uitvoerende werk Hiërarchie en controle vereist Vele procedures en regels. Vermindering lokaal, eigen regelvermogen Vervreemdingsgevaar 23

24 Samengevat. Wat zien we? 2. met voor- en nadelen Voordelen - standaardisatie werkmethoden - hoge bezettingsgraad dure machines, specialisten - hoge vakspecialisatie - innovatie per specialisme - korte inleertijd 1. Organisaties als kerstbomen Nadelen - interne comlexiteit hoog - integrale kwaliteitsbeheersing moeilijk - systeemverliezen (itt afdelingen) - issues buffers en time to market - flexibiliteit beperkt - strategische innovatie beperkt - lage kwaliteit arbeid 24

25 Conclusie traditionele arbeidsorganisatie Belangrijkste voordeel Functioneel voor eenzijdig massaproduct en in bepaalde specifieke, vooral eenvoudige, contexten (bijv: automobiel) Belangrijkste nadelen Hoge regelnoodzaak (tgv hoge kans op en gevoeligheid voor verstoringen) Lage regelmogelijkheid (tgv gebrek aan lokaal overzicht en arbeidsdeling tussen uitvoerend en regelend werk) GEVOLG: (bijv: bureaucratieën) - sub-optimale performantie - lage kwaliteit van de arbeid 25

26 Naar het land van het Taylorisme Tussen WOI en WOII: toepassing ideeën in de VS verspreiding in Europa Na WOII algemene toepassing in het Westen taylorisme = dé standaard manier van organiseren Keuze van toen = evidentie geworden Begin 20 e E Meerderheid westerse organisaties in TAO RES: welvaart!! maar ook negatieve gevolgen Q organisatie en Q arbeid Oorzaak?. the world has changed a little bit 26

27 AGENDA 4. Verandering omgeving Sinds WO2: # grote veranderingen op: 1. Afzetmarkt: verandering + multiplicatie van prestatie-eisen Productiviteit Kwaliteit Flexibiliteit Innovatie Duurzaamheid 2. Arbeidsmarkt: 27 sinds 2010: krapte afname bevolking op arbeidsleeftijd negatieve activeitsgraad: verhouding passief en actief

28 Van context naar content Veranderingen van de omgeving (arbeidsmarkt en afzetmarkt) Waarom? Nood aan - Verminderen regelnoodzaak - Verhogen regelvermogen ifv én kwaliteit van de organisatie én kwaliteit van de arbeid Hoe? Innovatieve arbeidsorganisatie 28

29 AGENDA 5. De innovatieve structuur 29

30 Basis IAO DOEL: Slagkrachtige organisaties + Actieve jobs VIA: 1. DEMPEN regelnoodzaak - Stroomsgewijs organiseren - Klantgericht, van buiten naar binnen - Complexiteit, variatie, overzicht 2. VERSTERKEN regelvermogen - Lokaal regelvermogen bij uitvoerend werk - Teams = bouwsteen van de organisatie Inspraak zonder inzicht leidt tot uitspraken zonder uitzicht

31 1. Dempen regelnoodzaak DOEL: Slagkrachtige organisaties + Actieve jobs VIA: 1. DEMPEN regelnoodzaak - Stroomsgewijs organiseren - Klantgericht, van buiten naar binnen - Complexiteit, variatie, overzicht 2. VERSTERKEN regelvermogen - Lokaal regelvermogen bij uitvoerend werk - Teams = bouwsteen van de organisatie

32 Verschil met TAO 1) Knippen in het proces (TAO) Welk deel doe je? Knippen tussen specialisaties 2) Knippen naar orders / opdrachten (IAO) Waaraan werk je? Voor wie werk je? Knippen tussen stromen Verstandig knippen : = waar de minste samenhang is 32

33 Parallelliseren (sorteren van orders) ordersoort a Organisatiebouwsteen a Sorteercriteria ordersoort b Organisatiebouwsteen b Orders Sorteren ordersoort c Organisatiebouwsteen c ordersoort d Organisatiebouwsteen d ordersoort e Organisatiebouwsteen e ordersoort f Organisatiebouwsteen f 33

34 Segmenteren houd het simpel 1, 2, 5 3, 4 6, 7, 8, 9 de verkregen segmenten zijn serie geschakeld met minimale afhankelijkheid de activiteiten binnen een segment: hebben een sterke samenhang: natuurlijke samenwerking vormen het taakdomein van een team leveren een herkenbare bijdrage aan het eindproduct 34 34

35 2. Versterken regelvermogen DOEL: Slagkrachtige organisaties + Actieve jobs VIA: 1. DEMPEN regelnoodzaak - Stroomsgewijs organiseren - Klantgericht, van buiten naar binnen - Complexiteit, variatie, overzicht 2. VERSTERKEN regelvermogen - Lokaal regelvermogen bij uitvoerend werk - Teams = bouwsteen van de organisatie

