DIENSTVERLENING AAN HET MSB DESKUNDIGE ADVISERING OVER BEDRIJFSVOERING & RISICOMANAGEMENT

Transcriptie

1 DIENSTVERLENING AAN HET MSB DESKUNDIGE ADVISERING OVER BEDRIJFSVRING & RISICOMANAGEMENT

2 DIENSTVERLENING AAN HET MSB In 2015 hebben de meeste medisch specialisten zich verenigd in het Medisch Specialistisch Bedrijf (MSB) om gelijkgerichte belangen met het ziekenhuis na te streven en om hun fiscaal ondernemerschap te waarborgen. Inmiddels zijn de MSB s, die in juridisch en fiscale zin zijn opgericht met behulp van verscheidene adviesbureaus, operationeel. Op verzoek van het ministerie van VWS heeft TIAS School for Business and Society afgelopen jaar onderzoek verricht naar de effecten van het nieuwe samenwerkingsmodel op de besturing van ziekenhuizen en MSB s. Governance onder het vergrootglas Op 14 januari jl. publiceerde TIAS het onderzoeksrapport Op weg naar gezamenlijkheid - Rapportage Quick Scan Integrale Bekostiging en Governance. Een van de uitkomsten van het onderzoek luidt dat specialisten in het MSB meer invloed hebben gekregen op de wijze waarop ze hun professionele verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en veiligheid van de medisch specialistische zorg vorm kunnen geven. Deze ontwikkeling is ten koste gegaan van de invloed die het ziekenhuis - als eindverantwoordelijke voor de integrale zorgverlening - op de individuele specialist heeft. Het ziekenhuis is hierdoor voor de directe invloed op de kwaliteit en veiligheid van de medisch specialistische zorg dus afhankelijk geworden van de samenwerking met het MSB. Om haar verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en veiligheid van de medisch specialistische zorg te waarborgen, is governance (lees: bestuur van en toezicht op het MSB als organisatie) voor het MSB een belangrijk aandachtspunt geworden. De governance van het MSB ligt op dit moment dan ook onder een vergrootglas in de Tweede Kamer. Dit wordt ook bevestigd door de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) en de Federatie van Medisch Specialisten (FMS), die zich ook al verder aan het oriënteren zijn op de doorontwikkeling van het MSB. Heldere spelregels Bij de oprichting van het MSB is als samenwerkingsvorm veelal gekozen voor een coöperatie of een maatschap. De vraag is: hoe nu verder? Nu de keuze voor de vorm van het MSB is bepaald, dient deze immers nader te worden uitgewerkt. Daarbij staat de vraag centraal hoe de bedrijfsvoering binnen het MSB en de onderliggende organisatorische eenheden wordt geregeld. En dát kan leiden tot zeer diverse vraagstukken, zoals: - het uitwerken, vastleggen en implementeren van een collectieve arbeidsongeschiktheidsregeling binnen het MSB; - het begeleiden van fusietrajecten tussen organisatorische eenheden en/of de vorming van regiomaatschappen; - het begeleiden van een vakgroep van specialisten in dienstverband die de overstap maken naar vrije vestiging binnen het MSB. De bedrijfsvoering in het MSB dient adequaat te worden uitgewerkt, zodat de spelregels voor alle organisatorische eenheden én voor de specialisten zelf helder en duidelijk zijn. Alleen dan is het immers mogelijk om de kwaliteit en veiligheid van de medisch specialistische zorg goed te waarborgen. Veel MSB s en/of organisatorische eenheden zijn druk doende met het nader uitwerken van de spelregels, maar dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Zo zijn de te regelen zaken vaak aan elkaar gerelateerd, waardoor het wijzigen van één aspect vaak ook gevolgen heeft voor andere aspecten van de bedrijfsvoering van het MSB. Daarnaast dient er afstemming te zijn tussen de afspraken op MSB-niveau en die op het niveau van de organisatorische eenheid. En dat maakt het geheel complex. In elk geval moet duidelijk zijn welke aanvullende spelregels in de praktijk noodzakelijk zijn om de dagelijkse gang van zaken binnen het MSB en de orga nisatorische eenheden optimaal te laten verlopen. Deskundige hulp van experts is daarbij geen overbodige luxe. Dit kan Sibbing & Wateler voor u betekenen Met ruim 35 jaar ervaring als financieel adviesbureau in de medisch specialistische markt was Sibbing & Wateler de afgelopen jaren frequent betrokken bij het bespreken, analyseren en oplossen van vraagstukken ten aanzien van de contractuele en organisatorische aspecten van de samenwerking waarmee veel MSB s en organisatorische eenheden te maken hebben. - het correct en volledig vastleggen van de contractuele afspraken binnen het MSB in de overeenkomst van het MSB c.q. het vastleggen van aanvullende afspraken in het reglement van de organisatorische eenheden; - het uitwerken, vastleggen en implementeren van een collectief goodwillreglement voor het MSB of de organisatorische eenheid; Hierdoor beschikken we over een schat aan specialistische kennis en ervaring. Waar nodig, zetten we bovendien de expertise van externe deskundigen - zoals fiscalisten en juristen - uit ons brede netwerk in (zie figuur 1).

