Managementrollen Rapport
|
|
- Gerda Bogaert
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 > Managementrollen Rapport Functie Manager Project Voorbeeldproject Invullers 4 * Klant 2 * Zelf 3 * Medewerker 3 * Collega 1 * Manager Copyright. Niets uit deze rapportage mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door middel van fotokopieën, opnamen, of op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van.
2 > > 2/17 Inhoudsopgave Inleiding...3 Kwadrant A: Extern gericht - flexibiliteit in processen Kwadrant B: Extern gericht - beheersing van processen Kwadrant C: Intern gericht - beheersing van processen Kwadrant D: Intern gericht -flexibiliteit in processen Uw score in radar-formaat...6 Uw score in spreidingsoverzicht...7 Uw aandachtspunten...9 Uw aandachtspunten per managementrol...10 Opmerkingen van invullers...17
3 > > 3/17 Inleiding Deze rapportage geeft u inzicht in de wijze waarop u uw functioneren als manager verdeeld over 8 rollen. De resultaten worden weergegeven in termen van het managementrollen-model van Robert Quinn. In dit model worden twee dimensies onderscheiden waaruit vervolgens acht rollen voortkomen. Onderstaand geven we een korte beschrijving van het model. De twee dimensies van het model: > Interne versus externe oriëntatie. > Gericht zijn op flexibiliteit versus beheersing. Managers die intern gericht zijn hebben vooral aandacht voor de gang van zaken binnen de organisatie c.q. de eigen afdeling; de extern gerichte managers kijken meer naar ontwikkelingen en mogelijkheden in de omgeving van de hun organisatie. Flexibiliteit in processen Mentor Vernieuwer Intern gericht Teambouwer Analist D D CC A A B Netwerker Producent Extern gericht Coordinator Koersbepaler Beheersing van processen Managers die georiënteerd zijn op flexibiliteit hebben affiniteit met verandering en creativiteit; Managers die zich richten op beheersing hebben meer affiniteit met structuur, controle en efficiency. Binnen dit assenstelsel is een achttal managementrollen te onderscheiden, welke in de bovenstaande figuur staan weergegeven. De meest effectieve managers beheersen alle rollen terwijl zij accenten leggen waar dat nodig is. In de volgende paragrafen worden deze rollen verder uitgewerkt. Daarnaast worden handreikingen gedaan om op basis van de resultaten uw managementgedrag verder te ontwikkelen.
4 > > 4/17 Kwadrant A: Extern gericht - flexibiliteit in processen Vernieuwer Managers met deze managementoriëntatie zijn gericht op creativiteit, risico en groei. De nadruk ligt op aanpassingsvermogen en externe legitimiteit. Hierin zijn twee rollen te onderscheiden: Netwerker Vernieuwers maken aanpassingen en veranderingen mogelijk. Zij schenken aandacht aan de veranderde omgeving, herkennen belangrijke trends, maken zich een voorstelling van en anticiperen op veranderingen die nodig zijn. Zij tolereren onzekerheid en risico. Vernieuwers zijn creatieve mensen met een droom die ze overtuigend en inspirerend kunnen brengen. Vernieuwers gaan af op voorspellingen afgeleid uit feiten, ideeën en intuïtief inzicht. Netwerkers houden zich vooral bezig met het verkrijgen van productiemiddelen van buitenaf. Imago, presentatie en reputatie vinden ze belangrijk, voor zichzelf als wel voor de organisatie. Netwerkers zijn politiek handig, hebben overredingskracht en invloed. Ze houden zich bezig met marketing en vertegenwoordigen de afdeling; ze zijn verbindingspersonen. Ze zijn actieve en succesvolle netwerkers. Kwadrant B: Extern gericht - beheersing van processen Koersbepaler Producent Managers met deze managementoriëntatie zijn gericht op actie en het behalen van vooraf gedefinieerde doelen. Daarbij ligt de nadruk op een duidelijke en logische aanpak van leidinggeven. Hierin zijn twee rollen te onderscheiden: Producenten zijn taakgeoriënteerd en gericht op werk. Ze zijn zeer betrokken bij de gang van zaken, werken gemotiveerd met veel energie en inzet. Ze accepteren verantwoordelijkheid, leggen een hoge productiviteit aan de dag en verwachten dit ook van hun medewerkers. Zij streven naar productiviteitsverbetering en stellen er bijzonder veel belang in om gestelde doelen te bereiken. Koersbepalers maken verwachtingen duidelijk door middel van planning en doelstellingen. Zij zijn besluitvaardig en initiatiefrijk. Definiëren problemen en selecteren alternatieven en geven aan wat moet worden nagestreefd. Zij geven rollen en taken aan, geven instructies en stellen regels en beleid op. Kwadrant C: Intern gericht - beheersing van processen Analist Coöördinator Managers met deze managementoriëntatie zijn gericht op betrouwbaarheid, orde en routinematigheid, waarbij de nadruk ligt op standaardisatie en voortzetting van de status quo. De twee rollen die kunnen worden onderscheiden zijn: Coördinators onderhouden het functioneren en de structuur van de processen/systemen. Zij zorgen ervoor dat werkzaamheden gestroomlijnd verlopen en streven naar een constante kwaliteit en kwantiteit van de output. Coördinators zijn gericht op het verlichten van taken door regelen, organiseren en coördineren van inspanningen van medewerkers. Zij besteden veel aandacht aan de efficiency in de werkprocessen.
5 > > 5/17 Analisten weten wat er gaande is, gaan na of de medewerkers zich aan de spelregels en normen houden en of de productiedoelen gehaald worden. Analisten zijn op de hoogte van feiten en details en analyseren deze goed. Zij besteden veel tijd aan het doorwerken en afhandelen van informatie en maken overzichten en rapporten. Zij stellen zich op de hoogte van gebeurtenissen in het bedrijf, bijvoorbeeld door het maken van inspectierondes. Kwadrant D: Intern gericht -flexibiliteit in processen Mentor Managers met deze managementoriëntatie zijn gericht op groepsbinding, terwijl tevens harmonie en aandacht voor het individu worden benadrukt. Hierin zijn twee rollen te onderscheiden: Teambouwer Teambouwers stimuleren samenwerking en brengen samenhang en teamwork tot stand. Zij lossen conflicten tussen mensen op en bemiddelen bij geschillen. Tevens bevorderen Zij dat de groep problemen zelf oplost, zorgen ervoor dat ieder participeert en dragen bij aan het moreel. Teambouwers maken problemen bespreekbaar en creëren een open sfeer waarin feedback gegeven en ontvangen wordt. Mentors houden zich bezig met de ontwikkeling van medewerkers. Zij zijn betrokken bij anderen De mentor is behulpzaam, zorgzaam, sensitief, benaderbaar, open en rechtvaardig. Zij kunnen goed luisteren. Daarbij uiten zij vertrouwen en waardering. Degene die de eer toekomt krijgt hem ook. Mentors helpen bij het ontwikkelen van vaardigheden en bieden mogelijkheden voor scholing en training. Zij helpen bij het plannen voor individuele ontwikkeling.
6 > > 6/17 Uw score in radar-formaat De resultaten worden weergegeven als score per managementrol. In het geval dat u ook collega s heeft gevraagd uw functioneren te beoordelen, worden in dit rapport ook hun opvattingen weergegeven. Het kan zijn dat ook een gewenst profiel is opgenomen. De score wordt berekend door per rol de antwoorden te middelen. Bij groepen met meerdere respondenten zijn hier de gemiddelde scores over alle individuen genomen. Totaal gemiddelde per managementrol
7 > > 7/17 Uw score in spreidingsoverzicht De resultaten worden weergegeven als score per managementrol. In het geval dat u ook collega s heeft gevraagd uw functioneren te beoordelen, worden in dit rapport ook hun opvattingen weergegeven. De score wordt berekend door per rol de antwoorden te middelen. Het kan zijn dat ook een gewenst profiel is opgenomen.
8 > > 8/17
9 > > 9/17 Uw aandachtspunten In onderstaande tabel staan de scores op de managementrollen per respondentgroep gesorteerd van hoog naar laag. Uw aandachtspunten worden bepaald op basis van de laagste gemiddelde rangorde in deze tabel. Nr. Klant Zelf Medewerker 3.8 Teambouwer 3.8 Coördinator 3.5 Coördinator 3.8 Vernieuwer Collega 1 2 Coördinator Netwerker 3 4 Koersbepaler 3.4 Vernieuwer Producent 3.3 Producent 3.6 Teambouwer 3.6 Teambouwer 3.1 Coördinator 3.4 Mentor 3.6 Netwerker 3.1 Analist Mentor Analist 3.4 Analist 3.4 Producent Vernieuwer 3.1 Koersbepaler 3.4 Netwerker 3.3 Coördinator Teambouwer 3.1 Analist 3.4 Koersbepaler 3.3 Mentor 3.3 Netwerker 3.3 Mentor 3.9 Vernieuwer 3.8 Producent Manager 3.3 Mentor Teambouwer Analist 3.1 Netwerker 3.4 Koersbepaler 3.0 Vernieuwer 3.0 Producent Koersbepaler 2.0 Respondenten : 13 (4 Klant, 2 Zelf, 3 Medewerker, 3 Collega, 1 Manager) Aandachtspunten: (gebaseerd op de gemiddelde rangorde) Koersbepaler Analist Mentor
10 > > 10/17 Uw aandachtspunten per managementrol Onderstaande grafieken op vraagniveau met bijbehorende suggesties voor verdere ontwikkeling kunnen nuttig zijn bij het versterken van uw vaardigheden als manager. De suggesties zijn steeds gekoppeld aan een managementrol. Wellicht passen de suggesties niet één op één, maar kunnen zij u tot andere ideeën stimuleren. Probeer tijdens het maken van uw persoonlijke actieplan manieren te vinden om deze suggesties te implementeren in uw managementrol. De scores in de grafieken zijn per groep gemiddeld. Aandachtspunten op vraagniveau van de rol van koersbepaler
11 > > 11/17 Suggesties voor de verdere ontwikkeling van de rol van koersbepaler Bepaal de kerncompetenties en strategische krachten van uw organisatie. Wat maakt uw organisatie uniek? Welke competenties fungeren als het levensbloed van uw organisatie?
12 > > 12/17 Stel duidelijke prioriteiten vast. Niet alles dat u kunt doen heeft een toegevoegde waarde. Geef de hoogste prioriteit aan zaken die een toegevoegde waarde hebben voor de uiteindelijke klant. Ontwikkel en communiceer een samenhangende visie waarin benoemd worden± producten, markten, werkprocessen, personele formatie, organisatie processen. Stel 'SMART' doelen vast samen met uw medewerkers Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Relevant en Tijdgebonden. Bepaal de specifieke actiestappen die nodig zijn voor ieder doel, de verschillende rapportagefasen, de succesindicatoren, het tijdsbestek waarin de doelen bereikt dienen te worden en beloningen voor het succesvol bereiken van doelen. Zorg er voor dat het werk dat u aan medewerkers delegeert: > verschillende vaardigheden vereist > duidelijk gedefinieerd is (een complete of hele taak) > zinvol is > gebaseerd is op autonomie > feedback op resultaten omvat. Ontwerp een procedure om de behoeften en verwachtingen van uw klanten te achterhalen, zowel binnen als buiten uw afdeling. Verzamel voortdurend informatie, niet slechts één maal. Blijf op de hoogte van veranderingen en trends aangezien verwachtingen steeds hoger worden. Staak activiteiten die niet op de een of andere manier aan de klanten ten goede komen. Als deze niet serviceverhogend werken, geen waarde toevoegen aan het product of de loyaliteit van de klant vergroten, stop er dan mee. Ga af en toe bij concurrenten 'winkelen' om te bekijken wat u van hen kunt leren. Bekijk met dezelfde ogenuw eigen organisatie, om te zien wat u kunt leren. Leg de nadruk op minder goed ontwikkelde aspecten die te maken hebben met klant-contacten.
13 > Aandachtspunten op vraagniveau van de rol van analist Suggesties voor de verdere ontwikkeling van de rol van analist > 13/17
14 > > 14/17 Help iedere medewerker een processchema te maken van zijn rollen en verantwoordelijkheden. Zorg er voor dat medewerkers snappen hoe zij in de organisatie passen. Help hen bij het bepalen van witte plekken en overlap in hun verantwoordelijkheden. Controleer hoe goed de opwaartse, neerwaartse en horizontale communicatie in uw organisatie verloopt. Streef naar open communicatiekanalen. Ontwikkel een lijst met belangrijke stakeholders voor uw afdeling ten aanzien van al uw kernactiviteiten: serviceverleners, klanten, invloedrijke buitenstaanders, enzovoorts. Zorg er voor dat deze stakeholders op de hoogte blijven, regelmatig worden benaderd voor input en dat gevraagd wordt naar hun verwachtingen. Gebruik een rationeel, stapsgewijs systeem om problemen in uw afdeling te definiëren, te analyseren en op te lossen. Bijvoorbeeld, (1) bepaal het exacte probleem, (2) bepaal de werkelijke oorzaken van het probleem, (3) bedenk verschillende oplossingen, (4) analyseer de voordelen van iedere oplossing, (5) selecteer de beste oplossing, (6) voer de oplossing uit. Publiceer de procedure (ongeacht welke u kiest) en zorg er voor dat deze door de gehele organisatie wordt gevolgd. Zorg er voor dat u een overzicht heeft van de talenten, hulpmiddelen en deskundigheden die beschikbaar zijn in uw afdeling. Bepaal de sterke en zwakke kanten van iedere medewerker. Bepaal de 20 procent van de taken die voor 80 procent van de resultaten zorgen (Wet van Pareto). Bepaal specifieke maatstaven voor succesvolle uitvoering van deze taken. Geef deze taken de hoogste prioriteit. Wanneer complexe informatie uw afdeling bereikt (bijvoorbeeld technische informatie, ramingen, budgetgegevens), interpreteer deze dan eerst en maak diegenen onder uw leiding deelgenoot van de informatie. Zorg er voor dat alle belangrijke informatie wordt verschaft aan personen binnen de organisatie alsmede aan buitenstaanders met u wie omgaat. Zie er op toe dat er geen zwakke plekken zijn in het informatietraject bij andere afdelingen of mensen. Stel een controlesysteem in dat u in staat stelt om op de hoogte te zijn van hoe uw afdeling op essentiële prestatie-indicatoren scoort.
15 > Aandachtspunten op vraagniveau van de rol van mentor Suggesties voor de verdere ontwikkeling van de rol van mentor > 15/17
16 > > 16/17 Verhoog uw bereikbaarheid voor diegenen met wie u werkt. U hoeft niet voortdurend beschikbaar te zijn maar zorg dat men op bepaalde tijden bij u aan kan kloppen met zorgen, problemen of successen. Benader diegenen met wie u een conflict heeft of over wie u minder positief denkt, op een directe wijze in plaats van hen te ontlopen. Wissel met hen van gedachten over neutrale, objectieve onderwerpen, maar zeker ook over het probleem dat speelt tussen u beiden. Zorg er voor dat tijdens het bespreken van een probleem of meningsverschil de toon van het gesprek ondersteunend is door de situatie te beschrijven, niet te beoordelen. Dat wil zeggen, beschrijf het doel van het gesprek, wat er gebeurd is, wat uw reactie is of wat de consequenties zijn en welke alternatieve oplossing u voorstelt. Reserveer tijd voor het observeren, evalueren en mentoren van het functioneren van uw medewerkers. Wees duidelijk over het functioneringsniveau dat zij van zichzelf verwachten en ook over het niveau dat de organisatie verwacht. Help hen verwachtingen te overtreffen. Zoek naar manieren om uw medewerkers voor het voetlicht te krijgen. Geef hun de kans om presentaties te houden, bijeenkomsten te organiseren, opdrachten aan te nemen die hun meer zichtbaarheid geven. Zorg voor empowerment van medewerkers. Dat wil zeggen, help hen een gevoel van zelfwerkzaamheid, zelfbeschikking, persoonlijke controle, belangrijkheid en vertrouwen te ontwikkelen. Moedig uw medewerkers aan en steun hen als zij risico's nemen. Straf mensen niet als zij iets nieuws proberen en vervolgens falen. Cultiveer enthousiasme om iets te proberen dat misschien een verbetering oplevert, maar zorg er voor dat het leerproces is gebaseerd op gemaakte fouten. Zie er op toe dat diegenen die falen duidelijk kunnen aangeven welke les zij geleerd hebben. Geef mensen de kans om nieuwe dingen te leren. Maak hun werk boeiender door er verantwoordelijkheden in op te nemen die het leren van nieuwe vaardigheden vereisen.
17 > > 17/17 Opmerkingen van invullers Indien er opmerkingen zijn gegeven bij het invullen van de vragenlijst worden die hieronder getoond. Graag een apart gesprek met de hoofdpersoon.
Competentiefeedback Rapport
GITP Datum Beoordelen en Ontwikkelen > 13 07 2007 www.gitp.nl Competentiefeedback Rapport Deelnemer Voorbeeldpersoon Profiel Bedrijfsleider Project Voorbeeld Competentie Feedback NLD Invullers Zelf 3 *
Nadere informatieZelftest managementrollen (Quinn)
pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst
Nadere informatieCommunicatiestijlen Rapport
GITP Datum Deelnemer Beoordelen en Ontwikkelen > 04 092007 > Voorbeeldpersoon www.gitp.nl Communicatiestijlen Rapport Project Voorbeeldproject Deelnemer Voorbeeldpersoon Pakket Voorbeeld-V-486 Rapport
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieManagementkit rapportage
Managementkit rapportage Naam: Mevrouw Lieke de Wit Geboortedatum: 1 januari 1970 Hoogstgenoten opleiding: HBO Adviseur: De heer Projectbureau Datum: 28 februari 2013 Inleiding Dit rapport gaat over de
Nadere informatieLeiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016
Psychologisch rapport Naam: Datum: 2 juni 2016 Hoe ben jij als leidinggevende? Ben je iemand die het team motiveert of ben je eerder geneigd tot controleren? Ben je iemand die de ontwikkeling van medewerkers
Nadere informatieMANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN
Trefwoorden: leidinggeven, managementvaardigheden, model van Quinn MANAGER, EEN VEELEISENDE BAAN Veelgehoorde uitspraken van managers zijn Ik kom niet meer toe aan mijn eigen werk! en Ik ben de hele dag
Nadere informatieTen tweede geven we uitleg over het talenten en competentiepaspoort. Deze compacte rapportage is een goede aanvulling op de standaar TMA rapportages
UITLEG RAPPORTAGE PERFORMANCE MATRIX EN TALENTEN- & COMPETENTIEPASPOORT In dit document willen we een korte uitleg geven over twee nieuwe TMA rapportages. Ten eerste geven we informatie over de rapportage
Nadere informatieVERTROUWELIJK. Rapport 360 -feedback Voorbeeldrapport
VERTROUWELIJK Rapport 36 -feedback Voorbeeldrapport 7-2-215 www.talentfactor.nl Inhoudsopgave 1 Introductie... 3 2 Sterkte / zwakte analyse... 4 3 Score top 5... 6 4 Verschil eigen score en omgevingsscore...
Nadere informatieQUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu
QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf
Nadere informatieOefening: Profiel en valkuilen vragenlijst
Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk
Nadere informatieRapport Management i360. Test Kandidaat
Rapport Management i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt
Nadere informatieTMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse
Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt
Nadere informatieProfiel mobiliteitscoach
Profiel mobiliteitscoach 22-02- 2014 PROFIEL MOBILITEITSCOACH De mobiliteitscoach werkt in een organisatie met mobiliteitsprocessen. Hij/zij werkt aan het organiseren van het inductieproces van studenten
Nadere informatie360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co
360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht
Nadere informatieSpaarne Coaching 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden.
Haal het maximale uit Spaarne Coaching 360º Hartelijk dank voor het gebruiken van Spaarne Coaching 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees
Nadere informatiePerformance Improvement Plan
Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55
Nadere informatiefeedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º
Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees
Nadere informatieDEMO VERSIE. Rapport 360 -feedback Marc de Vries Coach Tool -
DEMO VERSIE Rapport 6 -feedback Marc de Vries -8- - www.coachtool.nl Inhoudsopgave Introductie... Sterkte / zwakte analyse... Score top 5... 5 Verschil eigen score en omgevingsscore... 6 5 Prioriteiten
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatieTMA performancematrix
TMA performancematrix Demo accountmanager Demo Medewerker 18 december 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave Inleiding 3 TMA performancematrix
Nadere informatieBeoordelingseenheid A Proeve van Bekwaamheid. Leg het fundament. Crebonummer Opleiding Sociaal Cultureel Werker Kwalificatieniveau 4 BOL/BBL
Beoordelingseenheid A Proeve van Bekwaamheid Leg het fundament Crebonummer 91370 Opleiding Sociaal Cultureel Werker Kwalificatieniveau 4 BOL/BBL EXAMENBANK PROVE2MOVE 1 e herziene druk: november 2013 ISBN:
Nadere informatieMedisch leiderschap in een zorggroep. Maarten Klomp, huisarts 23 maart 2018
Medisch leiderschap in een zorggroep Maarten Klomp, huisarts 23 maart 2018 Even voorstellen Maarten Klomp, huisarts - Gezondheidscentrum Achtse Barrier, Eindhoven - Medisch directeur zorggroep DOH (tot
Nadere informatieArchetypes in leiderschap, een (zelf)onderzoek
Archetypes in leiderschap, een (zelf)onderzoek Met dank aan C.G. Jung en De Baak Lisa Coppin, Groeiinzicht Comm.V. VERSO, 11 september 2018 Organisaties: Procesbegeleiding: missie en visie, verandertrajecten,
Nadere informatieBeoordelingseenheid A Proeve van Bekwaamheid. Leg het fundament. Crebonummer 91370. Opleiding Sociaal Cultureel Werker Kwalificatieniveau 4 BOL/BBL
Beoordelingseenheid A Proeve van Bekwaamheid Leg het fundament Crebonummer 91370 Opleiding Sociaal Cultureel Werker Kwalificatieniveau 4 BOL/BBL EXAMENBANK PROVE2MOVE 2 Inhoudsopgave Inleiding 3 Opdrachten
Nadere informatieEen vragenlijst voor de Empowerende Omgeving
Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende
Nadere informatieBijlage 2: De Multifocus-quickscans
Bijlage : De Multifocus-quickscans Multifocus Profiel-quickscan Hieronder staan 8 stellingen. Geef aan in hoeverre je vindt dat deze stellingen op jou van toepassing zijn. Ga daarbij uit van de werkelijke
Nadere informatie360 GRADEN FEEDBACK. Jouw competenties centraal
360 GRADEN FEEDBACK Jouw competenties centraal Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Over gedrag en de... 4 3. Totaalresultaten... 5 4. Overzicht scores per competentie... 7 5. Overschatting-/onderschattinganalyse...
Nadere informatieTMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 15 april 2013
TMA Talentenanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger 15 april 2013 Frans Halslaan 30 3931 LJ Woudenberg T 033-2867930 I www.kat-haros.nl E info@kat-haros.nl Inhoudsopgave Inhoudsopgave:
Nadere informatieJ L. Nordwin College Competentiemeter MBO - 21st Century & Green Skills. Vaardigheden Gedragsindicatoren. 21st Century Skill - -
Nordwin College Competentiemeter MBO - 21st Century & Green Skills 21st Century Skill Jouw talent Vaardigheden Gedragsindicatoren J L Ik weet wat ik wil Ik weet wat ik kan Ik ga na waarom iets mij interesseert
Nadere informatie5. Waarin onderscheid deze organisatie zich van vergelijkbare organisaties? 9. Wat vinden die zorgvragers/klanten/cliënten belangrijk denk je?
Stagedossier Leerjaar 2 Verpleegkunde Naam: Klas: Leerjaar: PS-nummer: SLB er BPV-docent: Stage organisatie: evt. afdeling: Stage adres: Stageperiode: Naam werkbegeleider: Functie werkbegeleider: Van..
Nadere informatietalentstimuleren.nl CREATIEF DENKEN Ik kom met originele oplossingen en bedenk vernieuwende ideeën
Ik kom met originele oplossingen en bedenk vernieuwende ideeën Ik let op (onopvallende) details en voeg details toe aan eerdere ideeën Ik zie meerdere denkrichtingen en verander flexibel van denkrichting
Nadere informatieTalentmeting in korte trajecten
Talentmeting in korte trajecten Het portfolio is voor kort durende maatschappelijke stages een te uitgebreid middel om mee te werken. Voor de kortdurende intensieve maatschappelijke stages is een andere
Nadere informatieRapportage Medewerkerstevredenheidsonderzoek
Rapportage Medewerkerstevredenheidsonderzoek 2017 Versie 1.0.0 Drs. J.J. Laninga maart 2016 MTO-CQI www.triqs.nl Voorwoord Met genoegen bieden wij u hierbij de rapportage aan over het uitgevoerde medewerkerstevredenheidsonderzoek
Nadere informatiePas op: instrumenten!!
DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor
Nadere informatieVERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN
VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op
Nadere informatieCompetentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV
Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie Doel introductiebijeenkomst: 1. Vertrouwd raken met competentiedenken t.a.v. Crisis Management Teams. 2. Inzicht krijgen in doel, functie, opzet
Nadere informatieAppraisal. Datum:
Appraisal Naam: Sample Candidate Datum: 08-08-2013 Over dit rapport: Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door de heer Sample Candidate is ingevuld.
Nadere informatieAntreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant
RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten
Nadere informatieKWALIFICATIESTRUCTUUR SPORT IJSHOCKEYTRAINER/COACH 1 (Teambegeleider) LEIDERSCHAP
KWALIFICATIESTRUCTUUR SPORT 2012 IJSHOCKEYTRAINER/COACH 1 (Teambegeleider) 1.3.2. LEIDERSCHAP LEIDERSCHAPSSTIJLEN U bent als teambegeleider/sportleider één van de centrale aanspreekpunten van het team.
Nadere informatieTMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010
TMA Talentenanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger 17 maart 2010 T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment.com Inhoudsopgave Inhoudsopgave: Inleiding
Nadere informatieRapport Cliëntervaringsonderzoek. Schutse Zorg Tholen St. Annaland. Cliënten Dagverzorging Verslagjaar Uitgevoerd door Bureau De Bok, Franeker
Rapport Cliëntervaringsonderzoek Schutse Zorg Tholen St. Annaland Cliënten Dagverzorging Verslagjaar 2016 Uitgevoerd door Bureau De Bok, Franeker 1 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 2 2. Informatie... 4 3.
Nadere informatiePersoonlijke rapportage van B. Smit
Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl
Nadere informatieVacature Business Development & Sales
Vacature Business Development & Sales Functieomschrijving 0 1 20.10. 2016 Vacature Business development &sales 01 Zelfstandige denker, met gevoel voor het ontwikkelen en benutten van commerciële kansen.
Nadere informatieSuccesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject
Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.
Nadere informatieINTRODUCTIE PERSOONLIJKE GEGEVENS. Naam: Leeftijd: Geslacht: m / v. Begindatum:
Naam Datum: INHOUDSOPGAVE 1. Introductie 2. Persoonlijke gegevens 3. Rapportage kwaliteit van leven 4. Persoonlijke ontwikkeling plan (POP) 5. Competenties waar nu aan wordt gewerkt 6. Binnen de stichting
Nadere informatieBASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN
BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren
Nadere informatieDEMO VERSIE. Rapport 360 -feedback Afdelingsvergelijking (met projectgemiddelden) Mirotek Coach Tool
DEMO VERSIE Rapport 6 -feedback Afdelingsvergelijking (met projectgemiddelden) -- Mirotek Inhoudsopgave Introductie... Sterkte / zwakte analyse... 4 Verschil eigen score en omgevingsscore... 5 4 Overzicht
Nadere informatieOrganisatie van werkzaamheden
Organisatie van werkzaamheden Colofon Uitgeverij: Edu Actief b.v. 0522-235235 info@edu-actief.nl www.edu-actief.nl Auteurs: Rubus Opleidingspartners, Richard Prins Inhoudelijke redactie: Jessica Satink
Nadere informatieStap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap
Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt
Nadere informatie360 feedback assessment
360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland
Nadere informatieFrequently Asked Questions
P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Frequently
Nadere informatieReflector 360 PERSONALITY
Reflector 360 PERSONALITY Gedrag door de omgeving bekeken Inzicht in doen en laten Weten wat je kunt is voor iedereen essentieel om zijn of haar werk goed te kunnen doen. Daarbij is het goed om inzicht
Nadere informatieTool scan formatieve toetscyclus
Tool scan formatieve toetscyclus Lees de beschrijvingen van docentactiviteiten in de formatieve toetscyclus hieronder. Geef steeds aan in hoeverre jij dit momenteel doet in je eigen onderwijs. Score 1
Nadere informatieThomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk
360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste
Nadere informatieFase 3: Cultuur & Leiderschap
Fase 3: Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt om de gekozen
Nadere informatieCompetentieprofiel deskundige ICT
Competentieprofiel deskundige ICT 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan deskundige ICT personeel en organisatie secretariaat B1-B3 2. Context ICT draagt bij tot de uitwerking van
Nadere informatieRapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage
Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht
Nadere informatieVragenlijst loopbaanankers
Vragenlijst loopbaanankers Doelstelling: Het zich bewust worden van factoren, die van invloed zijn op de loopbaan. Als er beslissingen genomen moeten worden ten aanzien van de loopbaan speelt wat u uiteindelijk
Nadere informatie360 FEEDBACK 15/06/2012. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Thomas Voorbeeld. Persoonlijk & Vertrouwelijk
360 FEEDBACK 15/06/2012 Thomas Leiderschap Vragenlijst Thomas Voorbeeld Persoonlijk & Vertrouwelijk S Hamilton-Gill & Thomas International Limited 1998-2013 http://www.thomasinternational.net 1 Inhoud
Nadere informatieEducatief arrangeren rond LOB
Educatief arrangeren rond LOB Vorige week Contact met de docent deze week NAW-gegevens via CF Afspraken met begeleider Maken van het Werkplan Voorbereiden van het interview Vragen naar aanleiding van vorig
Nadere informatieCompetentiemanagement
Titel: Competentiemanagement (T.O.P.) *** KWALITEITSDOCUMENT KINDEROPVANG SNOOPY *** Document code: 5.44 Soort document: Protocol Aantal pagina s: 7 Aantal bijlagen: 2 Status: Vastgesteld Actie: Datum:
Nadere informatieUW IMAGO ONDER UW HUURDERS? Resultaten imago-onderzoek De Goede Woning
UW IMAGO ONDER UW HUURDERS? Resultaten imago-onderzoek De Goede Woning Over het onderzoek De Goede Woning heeft in juni 2017 deelgenomen aan het imago-onderzoek dat KWH uitvoerde voor s. Dit imago-onderzoek
Nadere informatieRapportage Drijfveren en Cultuur. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum:
Rapportage Drijfveren en Cultuur Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 05.04.2016 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 05.04.2016 / Drijfveren en Cultuur 2 Inleiding Wat motiveert je? Waar krijg jij
Nadere informatieDOCENTENSCAN TEST MARIEL 24 APRIL :58
DOCENTENSCAN TEST MARIEL 24 APRIL 2015 16:58 INHOUD VOORWOORD 3 JOUW CULTUURPROFIEL 4 ONDERZOEKEND VERMOGEN 6 PRESENTEREN 8 SAMENWERKEN 10 ZELFSTANDIG WERKEN 12 REFLECTEREND VERMOGEN 14 CREËREND VERMOGEN
Nadere informatieLaag Vaardigheden Leerdoelen Formulering van vragen /opdrachten
Blooms taxonomie Laag Vaardigheden Leerdoelen Formulering van vragen /opdrachten Evalueren Evalueren = de vaardigheid om de waarde van iets (literatuur, onderzoeksrapport, presentatie etc) te kunnen beoordelen
Nadere informatieHoe zou je dit vertellen aan iemand die er vandaag niet bij is? Leerlingen helpen om wiskunde te begrijpen: Vragen die: Ben je het er mee eens?
Leerlingen helpen om wiskunde te begrijpen: 1 2 Welke strategie heb je gebruikt? 3 Ben je het er mee eens? Ben je het er mee oneens? 4 Zou je die vraag aan de klas kunnen stellen? 5 Kun je je 6 Wil 7 oplosmethode
Nadere informatieOntplooiing en ontwikkeling van soft-skills in de financiële functie
Ontplooiing en ontwikkeling van soft-skills in de financiële functie Inleiding De functie van controller heeft de afgelopen jaren een ontwikkeling doorgemaakt. 20 jaar geleden had de functie veelal een
Nadere informatieCompetentiemanagement bij de federale overheid
Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend
Nadere informatieA c e! Z e l f t e s t M a n a g e m e n t r o l l e n
Training Coaching Consulting Interim Management Den Haag Amsterdam Den Bosch Rotterdam Zwolle Utrecht Arnhem Amersfoort Breda Eindhoven Maastricht Brussel Antwerpen A c e! Z e l f t e s t M a n a g e m
Nadere informatieCOMMUNICEREN VANUIT JE KERN
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie
Nadere informatieUCF. Universal Competency Framework. Sandra de Vries
UCF Universal Competency Framework Sandra de Vries Dit rapport bevat vertrouwelijke informatie en mag niet worden doorgegeven aan personen die hiervoor niet gemachtigd zijn. Datum: /0/007 Het bestaat uit
Nadere informatieHet participeren in een voortgangsgesprek van een stagiaire
1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 Opdrachtformulier Het participeren in een voortgangsgesprek van een stagiaire Naam student: Datum: 1 Lees het handelingsformulier van deze vaardigheid en noteer vragen en opmerkingen.
Nadere informatieOpenhartig Managen volgens de. Montalto methode
Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun
Nadere informatieDit is een voorbeeld van een prestatieverhaal over de individuele prestatiemanagementcyclus, de onderste cirkel van de 8.
Download #16 Schrijf een fantastisch prestatieverhaal een voorbeeld. Dit is een voorbeeld van een prestatieverhaal over de individuele prestatiemanagementcyclus, de onderste cirkel van de 8. Inhoud Inleiding
Nadere informatieRapport Team Competenties i360. Test Kandidaat
Rapport Team Competenties i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor
Nadere informatieDoelstelling: Het zich bewust worden van factoren, die van invloed zijn op de loopbaan.
Vragenlijst carrièrefactoren Doelstelling: Het zich bewust worden van factoren, die van invloed zijn op de loopbaan. Als er beslissingen genomen moeten worden ten aanzien van de loopbaan speelt wat u uiteindelijk
Nadere informatieWorkshop voorbereiden Authentieke instructiemodel
Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Uitleg Start De workshop start met een echte, herkenbare en uitdagende situatie. (v.b. het is een probleem, een prestatie, het heeft
Nadere informatie1. Kijk en luister naar de bewoner/gast 2. Zorg voor de bewoner/gast en diens omgeving 3. Verkoop geen 'nee', zoek naar alternatieven 4.
1. Kijk en luister naar de bewoner/gast 2. Zorg voor de bewoner/gast en diens omgeving 3. Verkoop geen 'nee', zoek naar alternatieven 4. Ben trots op je werk en werk samen 5. Durf verwachtingen van de
Nadere informatieLean management vaardigheden
Lean management vaardigheden Lean management : meer dan tools Je gaat met Lean aan de slag of je bent er al mee bezig. Je ziet dat Lean over een set prachtige tools beschikt en je beseft dat het ook een
Nadere informatieTaxanomie van Bloom en de kunst van het vragen stellen. Anouk Mulder verschil in talent
Onthouden Kunnen ophalen van specifieke informatie, variërend van feiten tot complete theorieën Opslaan en ophalen van informatie (herkennen) Kennis van data, gebeurtenissen, plaatsen Kennis van belangrijkste
Nadere informatiePuberbrein als Innovatiekans. Beschrijving van de 4 basiscompetenties
Puberbrein als Innovatiekans Beschrijving van de 4 basiscompetenties Samenwerken Plannen en organiseren Omgaan met verandering en aanpassen Reflecteren Werkgroep Onderwijs, September 2011 Toelichting beschrijving
Nadere informatieTSI TriMetrix. Victor Voorbeeld. 23 Persoonlijke Talenten
TSI TriMetrix 23 Persoonlijke Talenten Licentiehouder: Laan van Vlaanderen 323 1066 WB Amsterdam INTRODUCTIE Onderzoek heeft uitgewezen dat er een directe relatie bestaat tussen de mate waarin iemand voldoening
Nadere informatieVergelijking tussen: Functie: General Manager Dijkhuis BV Afnamedatum: :26:42 Kandidaat: Verbaan, Jan Afnamedatum: :05:43
Competentie match Score per domein Competentiescan Pagina 1 van 14 Score per schaal Competentiescan Pagina 2 van 14 Schaalscores per domein Werk Sociaal Toelichting bij de grafiek. In deze grafiek staan
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieDit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie.
Dit is een digitale voorbeeldversie van de opdrachten voor de leerlingen. Mail naar kiesvaardig@lerenkiezen.nl voor de originele versie. Via dit mailadres kunt u ook informatie aanvragen over de docentenhandleiding
Nadere informatieMANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 11
MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 11 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R Doelen van deze module M Deze module gaat over: G het verband kunnen leggen tussen effectiviteit, creativiteit
Nadere informatieCRE-W. Instrument over creatief denken in organisaties. HTS Report. Jeroen de Vries ID Datum Basisrapport
CRE-W Instrument over creatief denken in organisaties HTS Report ID 5107-7038 Datum 18.07.2017 Basisrapport INLEIDING CRE-W 2/7 Inleiding De CRE-W is een vragenlijst die de mate van creatief denken van
Nadere informatie