OWE: Slim meten = verbeteren

Transcriptie

1 Trefwoorden Overall Work Efficiency Personeelseffectiviteit Verbeterpotentieel Auteur Danielle Quarles van Ufford OWE: Slim meten = verbeteren De Overall Work Efficiency-methode (OWE) is gebaseerd op de uit Japan afkomstige Lean Management-filosofie, die het leveren van een hogere service aan de klant tegen lagere kosten beoogt. Meetbaar was het echter nog niet. OWE maakt op een gemakkelijke wijze inzichtelijk hoe slank een bedrijfsvoering is. Dit gegeven is niet alleen interessant voor managers, maar zal ook medewerkers verleiden om de efficiency van een afdeling of bedrijf te verhogen. 4 SIGMA Nummer 3, juni 2010

2 Uit onderzoek blijkt dat 60 procent van de managers niet weet hoe effectief hij zijn personeel inzet. Het onmiddellijke gevolg hiervan is dat ook ondersteunend personeel geen idee heeft wat ze bijdraagt aan de bedrijfswinst. Dat heeft zijn weerslag op de werkvloer: het komt de motivatie en arbeidsproductiviteit niet ten goede. De ijverige manager zal zich door dikke managementrapportages heen worstelen om dit probleem te kanaliseren. Of hij zoekt zijn toevlucht in urenregistratiesystemen of andere verbeterprogramma s. Maar urenregistratie kost tijd en biedt nauwelijks inzicht in de arbeidsproductiviteit van medewerkers. De meeste verbeterprogramma s leveren nauwelijks besparing op en staan mijlenver af van de realiteit. De OWE-methodiek maakt een eind aan deze frustraties en geeft antwoord op vragen die managers in de praktijk tegenkomen. 1. Hoe effectief zet ik mijn personeel in? De OWE meet hoe effectief de manager zijn personeel inzet. Een OWE van 45 procent bijvoorbeeld betekent dat van elk uur 45 procent omgezet wordt in waarde (output) en dat 55 procent verloren gaat. De OWE kan nooit 100 procent worden. Daar streven we ook niet naar. We zijn immers mensen en geen machines. Het gaat er wél om dat we zo goed mogelijk omgaan met onze tijd. Dat we goed kijken naar activiteiten waar de klant niet voor wil betalen. Dat levert een verbetering op van het OWE-percentage. Elke kleine verbetering levert het bedrijf winst op. De OWEmeting is een slim rekensommetje, want de output is het uitgangspunt. Het is objectieve informatie die niemand kan negeren. In minder dan 50 woorden De Overall Work Efficiency-methode (OWE) geeft inzicht in de productiviteit van het personeel. De output is het vertrekpunt. Verbetering van de OWE resulteert in een directe verbetering van het bedrijfsresultaat. De OWE-methodiek is geschikt voor afdelingen met repeterende administratieve processen. 2. Hoeveel medewerkers zijn nodig? OWE maakt het mogelijk om uit te rekenen hoeveel medewerkers nodig zijn om het werk uit te voeren in de komende X periode. Deze berekening is vooral erg bruikbaar als het werkaanbod fluctueert. Twee gegevens zijn nodig: 1. een voorspelling van de output in deze periode; 2. de OWE-doelstelling, dus de behaalde OWE uit de vorige periode plus de verwachte verbetering. (Zie figuur 1). 3. Waar ligt ruimte voor verbetering? De afstand tussen de norm en het werkelijke OWE-percentage geeft de ruimte voor verbetering aan. De OWE is opgebouwd uit drie componenten. Bestudering van deze componenten geeft nóg beter aan waar de verbeteracties de grootste resultaten opleveren. 1. Beschikbaarheid: zijn de medewerkers die op de loonlijst staan, ook daadwerkelijk op kantoor aanwezig geweest om het werk uit te voeren? 2. Efficiency: wat was de werkelijke tijdsduur van het werk? 3. Kwaliteit: alleen output die kwalitatief aan de eisen voldoet wordt geteld. Figuur 1 Het gaat erom dat we morgen beter zijn dan vandaag! Delta target Normtijd: Wat is de kortst mogelijke tijd om het werk uit te voeren met de huidige processen? Alleen de tijd waarin we echt waarde toevoegen voor de klant wordt geteld. Doelstelling komende periode OWE vorige periode Benodigd aantal output * normtijd = medewerkers OWE doelstelling OWE (%) = output * normtijd aantal medewerkers in uur SIGMA Nummer 3, juni

3 4. Hoe presteer ik ten opzichte van andere afdelingen? De beste jongetjes uit de klas zijn direct te herkennen. Afdelingen die precies hetzelfde werk doen, zijn met elkaar te vergelijken door naar het OWE-percentage te kijken. OWE maakt ook inzichtelijk of de manager het aantal medewerkers goed afstemt op het werkaanbod. Worden de pieken in het werkaanbod gedurende de week goed afgestemd, dan zorgt dit voor een beter resultaat. Om afdelingen die verschillend werk doen te vergelijken, wordt de delta bekeken. Dat is de behaalde verbetering van de OWE in een periode. Hoeveel is de efficiency gestegen? Wat is het resultaat geweest van verbeteracties? De delta is een belangrijk aanknopingspunt voor de beoordeling van managers. 5. Wat is het (financiële) resultaat van verbeterprojecten? In hoeverre draagt de afdeling bij aan het bedrijfsresultaat? Bij een stijging van de OWE haalt de afdeling met hetzelfde aantal mensen meer output. De afdeling verbetert. De verbetering kan ook in euro s inzichtelijk worden gemaakt. Een rekenvoorbeeld ter verduidelijking. Stel dat de personeelskosten van een afdeling euro bedragen en de OWE stijging is 5%. Dan is de winst 5% van euro = euro. Een meetbare en directe verbetering van het bedrijfsresultaat dus! OWE berekenen De OWE meet de productiviteit van een afdeling of bedrijf. Het OWE-percentage geeft aan hoeveel procent van de input wordt omgezet in output. Door de output van een afdeling te delen door de input wordt het OWEpercentage berekend. De output is bijvoorbeeld het aantal verwerkte orders of opdrachten, afgehandelde contracten of activiteiten. De uren van de medewerkers is de input. Throughput: Input: Output: OWE Medewerkers Overall Work Het werk Efficiency (%) Een OWE van 45 procent betekent dat van elk uur dat de afdeling aan personeel betaalt, er 27 minuten omgezet wordt in output (45% x 60 minuten = 27 minuten). Bij de OWE gaat het uiteindelijk om de delta, ofwel een stijging van het OWE-percentage. Dat is immers een directe verbetering van het bedrijfsresultaat. De OWE-meting is een slim rekensommetje, want de output is het uitgangspunt. Het is objectieve informatie die niemand kan negeren 6. Hoeveel draagt de afdeling bij aan het bedrijfsresultaat? Medewerkers van ondersteunende afdelingen hebben vaak geen idee wat ze bijdragen aan de bedrijfswinst. De OWE maakt dat onmiddellijk duidelijk. Dat werkt natuurlijk motiverend. Een voorbeeld: een afdeling heeft vorig jaar een OWE van 45 procent gerealiseerd. Als de OWE dit jaar stijgt, dan maakt de afdeling meer winst. De OWE is immers gekoppeld aan output waar de klant voor wil betalen. Natuurlijk geldt dit ook andersom: als de OWE daalt, maakt de afdeling verlies. 7. Is er een goede balans tussen klanttevredenheid en winstgevendheid? De OWE zegt in principe niets over de klanttevredenheid. Het is vooral een stuurmiddel voor de organisatie. Toch zal de OWE bijdragen aan een stukje verbetering van de klanttevredenheid. De OWE heeft namelijk direct effect op de doorlooptijd, kwaliteit en snelheid. Zaken waar de klant ook bij is gebaat. Starten met OWE Wie wil starten met OWE hoeft geen zevenmijlslaarzen aan te trekken. In drie eenvoudige stappen ben je al op weg om het bedrijfsresultaat te verbeteren. Stap 1: Quick scan De start van een OWE-meting is op basis van personeelsaantallen en output uit een vorige periode. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de normtijd. Deze is ook weer opgebouwd uit de drie elementen beschikbaarheid, efficiency en kwaliteit. De normtijd geeft de uitgangspunten weer vanuit de meest optimale situatie. De normtijd kan worden bepaald aan de hand van een exacte tijdstudie. De ervaring heeft geleerd dat deze informatie vaak niet beschikbaar is. Dat is geen probleem. Het inschattingsvermogen of onderbuikgevoel van de manager voldoet namelijk ook. Het draait uiteindelijk niet om de norm, maar om verbetering ten opzichte van het verleden. 6 SIGMA Nummer 3, juni 2010

4 Stap 2: Analyse van OWE De werkelijke OWE wordt afgezet tegen de norm. De kaders zijn gezet en de grootste afwijkingen kunnen worden geanalyseerd. Beschikbaarheid: Waren de medewerkers op kantoor om het werk uit te voeren? Hoe hoog was het ziekteverzuim? Efficiency: Wat was de werkelijke tijdsduur van het werk? Waarom wijken we af van de normtijd? Welke activiteiten zijn niet waardetoevoegend geweest vanuit het klantperspectief? Kwaliteit: Wat heeft het kwaliteitsverlies veroorzaakt? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat dit niet meer voor komt? Concreet: Wat gaan we oppakken om meer output te halen uit dezelfde medewerkers? Rekenvoorbeeld OWE Niet veel gegevens zijn nodig om een OWE-meting uit te voeren. Vaak zijn die gegevens in de bestaande systemen beschikbaar en daarom niet gevoelig voor manipulatie. In dit voorbeeld gaan we uit van de volgende data: Periode: 1 week / 40 uur Aantal medewerkers: 10 fulltimers Output: 180 stuks, waarvan 175 binnen de kwaliteitsnorm Normtijd van de output: 50 minuten Medewerkers beschikbaar: 240 uur OWE = Driver * normtijd (output) bruto tijd van alle medewerkers (input) 175 stuks * 50 min. 10 FTE * 40 uur OWE = Beschikbaarheid % * Efficiency % * Kwaliteit % 60% * 63% * 97% = 37% De klant betaalt ons voor 175 stuks en we hebben er 10 medewerkers voor nodig gehad. Dat betekent dat voor elk uur van de medewerker we 22 minuten aan output hebben verkregen. Beschikbaarheid Hoeveel procent van het personeel is beschikbaar voor het klantproces? Voorbeeld: stel dat er 10 fulltimers op de loonlijst staan en 3 medewerkers zijn op vakantie en 1 medewerker is langdurig ziek, dan zijn er die week 6 medewerkers aan het werk. Je beschikbaarheidpercentage is dan 6/10 = 60% Die week zijn 6 medewerkers * 40 uur = 240 uur medewerkers op kantoor beschikbaar geweest om te werken. Effectiviteit Als de medewerkers beschikbaar zijn, in hoeverre zijn zij in staat om op normtijd te werken? Voorbeeld: De 6 medewerkers hebben in deze week 180 stuks output afgehandeld. Zij waren hiervoor 240 uur beschikbaar. De werkelijke tijd per output is 240 uur * 60 minuten / 180 stuks = 80 minuten. De normtijd van de output is 50 minuten. De effectiviteit is 50 minuten/ 80 minuten = 63% Efficiency % = Normtijd Werkelijke tijd per output Kwaliteit Alleen output die aan de kwaliteitseisen voldoet, wordt geteld. Voorbeeld: 5 stuks voldoen niet aan de norm die is gesteld door de klant of door het bedrijf. Het kwaliteitspercentage is dus 175 stuks /180 stuks = 97% SIGMA Nummer 3, juni

5 Stap 3: Verbeteren Door je te richten op de output, op de waardetoevoegende activiteiten, leer je zien waar verbeterd kan worden. De activiteiten zijn onder te verdelen in 3 categorieën: (1) waardetoevoegende activiteiten: iedere activiteit waar de klant voor wil betalen omdat het in zijn ogen waarde toevoegt aan het product of de dienst; (2) niet-waardetoevoegende activiteiten: activiteiten die nodig zijn voor het proces, maar geen waarde toevoegen in de ogen van de klant; (3) verspilling: de Japanse term Muda ( ) wordt gebruikt voor alles wat verspilling is; activiteiten, materialen en tijd die de waarde van het product of dienst niet verhogen in de ogen van de klant. (Zie figuur 2.) Elimineer verspillingen Reduceer niet-waarde toevoegende activiteiten = Waarde creëren (hierdoor stijgt het OWE-percentage) Repeterende administratieve processen OWE kan worden toegepast bij bedrijven of afdelingen met repeterende administratieve processen, zoals orderverwerking, bestellingen, aanvragen behandelen, administratie van transport, afsluiten van een verzekering, het behandelen van schadedossiers. Een groot deel van de kosten van deze processen heeft voor de klant géén toegevoegde waarde. OWE maakt dit inzichtelijk, zodat de weg naar verbetering open ligt. Slim meten = verbeteren: daar draait het om in de OWEmethodiek. Het is een eenvoudige meting met output als uitgangspunt. Dit zijn objectieve data, waardoor er geen Figuur 2 Elimineer Verspilling (Muda type 1) Niet-waarde toevoegende activiteiten (Muda type 2) Waarde creëeren Waarde toevoegende activiteiten Reduceer Optimaliseer OWE stijging: meer Waarde Toevoegende Tijd met zelfde aantal medewerkers discussie kan ontstaan over de cijfers. Er zijn weinig gegevens nodig om een meting uit te voeren, het is simpel en we verliezen ons niet aan een brei aan informatie. De OWE geeft aan welke richting we op gaan, welk effect een verbeteractie heeft gehad en wat het ons precies heeft opgeleverd. Lean is niet nieuw, het meetbaar maken wél. De OWE is een krachtig instrument om tijdens het proces van verbeteren deze kwantitatief en inzichtelijk te maken. Het hard maken van data is belangrijk om de simpele reden dat het objectieve informatie is en niemand zaken kan ontkennen en negeren. Auteur Danielle Quarles van Ufford is het brein achter OWE. Zij is specialist in het implementeren van OWE, ondersteund door de principes van Lean management. Zij leidt implementatieprojecten en geeft trainingen en workshops op maat. De toepasbaarheid van Lean Management in een kantooromgeving is door haar ontwikkeld en toegepast bij ondermeer Fokker Aerospace en KPN. Kijk voor meer informatie op Meer informatie? Kijk op Of bel met Cross Approach Software voor managementsystemen Documentbeheer Met Cross Approach beheert u eenvoudig al uw KAM-handboeken. Revisies eenvoudig starten, bewaken en doorvoeren. Elk document kan uit tekst, een stroomschema en een gekoppeld bestand bestaan. Ook op intranet De informatie is met een druk op de knop ook in HTML beschikbaar. Klaar om opgeroepen te worden in een webbrowser. De informatie is vanuit veel invalshoeken te raadplegen en is met hyperlinks verbonden. Kwaliteits-, arbo- en milieuregistraties Denk hierbij aan afwijkingen/klachten, werkplekinstructiekaarten voor chemische producten al dan niet in combinatie met Toxic.nl 8 SIGMA Nummer 3, juni 2010