3 MSB MSB Het kan hierbij gaan om concrete vraagstukken waarbij specifieke problemen dienen te worden opgelost, maar ook om vraagstukken waarbij eerst de risico s in kaart moeten worden gebracht om vervolgens tot probleempreventie te komen (zie figuur 3). Voorkomen is immers beter dan genezen! EXTERNE DESKUNDIGEN MSB MSB GENERALIST PROJECTMATIGE AANPAK PRAGMATISCHE INSTELLING INTEGRALE BENADERING Figuur 1: positionering Sibbing & Wateler Daarnaast zijn we vanzelfsprekend op de hoogte van de meest recente en relevante marktontwikkelingen én kunnen we deze toepassen op de zaken waarmee u in uw MSB of organisatorische eenheid te maken hebt. Om te komen tot werkbare en duurzame oplossingen ten behoeve van kwaliteitsverbetering en borging van de bedrijfsvoering kiezen we daarbij voor een integrale en pragmatische benadering (zie figuur 2). ADVISERING BEDRIJFSVRING & RISICOMANAGEMENT t.a.v. Overeenkomst MSB s Overeenkomst s Collectieve goodwillregeling Nevenwerkzaamheden binnen/buiten MSB Collectieve arbeidsongeschiktheidsregeling Begeleiding van fusies Begeleiding bij overstap van dienstverband naar MSB BEDRIJFSVRING EN RISICOMANAGEMENT PROBLEEMPREVENTIE PROBLEEMOPLOSSINGEN Bedrijfsvoering Kwaliteit van zorg Figuur 3: dienstverlening Sibbing & Wateler Borging kwaliteit en risicomanagement ACT Improve MASTER CHECK Rating PLAN Process preparation DO Implement CONTINUOUS IMPROVEMENT ADVANCE CASUSBESCHRIJVINGEN Om u een beeld te schetsen van de diversiteit aan vragen waarmee u bij het nader uitwerken van de spelregels van uw MSB of organisatorische eenheid te maken kunt krijgen, treft u hierna acht casusbeschrijvingen aan. Elke casus is gebaseerd op actuele voorbeelden uit onze dagelijkse praktijk. Figuur 2: conceptueel model voor verbetering van de kwaliteit en borging van de bedrijfsvoering Casus 1 - Kennismakingsperiode Bij de toetreding tot een MSB-coöperatie ondertekent de specia list de ledenovereenkomst met het MSB, waarmee hij akkoord gaat met de spelregels op het niveau van het MSB. Daarnaast komt de specialist met de organisatorische eenheid een kennis makingsperiode van 6 maanden met

