Van taak naar resultaat. Resultaatgerichte functiebeschrijvingen: Focus op de klant

Transcriptie

1 Van taak naar resultaat Resultaatgerichte functiebeschrijvingen: Focus op de klant

2 De uitdagingen van deze tijd De VVT-sector staat voor grote uitdagingen. De zorgvraag neemt toe en verandert bovendien sterk, terwijl de arbeidsmarkt ontgroent én vergrijst. Om zich hierop voor te bereiden, ontwikkelen zorgorganisaties zich van budgetgefinancierde zorgaanbieders tot cliëntgeoriënteerde zorgondernemers. Zelfredzaamheid van de cliënt is hierbij een belangrijk begrip, evenals keuzevrijheid en participatie. Deze sterkere positie van cliënten past bij de toegenomen mondigheid van burgers: de cliënt wordt zorgconsument. In de zorg krijgt de professional meer de rol van begeleider en coach, en die rol ligt met name in het vergroten van de zelfredzaamheid. Paradoxaal genoeg lijkt de zelfredzaamheid van de professional in deze tijd juist in het gedrang te zijn. Veel professionals ervaren druk van administratieve lasten en voelen zich soms beperkt door te strakke protocollen. Het risico bestaat dat het directe contact met de cliënt uitgerekend het domein waar zij hun resultaten moeten bereiken onder druk komt te staan. Daardoor kan de beroepstrots van professionals in de zorg in de knel raken. In deze situatie is het aan zorgorganisaties om aan de ene kant producten en diensten met toegevoegde waarde voor de klant te bieden, ofwel een dienst of product te leveren waar de klant waardering voor heeft. Tegelijkertijd zullen zorgorganisaties moeten investeren in ruimte voor de professional. Van zorgen voor naar zorgen dat Een van de manieren om toegevoegde waarde te creëren voor de cliënt, is resultaatgericht werken. Resultaatgericht werken biedt bij uitstek goede kansen voor een meer klantgerichte koers. Daar waar een taakgericht beleid zich concentreert op de activiteiten van de medewerker, gaat het in een resultaatgerichte organisatie om de toegevoegde waarde van producten en diensten voor de klant. Resultaatgericht werken is te beschouwen als een proces tussen klant en leverancier. Kwaliteit van zorg het beoogde resultaat wordt bereikt in het directe contact tussen zorgverlener en cliënt. De focus verschuift daarin van zorgen voor naar zorgen dat. In dit proces zijn het vakmanschap van de professional en de evenwaardige relatie tussen cliënt en professional cruciaal. De professional sluit zo goed mogelijk aan bij wat voor de cliënt van waarde is. Het is de klant die bepaalt of hij of zij tevreden is met het resultaat.

3 Waaraan draagt resultaatgericht werken bij? - tevreden klanten - loyale medewerkers - betere zorg, uitgedrukt in concrete resultaten - grotere innovatieve kracht van de organisatie - effectiever management - vergroten van de beroepstrots van de professional Sturen op resultaat Resultaatgericht werken betekent een cultuurverandering, zowel in de organisatie van het werk als in de arbeidsrelatie. Een sleutelbegrip hierin is ruimte gebaseerd op vertrouwen. Ruimte voor de medewerker om zelf te bepalen hoe hij zijn werk inricht en vertrouwen van de manager dat de medewerker op basis van zijn vakmanschap het gewenste resultaat zal bereiken. Bij resultaatgericht werken worden medewerkers dus niet zozeer aangestuurd op wat ze doen, maar veeleer op wat ze bereiken in hun relatie met de cliënt. Daar past een managementstijl bij die zich richt op het ontwikkelen van vakmanschap en zelfstandigheid van de medewerkers. Hiërarchisch leidinggeven verandert in delegeren, begeleiden en coachen. Bij resultaatgericht werken gaat het overigens nadrukkelijk niet alleen over de zorgverleners in de organisatie. Ook het hoofd van de facilitaire dienst, de kok of de secretaresse hebben immers hun (interne) klanten. Kortom: in een organisatie waarin resultaatgericht werken centraal staat, maken hiërarchische verhoudingen plaats voor een situatie waarin medewerkers zelf eigenaar zijn van hun werkproces. Door medewerkers veel regelruimte te geven, nemen hun creativiteit en motivatie toe en voelen zij zich meer verantwoordelijk voor de resultaten van het werk. Zo krijgen professionals de ruimte om datgene te doen waarvoor zij ooit hebben gekozen: werkelijk betekenis hebben voor mensen. Maatschappelijke verantwoording Het sturen op resultaat is goed voor de klant, maar het is ook een manier om rekenschap af te leggen over de toegevoegde waarde die de organisatie te bieden heeft. Vanuit het doelgericht sturen op resultaten bij de klant, kunnen zorgorganisaties zich transparant verantwoorden tegenover overheid, financiers en bijvoorbeeld de inspectie. Ook de maatschappelijke verantwoording is gebaat bij het rekenschap afleggen op grond van behaalde resultaten. Een resultaat is immers pas een resultaat als de klant tevreden is. Kort en goed: wie als organisatie geen tevreden klanten kan laten zien, heeft ook geen resultaten behaald. Resultaatgericht werken in de VVT ActiZ wil de trots op het vakmanschap in de zorg versterken en een structurele bijdrage leveren aan klantgerichte en positief gewaardeerde zorgverlening. ActiZ stimuleert en faciliteert haar leden dan ook om met resultaatgericht werken aan de slag te gaan. Een belangrijk hulpmiddel daarbij is de resultaatgerichte functiebeschrijving. Resultaatgerichte functiebeschrijvingen vormen een sturingsinstrument voor klantgerichtheid, organisatieveranderingen en personeelskwaliteit. Ze zijn bovendien een uitstekend middel om interne verantwoordelijkheden in kaart te brengen.

