MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties

Transcriptie

1 MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Het competentieprofiel van de OR binnen LNV 3. Toepassingsmogelijkheden van het OR-competentieprofiel 3.1 Toepassingsmogelijkheden voor de OR 3.2 Toepassingsmogelijkheden voor het OR-lid 3.3 Toepassingsmogelijkheden voor de leidinggevende Bijlage Het OR-competentieprofiel voor LNV: definities en gedragsindicatoren Specifieke competenties voor de voorzitter en secretaris van de OR 1. Inleiding Hoe maken we het OR-lidmaatschap meer aantrekkelijk voor werknemers binnen LNV? Deze vraag vormde het vertrekpunt voor een project1 met als doel de belangstelling voor OR-werk in het ministerie te stimuleren. De kerngedachte is dat OR-werk volop mogelijkheden biedt om te leren en om nieuwe ervaringen op te doen. In de OR ontwikkel je competenties (bekwaamheden) die ook in het eigen werk van pas komen. Soms kan OR-ervaring zelfs helpen bij het nemen van een volgende loopbaanstap. In deze brochure vind je een competentieprofiel voor de OR. Dit profiel beschrijft de competenties die nodig zijn voor OR-succes. Het competentieprofiel van de OR sluit aan op het systeem van competentiemanagement van LNV. In hoofdstuk 3 bespreken we de toepassingsmogelijkheden van het OR-competentieprofiel. Achtereenvolgens gaan we in op de toepassingsmogelijkheden voor de OR, voor het OR-lid en voor zijn leidinggevende. Ontwikkeling van medezeggenschap en van het menselijk kapitaal gaan zo hand in hand. 1 Dit project is uitgevoerd met subsidie van het A&O fonds Rijk en in samenwerking met SBI training en advies. 2. Het competentieprofiel van de OR binnen LNV Wat is een competentie? Competenties zijn 'bekwaamheden die noodzakelijk zijn om in specifieke situaties tot succesvol handelen te komen'. Het gaat dus om succesvol optreden in de alledaagse praktijk van het werk. Die is vaak weerbarstig. Elke medewerker en elke OR kan daarover meepraten. Met theoretische kennis kom je er niet. Effectieve toepassing in de praktijk is waar het om gaat. Als je dat kunt, dan mag je van een competentie spreken. Bij competenties gaat het dus altijd om zichtbaar en aantoonbaar gedrag in de praktijk van het werk. Wat is een competentieprofiel? Voor vrijwel elke functie binnen LNV is een competentieprofiel opgesteld. Hierin staan de competenties bijeen die nodig zijn voor succes in die functie. Met behulp van zo'n competentieprofiel kan worden bepaald welke competenties de medewerker al in huis heeft. Tevens wordt duidelijk welke competenties hij nog moet versterken om beter te functioneren of om te kunnen doorstromen naar een volgende functie. Ook voor de OR binnen LNV hebben we zo'n competentieprofiel ontwikkeld. Dit profiel beschrijft de competenties die een OR in huis moet hebben om succesvol voor de dag te komen.

3 OR-competentieprofiel voor LNV Het competentieprofiel voor de OR is tot stand gekomen met medewerking van mensen uit diverse ondernemingsraden binnen LNV. Hun praktijkervaringen in het OR-werk vormden de basis voor de keuze van de competenties in het OR-profiel. Het competentieprofiel bevat 8 algemene competenties voor de OR. Dit zijn competenties waarover de OR als team beschikt. Ze behoeven niet bij elk van de leden in dezelfde mate aanwezig te zijn. Voor de voorzitter en de secretaris zijn in aanvulling op de algemene competenties nog drie specifieke competenties benoemd. Bij elk van de genoemde competenties hoort een definitie en een set gedragsindicatoren. Deze vind je in de bijlage. 3. Toepassingsmogelijkheden 3.1 Toepassingsmogelijkheden voor de OR Een eigen competentieprofiel opstellen Het profiel uit deze brochure is bedoeld als uitgangspunt. Elke OR kan het aanpassen aan zijn eigen situatie. Dat betekent dat de OR competenties kan toevoegen of schrappen. Ook kan de OR de set met gedragsindicatoren naar behoefte aanscherpen. Belangrijk daarbij is wel dat in zo n geval gebruik wordt gemaakt van de gedragsindicatoren uit het LNV Competentiemanagement Woordenboek2. Voordat de OR zijn eigen competentieprofiel opstelt, is het belangrijk dat de OR antwoorden formuleert op de volgende vragen: Wat speelt er in en om onze organisatie? En wat is de bijdrage die wij willen leveren? De OR kan (desgewenst met externe hulp) een analyse maken van de organisatie. Vervolgens kan de OR in gesprek gaan over de rol die de OR wil spelen. Hoe wil de OR zijn steentje bijdragen aan het goed functioneren van de organisatie? Belangrijk is dat de OR voor zichzelf een taak formuleert die uitdagend, maar ook haalbaar is. Verder moeten alle OR-leden zich in deze taak kunnen vinden. Het begin van de zittingsperiode is een goed moment om met het hele team vast te stellen: Hoe zien we onze taak en welke bekwaamheden hebben we daarvoor nodig?

4 Als de OR zicht heeft op de bijdrage die hij wil leveren, kan hij bepalen welke competenties nodig zijn om die taak met succes te vervullen. Het competentieprofiel uit deze brochure is daarbij een nuttig vertrekpunt. De aanwezige competenties vaststellen Als de OR weet welke competenties hij nodig heeft, kan de OR bepalen welke competenties al in huis zijn en welke nog verder ontwikkeld moeten worden. Er zijn diverse methodes om competenties te meten. Bij elke methode draait het om het meten van zichtbaar gedrag in de praktijk. Een taakverdeling maken OR-werk is teamwerk. Het mooie hiervan is dat de teamleden elkaar kunnen aanvullen. Ieder brengt zijn eigen kwaliteiten in. Niet iedereen hoeft alles te kunnen. De een heeft bijvoorbeeld meer overtuigingskracht en de ander heeft een beter analyserend vermogen. Zij 2 kunnen elkaar aanvullen. Als duidelijk is welke competenties de OR als team nodig heeft, kan gekeken worden bij wie die competenties al aanwezig zijn en wie ze nog verder wil ontwikkelen. Elk OR-lid kan dus aan de slag met de competenties die het meest bij hem passen. Het Competentiemanagement woordenboek is te vinden op LNV-webportaal Competentiemanagement woordenboek. Het portaal is te vinden in de ABC-index van LNV-web. Een scholingsplan opstellen Op basis van het overzicht van aanwezige en nog te ontwikkelen competenties, kan de OR een scholingsplan opstellen. Dit scholingsplan kan bestaan uit combinaties van training en coaching van de gehele OR, van het dagelijks bestuur, van commissies en van individuele OR-leden. Naast training en coaching, kunnen ook zelfstudie en raadpleging van deskundigen deel uitmaken van het scholingsplan. Voor de zittingsperiode kan een globaal scholingplan worden opgesteld dat per jaar nader wordt ingevuld, afhankelijk van de behoefte en van de voortgang. Coaching van OR-leden Individuele coaching van OR-leden kan deel uitmaken van het scholingsplan van de OR. In een aantal gevallen (bijvoorbeeld coaching van de voorzitter en secretaris) is een externe coach aan te bevelen. In andere gevallen kunnen ORleden elkaar coachen. Iemand die een bepaalde competentie graag wil ontwikkelen kan zich laten coachen door een ander OR-lid dat deze competentie al in huis heeft. De gedragsindicatoren bieden daarbij houvast. Belangrijk is dat de coach over de vaardigheid beschikt om de ander te motiveren en te begeleiden. 3.2 Toepassingsmogelijkheden voor het OR-lid Persoonlijke ontwikkeling binnen de OR Het competentieprofiel helpt elk OR-lid om zicht te krijgen op de competenties die al bij hem aanwezig zijn. Ook wordt duidelijk waar zijn minder sterke kanten liggen. In overleg met de andere ORleden kan hij afspreken hoe de OR zijn sterke kanten optimaal gaat benutten. Tegelijk kan ieder OR-lid bepalen of er competenties zijn die hij verder wil ontwikkelen. De OR kan die leerwensen meenemen in het scholingsplan.

5 Persoonlijke ontwikkeling in het eigen werk De reden om binnen LNV een competentieprofiel voor de OR te ontwikkelen was (naast kwaliteitsverbetering van de medezeggenschap) om de brug te slaan tussen OR-werk en ontwikkeling in het eigen werk. We willen bevorderen dat competenties die iemand ontwikkelt in de OR, worden erkend en benut binnen zijn eigen werk en loopbaan. Alle competenties uit het OR-profiel komen uit het competentiewoordenboek van het Rijk. Dit maakt het mogelijk om iemands OR-werk in te passen in zijn persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). We onderscheiden twee wegen: 1. Inzet van ontwikkelde competenties achteraf. In deze benadering bekijkt het OR-lid aan het eind van zijn zittingsperiode (of desgewenst ook tussentijds) wat hij de afgelopen periode in de OR geleerd heeft. Hij bespreekt dit met zijn leidinggevende. In dit gesprek wordt vastgesteld welke competenties door het OR-werk aantoonbaar zijn ontwikkeld en wat dit eventueel betekent voor volgende loopbaanstappen. 2. Proactieve ontwikkeling van competenties vanaf het begin. Deze benadering gaat verder. Er wordt niet alleen achteraf gesproken over competenties die in de OR zijn ontwikkeld. Bij een proactieve ontwikkeling maakt de medewerker het OR-werk vanaf het begin van zijn zittingsperiode al onderdeel van zijn POP. Concreet betekent dit dat de medewerker aan het begin van de zittingsperiode in overleg met zijn leidinggevende vaststelt welke competenties hij in de OR verder wil ontwikkelen en wat deze ontwikkeling betekent voor mogelijke loopbaanstappen. In deze benadering is het POP van de medewerker mede van invloed op de taken die hij op zich neemt binnen de OR. Als voorbeeld noemen we een medewerker die kiest voor het OR-voorzitterschap als een van de acties om zich voor te bereiden op doorgroei naar een leidinggevende functie. 3.3 Toepassingsmogelijkheden voor de leidinggevende De leidinggevende van een OR-lid kan met behulp van het OR-competentieprofiel zicht krijgen op de competenties die zijn medewerker in de OR kan ontwikkelen. Hij kan zijn medewerker stimuleren om in de OR te werken aan competenties die ook voor het eigen werk van belang zijn. Voor de leidinggevende die zicht wil krijgen op de competenties die zijn medewerker in de OR ontwikkelt, is het belangrijk om in gesprekken met deze medewerker te vragen naar situaties uit zijn OR-werk. De leidinggevende vraagt dan door naar het gedrag van zijn medewerker en naar het effect ervan. Hierbij geldt uiteraard als voorwaarde dat de medewerker bereid is om openhartig met zijn leidinggevende te spreken over zijn functioneren in de OR. Daarnaast kan de leidinggevende, in overleg met de medewerker, ook op andere wijze informatie inwinnen over het functioneren van de medewerker in de medezeggenschap. Belangrijk is dat medewerker en leidinggevende afspraken maken over de mate waarin het OR-werk van de medewerker besproken wordt en met welk doel.

6 Bijlage Het OR-competentieprofiel voor LNV: definities en gedragsindicatoren Hieronder geven we voor elke competentie uit het profiel van de OR een definitie en een aantal gedragsindicatoren. De definities zijn overgenomen uit de Rijkstaal voor competenties. De gedragsindicatoren zijn toegespitst op het werk van de OR. Ze beschrijven het concrete gedrag dat hoort bij de betreffende competentie. Omgevingsbewustzijn Het vermogen om relevante ontwikkelingen waar te nemen en te benutten voor het eigen werk. gedragsindicatoren: 1. Volgt de ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie die van belang zijn voor het werk van de OR. 2. Vertaalt ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie naar het werk van de OR. 3. Zorgt dat hij weet wat er leeft onder de achterban. 4. Achterhaalt de doelen en plannen van het management. 5. Speelt in op de doelen en plannen van het management. 6. Houdt in zijn aanpak rekening met het krachtenveld in de omgeving. Oordeelsvorming Het vermogen om op basis van beschikbare informatie en ervaring tot een mening te komen. gedragsindicatoren: 1. Vormt zich een mening op basis van beschikbare informatie en argumenten. 2. Houdt in zijn oordeelsvorming rekening met onzekerheden. 3. Weegt in zijn oordeelsvorming verschillende perspectieven tegen elkaar af (bijvoorbeeld personeelsbelang tegenover organisatiebelang). 4. Weegt alternatieven tegen elkaar af in het licht van relevante criteria. 5. Houdt rekening met mogelijke consequenties van een standpunt (voordelen, nadelen en afbreukrisico s). Analyserend vermogen Het vermogen om vraagstukken/problemen van een zekere complexiteit te overzien, vanuit verschillende invalshoeken te benaderen, uiteen te rafelen en daarin verbanden aan te geven. gedragsindicatoren: 1. Selecteert systematisch juiste en relevante gegevens uit verschillende informatiebronnen. 2. Onderscheidt hoofdzaken van bijzaken. 3. Onderscheidt feiten van geruchten, meningen en gevoelens. 4. Legt verbanden tussen gegevens. 5. Analyseert vraagstukken vanuit verschillende perspectieven (bijvoorbeeld personeelsbelang en organisatiebelang). 6. Vertaalt algemene beleidsuitgangspunten naar concrete situaties. 7. Relateert concrete situaties aan algemene beleidsuitgangspunten. Besluitvaardigheid In staat zijn keuzes te maken of knopen door te hakken. gedragsindicatoren: 1. Kiest het juiste moment om besluiten te nemen. 2. Hakt knopen door, ook wanneer niet alle informatie beschikbaar is. 3. Stelt lastige besluiten niet onnodig uit. 4. Besluit zonodig om (nog) niet tot een besluit te komen. Durf Het vermogen om risico s aan te gaan om een doel te bereiken. gedragsindicatoren: 1. Kiest voor een aanpak waarmee nog geen ervaring is opgedaan. 2. Komt met een voorstel ook wanneer dit nadelige gevolgen kan hebben voor de eigen positie. 3. Brengt eigen voorstel of mening in, ook als bekend is dat de ander het er niet mee eens is en bezwaren zal maken. 4. Verantwoordt een standpunt tegenover de achterban, ook wanneer dat op kritiek stuit. 5. Durft ongebruikelijke beslissingen te nemen.

7 Overtuigingskracht Het vermogen om anderen voor een standpunt te winnen. gedragsindicatoren: 1. Onderbouwt zijn standpunt met aansprekende argumenten. 2. Brengt zijn standpunt en argumenten op het juiste moment naar voren. 3. Staat voor zijn mening, ook wanneer die wordt bestreden. 4. Speelt effectief in op argumenten van de ander. Resultaatgerichtheid Het vermogen om zodanig te handelen dat het vooraf vastgestelde doel, product, effect wordt bereikt. gedragsindicatoren: 1. Stelt prioriteiten: welke onderwerpen pakken we wel aan en welke niet? 2. Stelt meetbare, haalbare en duidelijke doelen. 3. Onderneemt gericht acties om het gestelde doel te bereiken. 4. Komt afspraken na en haalt deadlines. Samenwerken Het vermogen om als team een gezamenlijk resultaat te bereiken. gedragsindicatoren rijkstaal: 1. De OR-leden dragen allen bij aan het bereiken van de teamdoelen. 