Onderzoeksresultaten ICT Barometer over ICT-projecten

Transcriptie

1 Onderzoeksresultaten ICT Barometer over ICT-projecten Jaargang november 2010

2 De ICT Barometer, een onderzoek van Ernst & Young, is de gerenommeerde vinger aan de pols voor managers. Het onderzoek wordt sinds december 2001 gehouden onder gemiddeld zeshonderd Nederlandse directeuren, managers en professionals uit het bedrijfsleven, onderverdeeld naar productie/industrie, handel/distributie en dienstverlening/financiële instellingen en de (semi)overheid. De ondervraagde groep wordt online geënquêteerd. Het onderzoek is representatief voor directeuren, managers, professionals en/of hoger opgeleide werknemers die beschikken over een internetaansluiting. De ICT Barometer biedt een belangrijk deel up to date informatie door een aantal vaste businessdilemma s te monitoren, aangevuld met actuele vragen. Ernst & Young Nederland LLP is een limited liability partnership naar het recht van Engeland en Wales met registratienummer OC Ernst & Young Nederland LLP is statutair gevestigd te Lambeth Palace Road 1, London SE1 7EU, Verenigd Koninkrijk, heeft haar hoofdvestiging aan Boompjes 258, 3011 XZ Rotterdam, Nederland en is geregistreerd bij de Kamer van Koophandel Rotterdam onder nummer bijbehorende disclaimer. Hoewel bij het redigeren van dit rapport ICT Barometer de grootst mogelijke zorgvuldigheid is betracht, bestaat de mogelijkheid dat sommige informatie na verloop van tijd verouderd of niet meer juist is. Ernst & Young kan geen aansprakelijkheid aanvaarden voor de gevolgen van activiteiten die worden ondernomen op basis van informatie in dit rapport. Overname van artikelen is toegestaan, mits integraal en met bronvermelding. Amsterdam, 17 november

3 Inhoudsopgave 1 Persbericht 4 2 ICT-projecten Vraagpunten ICT-projecten Projecten opgestart 8 ICT-projecten Succes projecten 8 ICT-projecten Reden van geen succes 9 ICT-projecten Andere aanpak toekomst 9 ICT-projecten Algemene tevredenheid 10 ICT-projecten Ontwikkeling succes 11 4 ICT projecten - Samenvatting 12 5 ICT-projectportfolio-management Vraagpunten 13 ICT-projectportfoliomanagement Starten projecten 14 ICT-projectportfoliomanagement Stoppen projecten 14 ICT-projectportfoliomanagement Prioriteiten stellen 15 ICT-projectportfoliomanagement Risicobeheersing 15 ICT-projectportfoliomanagement Gebruik 16 ICT-projectportfoliomanagement Stellingen 17 ICT-projectportfoliomanagement Organisatie 17 6 ICT-portfoliomanagement Samenvatting 18 7 Programma management Vraagpunten 19 Programma management Verschil met projecten 20 8 Programma management Aantal (succesvolle) programma s 21 Programma management Business case van strategische programma s 22 Programma management Financiële sturing 22 9 Programma management Samenvatting 23 Contactgegevens 24 3

4 1 Persbericht Ernst & Young ICT Barometer over ICTprojecten: Succes stijgt, tevredenheid daalt Rotterdam, 17 november 2010 Er zijn niet alleen méér ICT-projecten opgestart in 2010, ze worden ook vaker succesvol afgerond dan vorig jaar. Het aantal succesvolle projecten is met 1 gestegen, zo blijkt uit de ICT Barometer van Ernst & Young. Toch daalt de tevredenheid. 47% van de ondervraagden geeft aan dat de projecten niet aan de verwachting voldoen, terwijl vorig jaar slechts 42% niet tevreden was. De algehele tevredenheid uitgedrukt in een rapportcijfer is gedaald van 6,9 in 2009 naar 6,7 in Frank Harmsen, Executive Manager IT Advisory van Ernst & Young: Het succes stijgt en de tevredenheid daalt. Dat lijkt tegenstrijdig. De achterliggende verklaring is dat ICT-projecten sinds 2009 minder ambitieus mogen zijn en er meer dan ooit naar de kosten en baten wordt gekeken. Projecten zijn minder complex en dat verzekert de kans op succes. Invoering CRM-systeem kent meeste problemen Bij de ondervraagde bedrijven is er sprake van een breed scala aan ICT-projecten, die opgestart zijn. De meest voorkomende projecten zijn het opzetten van een (nieuwe) website en een informatiesysteem. De ondervraagden ervaren de meeste knelpunten bij de invoering van een CRM- en project/planningsysteem. Niet voldoen aan verwachtingen (47%) is de meest genoemde reden waarom projecten niet succesvol zijn. Ook een uitgelopen planning (26%) wordt regelmatig genoemd. Een dikke onvoldoende Meer ondervraagden gaven hun ICT-projecten een dikke onvoldoende. De ICT Barometer toont een stijging van 8% in 2009 naar 13% in Frank Harmsen: Nog lang niet alle organisaties hebben een vaststaande procedure voor het opstarten van ICT-projecten. Zes op de tien beoordelen de lasten en baten voorafgaand aan de start van een project en bijna 2 van de ondervraagde organisaties voert geen financiële sturing uit tijdens ICTprojecten. Ook het stellen van prioriteiten gebeurt lang niet altijd structureel: zes op de tien organisaties stellen geen prioriteiten aan ICT-projecten of doen dit ad hoc. 4

5 ICT-portfoliomanagement Van de ondervraagde organisaties maakt 22 % gebruik van ICT-portfoliomanagement. Dit is minder dan vorig jaar, toen was het nog 31%. De grootste daling is te zien in de sector handel en distributie, waar tegelijkertijd ook de beoordeling van ICT-projecten het meest terugliep; van een 7,3 naar een 6,2. Frank Harmsen: Vrijwel alle gebruikers zijn zich bewust van de voordelen van ICT-projectmanagement. Ter verbetering van het ICT-project willen de ondervraagde managers graag meer inspraak vanuit de business en een beter inzicht in wat projecten nu opleveren. 5

6 2 ICT-projecten Vraagpunten Welke typen ICT-projecten zijn er de afgelopen 2 jaar opgestart? In welke mate waren deze ICT-projecten succesvol? In het geval van projecten die niet (helemaal) succesvol waren, wat was hiervan de oorzaak? Is er sprake van een verandering in de mate waarin projecten succesvol zijn ten opzichte van voorgaande jaren? Hoe kan men de kans op succes van ICT-projecten vergroten? 6

7 november 2010 Onderzoeksresultaten ICT Barometer over ICT-projecten

8 ICT-projecten Projecten opgestart Binnen bedrijven is er sprake van een breed scala aan ICT-projecten. Dit beeld komt overeen met de meting in augustus De meest voorkomende projecten zijn het opzetten van een (nieuwe) website en een informatiesysteem. ICT-projecten afgelopen 2 jaar opgestart Website organisatie 69% Informatiesysteem 5 Boekhoudsysteem 47% Office migratie 45% CRM systeem 42% Systeemmigratie 34% Project/planningsysteem 34% Inkoop/verkoopsysteem 3 HRM systeem 26% Salarissysteem 25% ICT-projecten Succes projecten De Office-migratie en systeemmigratie worden het meest succesvol geïmplementeerd, terwijl de invoering van een CRM- en project/planningsysteem vaker knelpunten kent. Projecten zijn vaker helemaal succesvol dan een jaar geleden. In welke mate zijn deze ICT-projecten succesvol? (indien project opgestart) Website organisatie 83% 17% Helemaal succesvol Informatiesysteem 76% 23% Gedeeltelijk succesvol Boekhoudsysteem 61% 36% 3% Niet succesvol Office migratie 6 36% 4% CRM systeem 57% 42% Systeemmigratie 53% 45% Project/planningsysteem 47% 48% 5% Inkoop/verkoopsysteem 46% 48% 6% HRM systeem 43% 48% 9% Salarissysteem 42% 47% 11%

9 ICT-projecten Reden van geen succes Niet voldoen aan verwachtingen is de meest genoemde reden waarom projecten niet succesvol zijn. Ook een uitgelopen planning wordt regelmatig genoemd. Waarom is de invoering van het project niet (helemaal) succesvol? Toepassing voldoet niet volledig aan de verwachtingen Project is qua tijd uitgelopen 26% 47% Toepassing werkt niet door technische problemen Toepassing werkt niet door problemen in de organisatie Project is uitgelopen qua kosten Problemen met de leverancier Geen ervaren projectleider beschikbaar 5% 9% 8% 17% 16% ICT-projecten Andere aanpak toekomst Verbeterpunten voor de toekomst: beter overleggen en een betere afstemming op de eindgebruiker en de rest van de organisatie. Toekomstige veranderingen ICT-projecten, om de kans op succes te vergroten Eindgebruikers eerder bij het project betrekken 47% Beter overleggen binnen de organisatie Beter afstemmen op de rest van de organisatie 4 4 Beter bewaken van de planning Ruimer en realistischer plannen 28% 28% Eerst een grondige risico analyse uitvoeren Andere leveranciers/consultants kiezen Beter bewaken van het budget Ruimer en realistischer budgetteren Andere, meer ervaren projectleiders kiezen 15% 14% 13% 12% Project niet uitvoeren 6% Standaard projectmanagement methodiek toepassen (bijv. Prince2) 6%

10 ICT-projecten Algemene tevredenheid Over het algemeen zijn bedrijven goed te spreken over de ICT-projecten binnen hun organisatie. Drie op de tien ondervraagden geven zelfs een 8 of hoger. Gemiddeld geeft men een 6,7. Het meest kritisch zijn de bedrijven in de handel/distributie. Dit in tegenstelling tot vorig jaar toen deze branche er juist positief uitsprong. Wat is uw algemene tevredenheid met ICT-projecten binnen uw organisatie? % 32% 24% 43% 8 tot en met 10 6 of 7 1 tot en met % 7 42% 62% % Totaal 8% Productie/ Industrie 25% Handel / Distributie 14% Overheid / not for profit 8% Dienstverlening ICT-projecten Algemene tevredenheid Terwijl kleine bedrijven goed te spreken zijn over hun ICT-projecten, zijn grote bedrijven kritischer. Kleine bedrijven hebben vaker minder complexe projecten, waardoor de kans op succes groter is. Wat is uw algemene tevredenheid met ICT-projecten binnen uw organisatie? % 48% 32% 27% 43% 8 tot en met 10 6 of 7 1 tot en met % 42% 63% 62% 61% 2 13% 1 Totaal 1-19 medewerkers 5% medewerkers 12% medewerkers 19% medewerkers 10

11 ICT-projecten Ontwikkeling succes Ruim één op de vijf managers en ICT-professionals geven aan dat hun ICT-projecten vaker succesvol zijn dan voorheen. Eén op de tien ziet daarentegen een achteruitgang: projecten zijn juist minder vaak succesvol. De meeste vooruitgang zien we in de overheid/not-forprofit sector, waar 29 procent aangeeft vaker succesvolle projecten te hebben. Verandering in de mate waarin projecten succesvol zijn ten opzichte van voorgaande jaren % 25% 12% 29% 22% vaker succesvol even vaak succesvol minder vaak succesvol % 63% 74% 61% 72% 2 1 Totaal 12% Productie/ Industrie 14% Handel / Distributie 1 Overheid / not for profit 6% Dienstverlening ICT-projecten Ontwikkeling succes Grote bedrijven zijn negatiever dan kleine bedrijven: 17 procent van de grote bedrijven geeft aan minder vaak succesvolle projecten te hebben dan voorheen. Overigens zijn er nog altijd meer bedrijven die juist wel meer succesvolle projecten hebben: bij 24 procent van de grote bedrijven zijn projecten vaker succesvol dan voorheen. Verandering in de mate waarin projecten succesvol zijn ten opzichte van voorgaande jaren % 16% 32% 21% 24% vaker succesvol even vaak succesvol minder vaak succesvol % 78% 63% 74% 59% 2 1 7% 5% 5% 17% Totaal 1-19 medewerkers medewerkers medewerkers medewerkers 11

12 4 ICT-projecten Samenvatting Projecten zijn vaker succesvol dan in augustus Het meest succesvol verloopt de migratie van Office of van het systeem. Meer knelpunten kent het invoeren van een CRM- of project/ planningsysteem. Bij één op de tien bedrijven verloopt de implementatie hiervan zelfs helemaal niet succesvol. Projecten zijn niet succesvol wanneer de verwachtingen niet overeenkomen met het feitelijk functioneren of wanneer de planning niet gehaald wordt. Een betere afstemming op de eindgebruiker en de rest van de organisatie is dan ook een veelgehoord verbeterpunt. Managers en ICT-professionals geven hun projecten gemiddeld een 6,7 als rapportcijfer. Kleine bedrijven en bedrijven binnen de dienstverlening zijn het meest positief. Per saldo zijn projecten vaker succesvol. Terwijl ruim twee op de tien managers en ICT-professionals vaker succesvolle projecten hebben dan voorheen, ziet één op de tien juist een achteruitgang. 12

13 5 ICT-projectportfoliomanagement Vraagpunten In welke mate wordt er bij het starten en stoppen van ICT-projecten rekening gehouden met de verwachte baten, lasten en organisatiedoelen? Worden er bij meerdere projecten duidelijke prioriteiten gesteld aan ICTprojecten? Worden risico s beheerst over ICT-projecten heen? Maakt men gebruik van ICT-projectportfoliomanagement? Zijn gebruikers tevreden met ICT-projectportfoliomanagement en hoe kan dit beter geregeld worden? 13

14 ICT-projectportfoliomanagement Starten projecten Vier op de tien organisaties hebben geen vaststaande procedure voor het opstarten van ICT-projecten. Grotere bedrijven houden vaker rekening met baten, lasten en doelen dan kleinere bedrijven. Hoe worden in uw organisatie ICT-projecten opgestart? Volgens een niet vaststaand proces 4 Na beoordeling van baten en lasten 14% Na beoordeling van baten en lasten en aansluiting bij de organisatiedoelen 47% ICT-projectportfoliomanagement Stoppen projecten Een derde van de managers en ICT-professionals laat weten dat centraal besloten wordt of een project doorgaat of niet, op basis van de verwachte baten en lasten. Niet verrassend is dit vaker bij grote bedrijven dan bij kleine bedrijven. Worden in uw organisatie ICT-projecten, wanneer nodig, gestopt? Nee, ICT projecten worden nooit gestopt 29% Ja, omdat ze niet goed lopen 38% Ja, centraal op basis van de verwachte baten en lasten 32%

15 ICT-projectportfoliomanagement Prioriteiten stellen Bij vier op de tien organisaties worden de ICT-projecten geclassifiseerd ten opzichte van elkaar en op basis van de classificatie worden prioriteiten gesteld. Worden in uw organisatie duidelijke prioriteiten gesteld aan ICT-projecten? Nee, eventuele conflicten worden opgelost tussen projectleiders 22% Ja, op ad-hoc basis in geval van problemen 39% Ja, op basis van classificatie van projecten worden prioriteiten gesteld ICT-projectportfoliomanagement Risicobeheersing Eveneens vier op de tien organisaties beheersen de risico s door ook over de projecten heen te kijken: de afhankelijkheid tussen projecten wordt actief beheerst. Twee op de tien organisaties doen nauwelijks aan risicobeheersing. Worden in uw organisatie risico s beheerst over ICT-projecten heen? Nauwelijks sprake van risicobeheersing 2 Risicobeheersing alleen binnen projecten 39% Risicobeheersing zowel binnen projecten als over projecten heen 41%

16 ICT-projectportfoliomanagement Gebruik Twee op de tien organisaties maken gebruik van ICT-portfoliomanagement. Vorig jaar lag dit hoger, toen had 31 procent portfoliomanagement. Met name in de handel en distributie is het gebruik gedaald, van 36 naar 13 procent. Portfoliomanagement is een aanpak voor de classificatie van projecten en programma s ten opzichte van elkaar. Op basis van de classificatie worden prioriteiten gesteld en vervolgacties bepaald. Gebruikt uw organisatie portfoliomanagement voor uw ICT-projecten? % 28% 13% 2 22% Totaal Productie/ Industrie Handel / Distributie Overheid / not for profit Dienstverlening Gebruik ICT-projectportfoliomanagement Er is een sterke relatie tussen de grootte van het bedrijf en ICT-portfoliomanagement: van de grote ondernemingen doet 64 procent aan portfoliomanagement, tegenover zes procent van de kleine bedrijven. Portfoliomanagement is een aanpak voor de classificatie van projecten en programma s ten opzichte van elkaar. Op basis van de classificatie worden prioriteiten gesteld en vervolgacties bepaald. Gebruikt uw organisatie portfoliomanagement voor uw ICT-projecten? % % Totaal 6% 1-9 medewerkers 11% medewerkers medewerkers 500+ medewerkers 16

17 ICT-projectportfoliomanagement Stellingen Vrijwel alle gebruikers zijn zich bewust van de voordelen van ICT-projectmanagement. Wel horen we wat kritische geluiden over de inrichting ervan. Stellingen ICT-portfoliomanagement ICT-projectportfolio-management draagt bij aan het bereiken van de strategische doelen 2% 9 helemaal mee oneens helemaal mee oneens Door het niet op tijd starten en stoppen van ICT-projecten gaat veel geld verloren 5% 79% Medewerkers binnen mijn organisatie zijn tevreden met ICT-projectportfoliomanagement ICT-projectportfolio-management moet binnen mijn organisatie professioneler ingericht worden 14% 19% 6 56% ICT-projectportfoliomanagement Organisatie Om het ICT-projectportfoliomanagement te verbeteren, wil men graag meer inspraak vanuit de business en beter inzichtelijk hebben wat projecten nu opleveren. Hoe zou ICT-projectportfoliomanagement binnen uw organisatie beter geregeld kunnen worden? Meer inspraak vanuit de business Beter inzichtelijk maken wat projecten opleveren Verbeterde communicatie en rapportage 37% 4 39% Betere definitie van strategie Minder complexiteit in het proces Meer aandacht voor beheersing risico s 26% 26% 25% Betere ondersteuning vanuit hoger management Herkennen van goede projectvoorstellen 15% 15% Investeren in kennis projectmanagement Betere ondersteuning door bijv. PPMO 9% 1 Investeren in ondersteunende tooling 6% Ik zou niets willen veranderen 17%

18 6 ICT-portfoliomanagement Samenvatting Nog lang niet alle organisaties hebben een vaststaande procedure voor het opstarten van ICT-projecten, slechts zes op de tien beoordelen de lasten en baten voorafgaand aan de start van een project. Ook het stellen van prioriteiten gebeurt lang niet altijd structureel. Zes op de tien organisaties stellen geen prioriteiten aan ICT-projecten of doen dit ad hoc. De overige vier doen het wel structureel, op basis van classificatie van projecten. Vier op de tien organisaties beheersen de risico s door over de projecten heen te kijken: de afhankelijkheid tussen projecten wordt actief beheerst. Bij een derde wordt op centraal niveau besloten of een project doorgaat of stop wordt gezet. Van de organisaties maakt 22 procent gebruik van ICT-portfoliomanagement. Dit is minder dan vorig jaar, toen was het nog 31 procent. De grootste daling zien we in de handel en distributie. Vrijwel alle gebruikers zijn zich bewust van de voordelen van ICTproject-management. Iets kritischer zijn ze over de inrichting ervan. Ter verbetering van het ICT-projectportfoliomanagement wil men graag meer inspraak vanuit de business en een beter inzicht in wat projecten nu opleveren. 18

19 7 Programma management Vraagpunten In welke mate zien organisaties verschillen tussen projecten en programma s? Hoeveel strategische programma s zijn er opgestart? Hoeveel zijn er succesvol? Wordt er tevens een business case opgesteld? Hoe is de financiële sturing van strategische programma s? 19

20 Programma management Verschil met projecten Een kwart van de organisaties voert in hoge mate programma management: een gecoördineerde organisatie, richting en implementatie van een collectie van projecten en activiteiten die samen tot uitkomsten leiden, en baten realiseren die van strategisch belang zijn. Vooral grote bedrijven maken onderscheid tussen projecten en programma s. In welke mate onderkent u in uw organisatie verschillen tussen projecten en programma s? In hoge mate. Programma s worden anders behandeld dan projecten. 25% In beperkte mate. Een programma is een groot project. 41% Niet. Projecten en programma s worden als hetzelfde gezien. 35%

21 8 Programma management Aantal (succesvolle) programma s Gemiddeld hebben organisaties de afgelopen twee jaar 2,4 strategische programma s opgestart met een ICT-component. Grote organisaties starten meer strategische programma s op dan kleine organisaties. Grote ondernemingen tot 500 werknemers hebben 3,6 programma s opgestart, terwijl kleine bedrijven tot 20 werknemers slechts 1,5 programma s hebben opgestart. We vroegen de managers en ICT-professionals om in te schatten hoeveel van de programma s die opgestart zijn, als een succes worden beschouwd. Dit is iets meer dan de helft. Volgens de managers en ICTprofessionals is gemiddeld 56 procent van de programma s succesvol. Bij 40 procent van de organisaties is meer dan 75 procent van de programma s succesvol. Bij 27 procent van de organisaties is minder dan 25 procent van de programma s succesvol. 21

22 Programma management Business case van strategische programma s Twee derde van de organisaties stellen van de strategische programma s een business case op, bij 44 procent is deze gedurende het traject aan te passen. Een derde van de organisaties stelt geen of slechts een heel beperkte business case op. Wordt er van de strategische programma s een business case opgesteld en wordt daarbij rekening gehouden met veranderingen? Geen of een heel beperkte business case 33% Een initiële businesscase die tijdens het progamma kan worden aangepast 44% Een initiële businesscase die leidend is voor het vervolg van het programma 23% Programma management Financiële sturing Bij de meeste organisaties vindt enige mate van financiële sturing plaats. Iets meer dan de helft stuurt op kosten én baten, terwijl drie op de tien zich uitsluitend richten op de kosten. 17 procent van de organisaties kent nauwelijks financiële sturing van strategische programma s. Hoe vindt de financiële sturing van strategische programma s plaats? Op kosten én baten 53% Op kosten. Niet of nauwelijks op baten 31% Nauwelijks financiële sturing 17%

23 9 Programma management Samenvatting Twee derde van de organisaties maken in meer of mindere mate onderscheid tussen programma s en projecten. Bij een derde zijn programma s en projecten hetzelfde. Gemiddeld hebben organisaties de afgelopen twee jaar 2,4 strategische programma s opgestart met een ICT-component, waarvan ruim de helft als succesvol wordt gezien. De meeste organisaties stellen van de strategische programma s een business case op. Bij 44 procent kan de business case gedurende het traject aangepast worden. De financiële sturing gebeurt veelal op basis van de kosten, waarbij iets meer dan de helft van de organisaties ook de baten betrekt. 17 Procent van de organisaties kent nauwelijks financiële sturing. 23

24 Contactgegevens Voor meer informatie over deze publicatie kunt u contact opnemen met: Frank Harmsen Executive Manager IT Advisory T + 31 (0) E frank.harmsen@nl.ey.com Jacob Verschuur Director ICT Leadership T + 31 (0) E jacob.verschuur@nl.ey.com 24

25 Ernst & Young Assurance Tax Transactions Advisory Over Ernst & Young Ernst & Young is wereldwijd toonaangevend op het gebied van assurance, tax, transactions en advisory. Juridische en notariële dienstverlening wordt in een strategische alliantie met Ernst & Young Belastingadviseurs LLP verzorgd door Holland Van Gijzen Advocaten en Notarissen LLP. Onze mensen delen wereldwijd dezelfde waarden en staan voor kwaliteit. Wij maken het verschil door onze mensen, onze cliënten en de samenleving te helpen hun mogelijkheden optimaal te benutten. Waar sprake is van Ernst & Young wordt de wereldwijde organisatie van lidfirma s van Ernst & Young Global Limited bedoeld, die elk een aparte rechtspersoon zijn. Ernst & Young Global Limited is een UK company limited by guarantee en verleent zelf geen diensten aan cliënten. Voor meer informatie over onze organisatie, kijk op Ernst & Young Nederland LLP is een limited liability partnership naar het recht van Engeland en Wales met registratienummer OC Ernst & Young Nederland LLP is statutair gevestigd te Lambeth Palace Road 1, London SE1 7EU, Verenigd Koninkrijk, heeft haar hoofdvestiging aan Boompjes 258, 3011 XZ Rotterdam, Nederland en is geregistreerd bij de Kamer van Koophandel Rotterdam onder nummer Ernst & Young Nederland LLP. Alle rechten voorbehouden Deze publicatie bevat informatie in samengevatte vorm en is daarom enkel bedoeld als algemene leidraad. Ze is niet bedoeld om te dienen als een substituut voor gedetailleerd onderzoek of voor het aanwenden van een professioneel oordeel. Noch EYGM Limited noch enig ander lid van de wereldwijde Ernst & Young organisatie kan aansprakelijk worden gesteld voor het verlies van iemand die handelde of die ervan afzag te handelen ten gevolge van enige informatie in deze publicatie. Bij elke specifieke aangelegenheid, dient steeds een geschikte adviseur geraadpleegd te worden.