4 een opzegtermijn van 1 maand overeen. De vraag is dan: is er ook in de ledenovereenkomst sprake van een kennismakingsperiode en zo ja, komt deze overeen met de kennismakingsperiode bij de organisatorische eenheid? Stel dat de specialist tijdens de kennismakingsperiode de samenwerking met de organisatorische eenheid opzegt of opgezegd krijgt. Leidt dit dan automatisch tot een opzegging van de ledenovereenkomst met het MSB en zo ja, op grond van welke ontbindingsvoorwaarden? Of verandert er niets aan de positie van de specialist binnen het MSB en kan hij of zij gewoon zelfstandig binnen het MSB blijven functioneren? Casus 2 - Vrijstelling van diensten (werkverdeling) Het reglement van de organisatorische eenheid voorziet in de mogelijkheid dat een specialist geen diensten meer hoeft te draaien. Hoe is de besluitvorming hierover binnen de organisatorische eenheid geregeld? Vanaf welke leeftijd kan een specialist bijvoorbeeld aanspraak maken op vrijstelling van diensten? En hoeveel specia listen kunnen gelijktijdig gebruik maken van deze regeling? De arbeidsinbreng moet immers wel voldoende zijn om de kwaliteit van de zorg te kunnen handhaven, terwijl de workload voor de collega s redelijk moet blijven om de continuïteit van de praktijkvoering te kunnen waarborgen. Daarnaast is het aannemelijk dat de winstgerechtigheid wordt verlaagd wanneer de arbeidsinbreng afneemt. De vraag is daarbij echter: met welk percentage? Is hiervoor een referentiekader? En tot slot: welke gevolgen heeft een verlaging van de arbeidsinbreng en de winstgerechtigheid voor de praktijkgerechtigheid van de specialist? Met andere woorden: hoe moet de goodwill worden verrekend in geval van een collectieve goodwillregeling binnen het MSB? En wat zijn daarvan de gevolgen voor de goodwillbepaling bij uittreding van een specialist zonder diensten en toetreding van een specialist die wél diensten moet gaan draaien? Casus 3 - Arbeidsongeschiktheid Vaak is in de overeenkomst van het MSB opgenomen hoe moet worden omgegaan met een specialist die arbeidsongeschikt raakt. Daarnaast vermeldt ook het reglement van de organisatorische eenheid soms aanvullende spelregels over ontbindende voorwaarden bij arbeidsongeschiktheid. Hoe lang mag een specialist bijvoorbeeld aaneengesloten volledig arbeidsongeschikt zijn alvorens hij of zij het MSB en/of de organisatorische eenheid moet verlaten? En hoe zit het als een specialist na een periode van arbeidsongeschiktheid weer gaat werken, maar vervolgens opnieuw volledig arbeidsongeschikt raakt? Daarnaast kan een specialist gedeeltelijk arbeidsongeschikt raken. Welke ontbindende voorwaarden zijn er dan van toepassing? In welke mate dient een specialist bijvoorbeeld nog arbeidsgeschikt te zijn om zijn of haar praktijk te kunnen uitoefenen? En wordt er bij de definiëring van een fulltime praktijk onderscheid gemaakt tussen het verrichten van poli s en diensten? Kortom: er zijn bij (gedeeltelijke) arbeidsongeschiktheid veel scenario s denkbaar. De vraag is dan ook: moeten de spel regels omtrent arbeidsongeschiktheid worden vastgelegd in de over - eenkomst van het MSB, in het reglement van de orga nisa torische eenheid of in beide? In dat laatste geval is het uiter aard essentieel om na te gaan of de spelregels naadloos op elkaar aansluiten en geen tegenstrijdigheden of hiaten bevatten. Casus 4 - Besluitvormingsproces Met (onder meer) de algemene vergadering van de specialisten (AvM of ALV), het bestuur van het MSB, een directeur/ manager die is gelieerd aan het bestuur van het MSB én de organisatorische eenheden krijgt het MSB als zelfstandige entiteit al snel een complexe organisatie- en governance-structuur. Een belangrijke vraag om te beantwoorden is daarom in hoeverre het bestuur van het MSB wordt gemandateerd om zelfstandig besluiten te nemen en voor welke besluiten binnen de algemene vergadering een meerderheid is vereist? Voor wijziging van de ledenovereenkomst en uitbreiding van het MSB is een meerderheid aannemelijk, maar voor welke besluiten geldt dit nog meer? Bovendien: vaak worden sommige besluiten belangrijker geacht dan anderen, maar moet daarmee ook rekening worden gehouden qua meerderheid van stemmen bij de be sluit vorming? Onder welke voorwaarden dient het besluitvormingsproces plaats te vinden? En aanvullend hierop: welke besluiten kunnen de organisatorische eenheden nog nemen? Kortom: het moet volstrekt helder zijn welke organen binnen het MSB welke besluiten mogen nemen en onder welke voorwaarden. De vraag is hier: moeten de spelregels hieromtrent worden vastgelegd in de overeenkomst van het MSB, in het reglement van de organisatorische eenheid of in beide? En ook hier geldt weer: sluiten de spelregels goed op elkaar aan of zijn er tegenstrijdigheden of hiaten?

5 Casus 5 - Collectieve AOV Veel MSB s oriënteren zich op de mogelijkheden voor een collectieve AOV op MSB-niveau. Maar is zo n collectieve benadering wel mogelijk of is een AOV individueel maatwerk? Is er bijvoorbeeld sprake van een vergelijkbare arbeidsongeschiktheidsdekking of zitten daar verschillen in? En is een collectieve AOV wel toereikend voor iedereen of dienen sommige specialisten zich alsnog individueel aanvullend te verzekeren? En wat betekent dat dan voor de (totale) premie van de verzekering? Bij een collectieve AOV geldt vaak geen medische acceptatie. De vraag is echter in hoeverre dat een verhoogd financieel risico voor het MSB oplevert en in hoeverre dit tot een arbeidsprobleem bij de organisatorische eenheid leidt. Per slot van rekening resulteert een gezamenlijke claimbegeleiding vaak tot een lagere schadelast, maar is het de vraag welk effect deze gezamenlijke c.q. onder linge bemoeienis bij claims heeft op de samenwerking tussen de specialisten binnen het MSB. Casus 8 - Fusies van organisatorische eenheden Stel: na de fusie tussen twee ziekenhuizen zijn ook de MSB s gefuseerd en ligt er in navolging hierop de intentie om ook de organisatorische eenheden te laten fuseren. Wat zijn dan bijvoorbeeld de gevolgen voor de verdiencapaciteit van de individuele specia listen? Welke inkomens- en kostenafspraken gelden er binnen de organisatorische eenheid? Hoe ziet de werkbelasting binnen de organisatorische eenheid eruit? En dient er goodwill te worden verrekend? Hoewel dit niet direct een aangelegenheid van het MSB is, zal gedegen advies van een onafhankelijke partij ook in zo n situatie (vaak) noodzakelijk zijn. Casus 6 - Collectieve goodwillregeling Stel: de specialisten willen een collectieve in- en uitverdienregeling (lees: goodwillregeling) op MSB-niveau implementeren. Hoe moet zo n regeling dan worden uitgewerkt om transparant, duurzaam en uitvoerbaar te zijn binnen de fiscale spelregels? Hoe kan er bijvoorbeeld voor worden gezorgd dat de hoogte en de duur van de in- en uitverdienregeling redelijk en billijk zijn en dat de financiële gevolgen voor de zittende specialisten beperkt blijven? En moet er bij de implementatie van een collectieve goodwillregeling ook nog rekening worden gehouden met het feit dat een maatschap geen rechtspersoon is en een coöperatie wel? Een deskundig advies is ook hier zeker op zijn plaats. Casus 7 - Vorming van regiomaatschappen Indien een organisatorische eenheid van een MSB samen met een organisatorische eenheid van een ander MSB een regiomaatschap vormt, dan heeft dat voor beide MSB s de nodige gevolgen. Worden de specialisten van de organisatorische eenheid in het ene MSB bijvoorbeeld ook deelnemer in het andere MSB? Zo ja, welke afspraken worden er dan omtrent de honorariumverdeling en de bevoorschotting gemaakt? En mocht er sprake zijn van een collectieve goodwillregeling binnen het MSB, in hoeverre maakt de regiomaatschap dan aanspraak op deze regeling?

6 Storkstraat 33, 3905 KX Veenendaal Postbus 915, 3900 AX Veenendaal Telefoon: (0318) Fax: (0318) twitter.com/sibbingwateler MEER INFORMATIE U heeft in deze brochure kunnen lezen welke vragen er bij de nadere uitwerking van uw MSB of organisatorische eenheid zoal op uw pad kunnen komen. Sibbing & Wateler komt graag met u in contact om te bespreken welke aanvullende spelregels benodigd of wenselijk zijn om de dagelijkse gang van zaken binnen uw MSB of organisatorische eenheid optimaal te laten verlopen. Neem voor meer informatie of het maken van een afspraak vrijblijvend contact op met: Sibbing Adviesgroep B.V. Chris van der Mei MSc (adviseur) Mobiel: (06) cvandermei@sibbing.nl