2. De OR-leden ondersteunen elkaar gevraagd en ongevraagd bij de uitvoering van hun taak. 3. De OR-leden wisselen informatie en meningen uit en vragen elkaar om reacties. 4. De OR-leden reageren actief en constructief op elkaars ideeën. 5. De OR-leden verdelen de taken zodanig dat ieders kwaliteiten optimaal worden benut. 6. De OR-leden geven elkaar kritiek en waardering. 7. De OR treedt als eenheid naar buiten, zowel in het overleg met de bestuurder als in contact met de achterban. Specifieke competenties voor de voorzitter en secretaris van de OR Voor succesvol optreden van de OR is het belangrijk dat de 8 hiervoor genoemde competenties bij de OR als team aanwezig zijn. Deze competenties hoeven dus niet bij elk OR-lid aanwezig te zijn. Als de taakverdeling in de OR goed aansluit bij de aanwezige kwaliteiten, kunnen de ORleden elkaar aanvullen. Voor de voorzitter en de secretaris zijn we specifieker. Zij hebben een speciale rol in de OR en die vraagt om specifieke competenties. Op de eerste plaats moeten de voorzitter en secretaris een aantal van de bovengenoemde algemene competenties goed ontwikkeld hebben. Zo zal de voorzitter zeker sterk moeten zijn in: besluitvaardigheid, overtuigingskracht en durf. In aanvulling op de algemene competenties voor de OR, benoemen we voor de voorzitter en secretaris nog drie specifieke competenties. Voor de voorzitter: samenbindend leiderschap. Voor de secretaris: plannen en organiseren alsmede voortgangscontrole. Deze competenties worden hierna beschreven. Samenbindend leiderschap (voorzitter) Het vermogen om binnen een groep samenwerking en synergie tot stand te brengen en te stimuleren. gedragsindicatoren: 1. Onderzoekt waar samenwerking in het team mogelijk is en faciliteert deze. 2. Handelt vanuit het gemeenschappelijk belang. 3. Inspireert anderen om te handelen vanuit gemeenschappelijk belang. 4. Zorgt dat de kwaliteiten van de teamleden optimaal worden benut. 5. Overbrugt tegenstellingen tussen teamleden. 6. Geeft in OR-vergaderingen ruimte aan ieder om zich te uiten. 7. Geeft effectief leiding aan besluitvorming binnen de OR. Plannen en organiseren (secretaris) Het vermogen om een plan te maken waarin aangegeven is met welke mensen en middelen en op welk moment het doel of de taak gerealiseerd moet zijn. Kanttekening: In de OR is het niet de taak van de secretaris om alle plannen zelf te maken. Belangrijker is dat de secretaris erop toeziet dat binnen de OR (bijvoorbeeld binnen commissies) planmatig wordt gewerkt. Afgezien van de secretaris zijn er dus meer OR-leden bij wie de competentie plannen en organiseren goed ontwikkeld moet zijn. gedragsindicatoren: 1. Draagt zorg voor plannen van aanpak om de gestelde doelen te bereiken. 2. Zorgt voor afstemming tussen verschillende actieplannen. 3. Maakt realistische inschattingen ten aanzien van benodigde tijd, capaciteit en middelen. 4. Zet de juiste onderwerpen op het juiste moment op de agenda van de OR en de OV. 5. Draagt zorg voor realisatie van randvoorwaarden om de voorgenomen prestaties te kunnen leveren.

8 Voortgangscontrole (secretaris) Het vermogen om tussentijds de voortgang in taken en activiteiten van de OR te volgen, te controleren en (zonodig) te zorgen voor bijsturing. Kanttekening: Een belangrijke taak van de secretaris is om de voortgang van de OR-plannen te volgen en om knelpunten in de voortgang te signaleren. Het is vervolgens aan de OR om maatregelen te nemen voor bijsturing. gedragsindicatoren: 1. Creëert inzicht in de voortgang van de activiteiten van de OR. 2. Controleert tussentijds de voortgang van de activiteiten van de OR. 3. Signaleert afwijkingen van de planning. 4. Zorgt ervoor dat tijdig wordt bijgestuurd als de voorgenomen planning niet kan worden gehaald. 5. Gaat na of gemaakte afspraken met de bestuurder en met andere externe partijen zijn nagekomen en onderneemt actie wanneer dit niet het geval is.