36 Model van Karasek Motivatie en leermogelijkheden Regelmogelijkheden Kwaliteit arbeid Slagkracht Taakeisen Stressrisico s

37 Passieve jobs Motivatie en Leermogelijkheden Taakeisen: laag Regelmogelijkheden: laag Regelmogelijkhede en Passief werk Resultaat: passief werk Symptoom: verveling, leut, pestgedrag, verborgen verzuim Voorbeeld: Het eiland, de collega s, administratie, overheid, gemeente Belgische werknemers 2010: 25% Taakeisen Stressrisico s

38 Vrijblijvende jobs Motivatie en leermogelijkheden Regelmogelijkhede en Vrijblijven de jobs Taakeisen: laag Regelmogelijkheden: hoog laag Resultaat: vrijblijvend passief werk werk Symptoom: bore-out, verveling, frustratie, bore-out, pestgedrag machtsmisbruik, onverschilligheid Voorbeeld: Het onderzoeker, eiland doctoraatstudent, politie, Taakeisen Belgische werknemers 2010: 30% Stressrisico s

39 Slopende jobs Motivatie en leermogelijkheden Regelmogelijkhede en Slopende jobs Taakeisen: hoog Regelmogelijkheden: laag Resultaat: slopend werk Symptoom: stress, burn-out, hoogste zichtbaar verzuim Voorbeeld: verpleegkundigen, treinconducteurs, lopende band,.. Belgische werknemers 2010:23% Taakeisen Stressrisico s

40 Actieve jobs Motivatie en leermogelijkheden Regelmogelijkhede en 78% Actieve jobs Taakeisen: hoog Regelmogelijkheden: hoog Resultaat: actief werk Symptoom: betrokkenheid Mogelijk voor: allerlei type jobs, voorwaarde: autonomie in een gezonde balans toveisen vhwerk Belgische werknemers 2010: 22% Taakeisen Stressrisico s

41 Model van Karasek Motivatie en leermogelijkheden Regelmogelijkheden Zinloos werk Passief werk Actief werk Slopend werk Actieve jobs: ++++ slagkracht ++++ kwaliteit van de arbeid Sub-optimaal (potentieel) ziekmakend werk Taakeisen Stressrisico s

42 Vergroten regelvermogen Hoe vergroten regelvermogen? Uitvoerende en regelende werk zo dicht mogelijk bij elkaar Niet individu, maar team als bouwsteen van de organisatie Middel: zelfsturende teams

43 Basisfunctie zelfsturend team Het team verzorgt zoveel mogelijk zelf de benodigde afstemming intern: organiseren besluitvorming extern: afstemmen met de omgeving Een team mag geen eilandje worden Samenwerken, binnen & buiten 43

44 Conclusie innovatieve arbeidsorganisatie complexe organisatie met eenvoudige taken eenvoudige organisatie met complexe taken! 44

45 AGENDA 6. Flanders Synergy: doelen en activiteiten 45

46 Hoe kijkt Flanders Synergy naar organisaties? ONZE WERKINSTRUCTIES Kwaliteit organisatie Kwaliteit arbeid(sinhoud) 1. Organiseer rond proces en klant (reductie Complexiteit) Innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) 2. Vernieuw integraal: Structuur + cultuur + Mensen + systemen AO = arbeidsdeling = opdeling van het proces in jobs Slagvaardige organisaties Efficiëntie Kwaliteit Flexibiliteit Innovatie Duurzaamheid Actieve jobs Meer autonomie, uitdagingen en leerkansen voor uw werknemer 3. Teams als bouwsteen van de organisatie 4. Werknemer regelt zijn werk maximaal zelfstandig 46

47 Competentiepool INNOVATIEVE arbeidsorganisatie Wat doen we? Onze viertakmotor Consultants Organisaties/bedrijven Sectoren Belanghebbenden Sensibilisering Netwerken Congres Seminaries Maatschappelijke debatten Opleiding Flanders Synergy Onderzoek Contact Prospectie 1 e lijnsadvies 2 e lijnsadvies Advies Fundamenteel onderzoek Toegepast onderzoek Instrumenten/tools 47 Implementatie

48 AGENDA Praktijklabo s - sectorwerking

49 Praktijklabo s IAO: een sectorgerichte aanpak Focus 1: Sectorgerichte benadering FS: nadruk op uitdagingen sector AP: samenstelling Focus 2: Laagdrempelige aanpak kennismaken met AO - als hefboom voor het verhogen van de kwaliteit van de arbeid en organisatie Focus 3: Integrale benadering: uitdagingen mbt personeel en organisatie vanuit een samenspel van elementen: strategie, proces, structuur, competenties, systemen, cultuur en leiderschap Combi opleiding, ervaringsuitwisseling en advies Vb n: Social profit, land- en tuinbouw, stadsdiensten

50 MEER WETEN? Website: Mail: