Aan de leden van de verenigde vergadering. Rotterdam, 13 juni 2006 V.V.: 28 juni 2006

Transcriptie

1 Aan de leden van de verenigde vergadering Rotterdam, 13 juni 2006 V.V.: 28 juni 2006 Onderwerp: Evaluatie organisatie en formatie, medewerkertevredenheid en organisatieontwikkeling Agendapuntnr: 23 Ter kennisgeving Inleiding Ruim een jaar na de fusie tussen de hoogheemraadschappen van Schieland en de Krimpenerwaard en een gedeelte van het zuiveringsschap Hollandse Eilanden en Waarden is het zinvol om vast te stellen hoe de organisatie ervoor staat en ons te oriënteren op de verdere ontwikkeling van de organisatie. Voor u ligt een samenvatting van de resultaten van de evaluatie van de organisatiestructuur en de ambtelijke formatie (1.), de eerste meting van de medewerkertevredenheid (2.) en de resultaten van de oriëntatie op de verdere ontwikkeling van de organisatie (3.). Ad 1. Evaluatie organisatie en ambtelijke formatie Doel van de evaluatie is, te bezien in hoeverre de ambtelijke organisatie qua structuur en bezetting opgewassen is tegen de taken. Als uitgangspunt voor de evaluatie hebben gediend: het ambitieniveau begin 2005 zoals weergegeven in de begrotingen 2005 en 2006, de beschrijving van de organisatiestructuur zoals tot stand gekomen tijdens het fusieproces, en de formatieve startsituatie (266.3 fte) zoals gepresenteerd aan uw Verenigde Vergadering in maart jl. In vervolg op de fusie is tot nu toe de aandacht vooral gericht op de onderlinge samenhang en samenwerking en het inregelen en harmoniseren van de nieuwe organisatie met als doel de continuïteit in de uitvoering van de taken zoveel als mogelijk te borgen. De evaluatie is uitgevoerd door het eigen management in overleg met de organisatie en heeft hierdoor het karakter van een belevingsonderzoek. De uitkomsten zijn hoofdzakelijk kwalitatief van aard, geven een beeld van de ondervonden tekortkomingen, en vormen één van de afwegingskaders voor de toekomstige ontwikkeling. Gegeven de bestuurlijke discussie rond de fusie en het niveau van de kosten, wordt dit jaar het ambitieniveau, dat in de vier primaire taken wordt gehanteerd, in een drietal informele vergaderingen met de verenigde vergadering besproken. Eerst na afronding van deze gedachtewisselingen zal in het vierde kwartaal van 2006 een definitief en integraal beeld van de benodigde ambtelijke formatie in samenhang met het gewenste ambitieniveau worden verkregen. De evaluatie van de organisatie en de ambtelijke formatie heeft zich toegespitst op twee vragen, t.w.: 1. Is de structuur passend voor een effectieve taakuitvoering? 2. Kunnen de werkzaamheden, met de beschikbare formatie worden uitgevoerd? POtj06040, :10

2 De uitkomsten van de evaluatie zijn als volgt samen te vatten. Structuur De structuur wordt op dit moment als passend ervaren. Nadere aandacht verdient vooral: - de inrichting van processen die dwars door de organisatiestructuur lopen en de nodige afstemming vragen; - de uiteindelijke positionering van de afdeling Communicatie in de organisatie; - de positionering van de klanteninformatie in de organisatie.; - de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de verschillende afdelingen en individuele medewerker; - de structuur van de afdeling Watersysteembeheer; - de inbedding en betrokkenheid van de afdeling Projecten; - het beheer, de volledigheid en de bereikbaarheid van waterstaatkundige informatie. In algemene zin is gebleken dat naar de verdere integratie van de medewerkers, afkomstig van de verschillende fusiepartners, de komende jaren nog de nodige aandacht zal moeten uitgaan. Ambtelijke formatie De mening is dat de meest basale taken naar behoren zijn en worden uitgevoerd, maar dat bij een aantal naar buiten minder zichtbare werkzaamheden achterstand is opgelopen (o.a. leggers watergangen, beheersplannen, invoering Flora en Fauna beleid). Vooral bij de taakgerelateerde beleids- en beheersafdelingen wordt enig onbalans in het werkaanbod en de toegewezen formatieruimte gevoeld. De toenemende betrokkenheid bij de ruimtelijke planvorming en de toename van het aantal projecten waarin eigen deskundigheid wordt ingebracht gedurende de afgelopen drie jaren van vacaturestop zijn hieraan debet. Ook speelt hierbij de formatieruimte een rol, die bij de fusie vanuit het voormalige zuiveringsschap is ingebracht. Echter de verschillende aanloopperikelen in het eerste jaar na de fusie in samenhang met de bovengenoemde aandachtspunten vertroebelen het beeld. Dit geeft aanleiding om bij het oplossen van de geconstateerde formatieve knelpunten vooralsnog enige terughoudendheid te betrachten, en deze bij de bespreking van het ambitieniveau in de informele vergaderingen van de verenigde vergadering of de toekomstige beheersplannen mee te nemen. Speciale aandacht vraagt wel de formatie van de afdeling Projecten. Immers hier is een kostenbesparing mogelijk door uitbesteding van projectleiding te beperken en de werkzaamheden met een structureel karakter (=>5 jaren) met daartoe te werven (eigen) personeel uit te voeren. Ad 2. Medewerkertevredenheid In het verlengde van de evaluatie van de structuur en de formatie is ook een, zij het beperkt, medewerkertevredenheidsonderzoek, uitgevoerd. Dit onderzoek werd gericht op de aspecten die samenhangen met de éénwording van de verschillende organisatieonderdelen en op het zich thuis voelen van de medewerkers in de nieuwe organisatie. Voor de uitvoering van het onderzoek is gekozen voor een hierop gericht deel van de zogenaamde Internetspiegel, een instrument van het onderzoeksbureau TNS-NIPO dat specifiek is bedoeld voor overheden en via het Internet wordt aangeboden. De interne response op het onderzoek was ruim voldoende om een goed beeld van de algemene en afdelingsspecifieke medewerkertevredenheid te vormen. Uit de enquête kwam naar voren dat de medewerkers redelijk tevreden zijn over: de mate van zelfstandigheid, de relatie met de collega s en de inhoud van het werk. De loyaliteit naar de organisatie scoort voldoende. De informatie en communicatie scoren minder. Dit punt vraagt de komende tijd om aandacht. In vergelijking met andere waterschappen scoren de aspecten benutten van capaciteiten en afwisseling in het werk slechter. Op een aantal facetten van de werkbeleving is de nodige verbetering gewenst. De resultaten van het onderzoek zijn met de ondernemingsraad en 2

3 worden in afdelingsverband met de medewerkers besproken. Waarbij naar verbeterpunten wordt gezocht. Zowel uit de evaluatie van de organisatiestructuur als uit de medewerkertevredenheid kan worden afgeleid dat het personeel afkomstig uit de verschillende fusie-organisaties in het begin van 2006 nog niet volledig is geïntegreerd. Een herhaling van het onderzoek, maar dan over de geheel geboden breedte van de internetspiegel is voorzien in het begin van Ad 3. Ontwikkeling van de organisatie In de voorbereiding van de fusie is een missie (droge voeten en schoon water) en een missie statement opgesteld. Eind 2005 is door de Verenigde Vergadering een Strategische Visie hieraan toegevoegd. Belangrijke criteria voor de ontwikkeling van de organisatie, die in deze strategische documenten zijn geformuleerd, zijn klant- en externe gerichtheid, samenwerking zoekend, transparant, proactief, deskundig, professioneel en doelmatig. Met als doel een prominent aanwezige en eigentijdse waterbeheerder met een brede kijk op waterbeheer en eigen verantwoordelijkheid te zijn. Samen met de uitkomsten van de evaluatie van de organisatie en de formatie evenals de resultaten van het onderzoek naar de medewerkertevredenheid zijn dit de uitgangspunten, die ten grondslag zullen liggen aan de ontwikkeling van de organisatie. Om de ontwikkeling daadwerkelijk op gang te brengen is het noodzakelijk om deze uitgangspunten verder te concretiseren en te vertalen naar heldere en bereikbare doelen voor de bedrijfsvoering en de organisatiecultuur. Dit zal in de komende tijd en werkende weg verder zijn beslag krijgen. Zoals verwoord in het missie statement en de strategische visie wil HHSK een organisatie zijn die vanuit haar taken midden in de maatschappij staat en voortdurend met deskundigheid in samenwerking met anderen opereert. Wetend dat de maatschappij in een steeds hoger tempo verandert en zich ontwikkelt vraagt dit ook een continu (her)focussen van de organisatie, waarbij vanuit de rollen die het waterschap in de samenleving inneemt wordt gedacht. Dit vereist een organisatiecultuur waarin het vermogen tot verandering op alle niveaus aanwezig is. Dit doel is verwoord in het volgende visiestatement. HHSK is een organisatie die continu in beweging is om te zorgen dat in een veranderende omgeving steeds met de juiste partners op een integrale wijze de taken worden vervuld, waarbij de gewenste kennis en ervaring wordt ingezet. Om het prestatievermogen van de organisatie te vergroten en te werken aan een prestatiegerichte cultuur zal de strategie worden doorvertaald tot op het niveau van de medewerkers of groepen van medewerkers. Het presteren zal daarbij in toenemende mate aan de inzet van de zogenaamde HRM-instrumenten worden gekoppeld. Terwijl processen binnen de organisatie leidend zullen zijn en meer verantwoordelijkheden op een lager niveau in de organisatie zijn ondergebracht. Een dergelijke cultuurslag zal echter niet van de een op de andere dag kunnen worden geëffectueerd en de nodige ontwikkeling van het personeel en het management vereisen. Voor de gewenste ontwikkelingen is het steeds van belang vast te stellen op welke wijze deze gerealiseerd kunnen worden. Hierbij kan onderscheid worde gemaakt tussen organisatieontwikkelingen, taakinhoudelijke ontwikkelingen en ontwikkelingen die de doelmatigheid van het dagelijkse werk op een praktische en eenvoudige wijze verbeteren (snelle verbeteringen) evenals de ontwikkeling van het management. Om de gewenste ontwikkelingen gestructureerd te kunnen analyseren en formuleren is in de afgelopen periode gewerkt aan een systematiek die op individueel, team-, afdelings- en organisatiebreed niveau kan worden toegepast bij de verdere ontwikkeling van processen en activiteiten. Een oriëntatie op de spelers in de omgeving en de verwachte veranderingen en ontwikkelingen is steeds het vertrekpunt van deze systematiek. Na deze oriëntatie worden vervolgens de rollen van anderen en de eigen rol in relatie tot de gewenste ambitie en de eigen competenties geanalyseerd. Waarna de benodigde ontwikkeling zichtbaar wordt gemaakt en kan worden verankerd. Volledigheidshalve wordt vermeld dat deze systematiek 3

4 zowel binnen de organisatie als in samenhang met de omgeving (externe spelers en ontwikkelingen) kan worden toegepast en dat voor de verankering het INK-kwaliteitsmodel voor de overheid als leidraad is gekozen. In de afgelopen maanden is met de omschreven systematiek in breder verband (managementteam, afdelingsmanagement en ondernemingsraad) geëxperimenteerd. Daarbij is gebleken dat de systematiek bruikbaar is en leidt tot een gestructureerde en daarmee heldere weg naar de gewenste ontwikkeling. Een aantal voorbeelden daarvan zijn: Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Zoals is gebleken uit de evaluatie van de structuur vragen de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de organisatie nog een verdere uitwerking. Met behulp van de bovengenoemde systematiek is hieraan in een bijeenkomst van MT, afdelingshoofden en vertegenwoordigers van de OR nader aandacht besteed. Dit heeft geleid tot een processchema van de diverse afdelingen verdeeld in primaire en ondersteunende processen. Hierbij is tevens gebleken welke toegevoegde rol het bewust delen van kennis en ervaring (co-creatie) kan hebben in het vergroten van transparantie en slagvaardigheid van de lijnen binnen de organisatie. Taakinhoudelijke ontwikkelingen. Voor alle afdelingen zijn door de afdelingshoofden mede op basis van de ervaringen in de afgelopen periode de belangrijkste processen benoemd. Vervolgens zijn de voor deze processen gewenste ontwikkelingen nader uitgewerkt. Hierbij is onderscheid gemaakt in snelle verbeteringen, die op korte termijn doorgevoerd kunnen worden, en onderwerpen die een meer geleidelijke aanpak in samenwerking met anderen vragen. Deze laatste categorie wordt thans in de (meer)jaarplannen van het managementteam en de afdelingen verwerkt. Snelle organisatiebrede verbeteringen zijn onder andere gericht op het vergroten van de verantwoordelijkheid binnen de processen, waarmee de slagvaardigheid en de effectiviteit worden vergroot. Zo zijn de mandaten binnen de ambtelijke organisatie herzien en waar mogelijk lager in de organisatie gelegd en is de postrouting aangepast. Complementair aan deze verbeteringen wordt de periodieke mandaatrapportage aan ons college verder uitgewerkt en is een nieuwe impuls gegeven aan het digitaliseren van de postafhandeling. Voor het resterende deel van dit jaar staat vooral de betrokkenheid van het personeel hoog op de prioriteitenlijst. Naast de invoering van de toegelichte systematiek en de verbetering van de interne informatievoorziening is het voornemen om verbeterteams op te richten. Deze zullen zich o.a. moeten richten op: - het uitwerken en concretiseren van bereikbare doelen voor de bedrijfsvoering en de organisatiecultuur; - het uitwerken van de belangrijkste werkprocessen en de bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden; - het uitwerken van de voor de organisatie belangrijkste (algemene) competenties; - het verdere verankeren van projectmatige werken in de organisatie en de inbedding van de afdeling Projecten; - het nader uitwerken van de gewenste structuur voor het beheer van waterstaatkundige informatie. Managementontwikkeling. Een belangrijke succesfactor voor de toekomstige ontwikkeling is het opereren van het management. Immers zij bepalen in hoge mate de organisatiecultuur en daarbij het prestatievermogen van de medewerker of groepen van medewerkers. Om de leiderschapsrol goed te kunnen invullen en op een effectieve wijze als verandermanager te kunnen opereren is een managementontwikkeltraject noodzakelijk. Dit traject zal waar mogelijk organisatiebreed en zo nodig individueel worden ingericht. Een eigentijdse organisatie vraagt om een eigentijdse leiding, dat zich in onze ogen laat beschrijven als open, direct, resultaatgericht en zakelijk, doch mensgericht, faciliterend en coachend. Het bedoelde type leiderschap wordt de afgelopen jaren over het algemeen betiteld als dienend leiderschap, waarbij vooral op resultaten en competenties wordt gestuurd, door verantwoordelijkheden de 4

5 motivatie wordt vergroot en het plezier in het werken wordt versterkt. In de loop van 2006 zal het traject van deze ontwikkeling verder worden uitgewerkt. Organisatiestructuur In de evaluatie van de organisatiestructuur, hoofd- en fijnstructuur, is vastgesteld dat vanuit de huidige beleving van management en medewerkers de organisatiestructuur als passend wordt ervaren. De geschetste ontwikkelrichting zowel als de organisatorische ontwikkelingen bij gemeenten en een aantal waterschappen geven aanleiding om dit resultaat te nuanceren. Zo wordt niet uitgesloten dat het stimuleren van de externe gerichtheid door meer te gaan denken en organiseren vanuit de rollen die het waterschap inneemt in de samenleving naast een cultuurverandering uiteindelijk ook tot structuurwijziging zal leiden. Zo zal bij de verdere delegatie van de verantwoordelijkheden laag in de organisatie het management op specialisme gaandeweg verminderen en hiermee het aantal managers op de verschillende niveaus kunnen worden beperkt. Echter dit kost, zoals eerder is aangegeven, nog de nodige tijd en kan zonder afbreukrisico op de korte termijn niet worden geëffectueerd. Los hiervan achten wij een algehele reorganisatie op de korte termijn (< twee a drie jaren) gelet op de jonge leeftijd van de huidige organisatie niet wenselijk. Wel zullen de bij de evaluatie gebleken aandachtspunten in de tussentijd tot beperkte wijzigingen in de organisatie (kunnen) leiden. Topstructuur Gegeven de actuele situatie in de topstructuur zijn wij wel van mening dat op de korte termijn hier de nodige stappen moeten worden genomen. Wij kiezen daarbij niet voor het zondermeer continueren van de in de fijnstructuur omschreven samenhang, doch opteren ervoor om in de komende maanden deze structuur fundamenteel te heroverwegen. Hierbij speelt vanzelfsprekend de eerder omschreven ontwikkelrichting een cruciale rol. Wij zijn dan ook voornemens om op de korte termijn met een organisatie-adviesbureau tot een uitwerking van de meest gewenste en op de toekomst gerichte topstructuur te komen. De resultaten van deze beschouwingen zullen in de verenigde vergadering van november worden geagendeerd, waarna in nauw overleg met de verenigde vergadering in het eerste kwartaal van 2007 aan een definitieve invulling kan worden gewerkt. In het traject van selectie van adviesbureau tot en met de definitieve invulling van de topstructuur zal ook de ondernemingsraad als vertegenwoordiger van het personeel nadrukkelijk worden betrokken. Kosten De ontwikkeling van de organisatie zal voornamelijk door de organisatie zelf ter hand worden genomen. Hierbij is deskundige begeleiding gewenst voor de verdere invoering van de gekozen systematiek en mogelijk voor de uitwerking van specifieke onderwerpen. Daarnaast wordt het zinvol geacht, ter ondersteuning van het totale proces, regelmatig mensen uit de praktijk uit te nodigen die hierbij een inspirerende rol kunnen vervullen. De verwachting is dat de kosten daarvan in voldoende mate kunnen worden gedekt uit de kredieten die voor de organisatieontwikkeling structureel in de begroting zijn opgenomen. Voor de heroverweging van de top structuur met een extern organisatie-adviesbureau sluiten wij niet uit dat in de verenigde vergadering van september een kredietvoorstel op grond van een offerteronde zal worden voorgelegd. Dijkgraaf en hoogheemraden van Schieland en de Krimpenerwaard, loco-secretaris, dijkgraaf, H.B. Sigmond mr. J.H. Oosters 5