4 De professional verleiden om samen met anderen en de klant een resultaat neer te zetten dat telt: een zo gezond en gelukkig mogelijk bestaan. Ton van Overbeek, voorzitter Raad van Bestuur Careyn De resultaatgerichte functiebeschrijving Een taakgerichte functiebeschrijving is te vergelijken met een soort checklist van wat een medewerker moet doen. Vakmanschap wordt zo als het ware verengd tot een pakketje met uitvoeringsopdrachten. Een resultaatgerichte functiebeschrijving daarentegen drukt een functie niet uit in taken, maar in prestaties/ resultaten. Zij formuleert helder wat iemand vanuit vakmanschap aan resultaten bereikt en welke verantwoordelijkheden daarbij horen. Samen met de doelen en kernwaarden van de organisatie, vormen resultaatgerichte functiebeschrijvingen de kaders waarbinnen medewerkers zich verder kunnen ontplooien. Centrale vragen zijn: welke bijdrage levert een medewerker vanuit zijn of haar functie aan de doelstellingen van de organisatie? Wat is de toegevoegde waarde van de functie voor de klant? Welke problemen dient de professional op te lossen en welke deskundigheid is daarvoor nodig? Uit een resultaatgerichte beschrijving is op te maken waarvoor de professional in diens functie verantwoordelijk is. Deze elementen maken het mogelijk om vanuit de functie-inhoud resultaatafspraken te maken. Daarmee vormen de functiebeschrijvingen een belangrijk HRM-instrument in de relatie tussen leidinggevende en medewerker. Verschil taak- en resultaatgerichte functiebeschrijving Waar zit nu het essentiële verschil tussen een taakgerichte en een resultaatgerichte functiebeschrijving? Simpel gezegd geeft de eerste een antwoord op de vraag Wat doe je? terwijl de tweede ingaat op de vraag Wat is de toegevoegde waarde van je werk?. Een resultaatgerichte functiebeschrijving is dus geen samenvatting van activiteiten in hoofd- en subtaken, maar een beschrijving van resultaten bij de (interne) klant. Voor de medewerker is het een houvast bij het bepalen van de essentiële elementen van de functie. Hij of zij vindt in een resultaatgerichte functiebeschrijving toegespitste antwoorden op vragen die direct met het dagelijks werk verbonden zijn: wat is mijn deskundigheid? Waar ben ik verantwoordelijk voor? Wie zijn mijn belangrijkste klanten? Wat lever ik aan deze klanten? Met welke uitdagingen word ik daarbij geconfronteerd (de zogeheten kritische situaties )? Met name deze laatste vraag is essentieel in de nieuwe focus op resultaten. Het zijn immers bij uitstek de kritische situaties waarin de medewerker vakmanschap moet kunnen inzetten om problemen op te lossen. Een professional die voor een uitdaging wordt geplaatst, moet zelfstandig dilemma s kunnen afwegen en de beste keuze maken.

5 Voorbeelden taaken resultaatgerichte formulering Hieronder maken we aan de hand van een aantal voorbeelden het verschil tussen een taakgerichte en een resultaatgerichte functiebeschrijving inzichtelijk. De focus op de relatie met de cliënt komt vooral goed tot uitdrukking in het gebruik van andere werkwoorden. In een taakgerichte functiebeschrijving vormen woorden als uitvoeren en verrichten vaak de kern. In een resultaatgerichte functiebeschrijving gaat het eerder om woorden als beoordelen, signaleren, helder krijgen, inschatten en afstemmen. Daarmee is overigens niet gezegd dat het opstellen van een resultaatgerichte functiebeschrijving een kwestie is van het veranderen van een paar werkwoorden. Per beschrijving moeten de centrale vragen steeds opnieuw zijn: wie is in deze functie de klant en wat leveren we aan deze klant? Secretaresse, taakgericht - Ontvangt telefoongesprekken en verbindt deze door. - Notuleert vergaderingen. Secretaresse, resultaatgericht - Het beoordelen van het belang van inkomende telefoongesprekken en zo nodig doorverbinden. - Het herkennen van besluitvormingsmomenten in vergaderingen en deze vastleggen in notulen. Kok, taakgericht - Bereidt de maaltijden. Kok, resultaatgericht - Het beoordelen van voedzaamheid, smaak en aantrekkelijkheid van maaltijden en deze op grond daarvan verzorgen. Verzorgende, taakgericht - Onderhoudt contacten met familie/relaties van cliënten. Verzorgende, resultaatgericht - Het inschatten van de mate waarin familie/ relaties bij de zorg betrokken willen worden. Voorbeeldbeschrijvingen voor de VVT Om uw organisatie te ondersteunen bij het ontwikkelen van HRM-beleid dat past in een resultaatgerichte organisatie, heeft ActiZ in samenwerking met FWG een set resultaatgerichte functiebeschrijvingen voor de VVT opgesteld. Het is een instrument voor directies, hoofden P&O en managers zorg. Zo kunt u ruimte geven aan het vakmanschap van medewerkers, waardoor zij optimale resultaten kunnen bereiken bij de klant. De set is een afspiegeling van functies uit alle functiecategorieën en past uitstekend in de FWG-systematiek. Alle functies zijn gewaardeerd met het FWG-systeem, waardoor organisaties direct kunnen beschikken over de functiewaarderingsindelingen van de betreffende functies. De waardering van de resultaatgerichte functies resulteert in functie-eisenpatronen die zijn getoetst aan de ijkfuncties van het FWG-systeem. De set resultaatgerichte functiebeschrijvingen is te vinden op het ledennet van ActiZ op en op

6 ActiZ, organisatie van zorgondernemers Oudlaan GA Utrecht Postbus RG Utrecht Telefoon (030) Fax (030) info@actiz.nl Ondersteuning ActiZ ondersteunt haar leden bij het invoeren van resultaatgericht HRM-beleid via themadagen, handreikingen en informatieverstrekking via diverse andere kanalen. Meer informatie hierover vindt u op Bij FWG kunt u terecht voor advies en ondersteuning bij de invoering van resultaatgericht werken en het opstellen van resultaatgerichte functiebeschrijvingen. Daarnaast adviseert FWG organisaties in de zorg over hun strategisch HR-beleid, waarvan hét functiewaarderingssysteem voor de zorgsector, FWG 3.0, deel uitmaakt. Deze dienstverlening strekt zich uit van onderhoud en harmonisatie van het functiegebouw tot beoordeling- en beloningsvraagstukken. Zie voor meer informatie: Over FWG FWG levert hét functiewaarderingssysteem voor de zorgsector, FWG 3.0, en adviseert zorgorganisaties over hun strategisch HR-beleid. Deze dienstverlening strekt zich uit van onderhoud en harmonisatie van het functiegebouw, verandertrajecten hieromtrent, competentiemanagement en resultaatgericht werken, tot beoordeling- en beloningsvraagstukken. Colofon Redactie: Johanneke van Woerden Eindredactie: Marc van Bijsterveldt Ontwerp: Cascade visuele communicatie, Amsterdam Drukwerk: Libertas, Bunnik Publicatiedatum: april 2012 Publicatienummer: ActiZ april 2012 Deze uitgave mag zonder toestemming van ActiZ voor niet-commercieel gebruik worden gedownload en verveelvoudigd. Voorts alle rechten voorbehouden. Deze uitgave is met grote zorgvuldigheid en met gebruikmaking van de meest actuele gegevens tot stand gekomen. Het is evenwel niet geheel uitgesloten dat de informatie in deze uitgave onjuistheden en/of onvolkomenheden bevat. ActiZ aanvaardt geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade ontstaan door eventuele onjuistheden en/of onvolkomenheden. Aan de inhoud van deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend.