HEAD- Bekostigingsoverleg. 7 oktober 2016

Transcriptie

1 HEAD- Bekostigingsoverleg 7 oktober 2016

2 Programma uur Welkom en schets landelijk traject/ NVZ-traject/tijdpad Concept NVZ-visie op hoofdlijnen uur Lunch Vernieuwing en DBC s: gaat dat samen? Groepen uiteen Terugkoppeling van de belangrijkste bevindingen

3 Schets landelijk traject Vorig jaar adviesaanvraag VWS aan de NZa t.a.v. de toekomstige ziekenhuisbekostiging Advies in twee delen: - Bekostiging Bekostiging /dia 3/

4 NVZ-traject ontwikkeling visie op bekostiging Voorbereiding door de NVZ-HEAD-kennisgroep lange termijn bekostiging (mei) - Eerste besprekingen in NZa-verband (mei/juni) - Concept-visie NVZ-BAC B&B (juni) - Concept-visie NVZ-bestuur (aug) - Concept-visie getoetst bij ZN - Bespreking en nadere uitwerking met heads: vandaag - NVZ-Ledenvergadering november - Vaststelling visie NVZ-bestuur november /dia 4/

5 Programma uur Welkom en schets landelijk traject/ NVZ-traject/tijdpad Concept NVZ-visie op hoofdlijnen uur Lunch Vernieuwing en DBC s: gaat dat samen? Groepen uiteen Terugkoppeling van de belangrijkste bevindingen

6 Aanzet voor visievorming DBC NVZ/HEAD-bekostigingsoverleg 7 oktober 2016 NVZ/Head-kennisgroep Toekomstige bekostiging Michael Ehlen

7 Uitgangspunten op hoofdlijnen Stelling: Het huidige stelsel van prestatiebekostiging op basis van DBC-zorgproducten voldoet (hoeft niet op zijn kop ), maar behoeft op specifieke onderdelen verbetering. DBC s vormen de basis voor de onderhandelingen/ contractering, declaratie, verantwoording en controle. Voor informatie aan de patiënt en kwaliteitsinformatie zijn DBC s minder geschikt. => Deelt u deze visie?

8 Discussie op onderdelen 1. DBC s en bekostiging 2. DBC s voor onderhandeling en contractering 3. DBC s voor registratie 4. DBC s voor declaratie 5. DBC s voor informatie aan de patiënt 6. DBC s voor informatie aan de verzekeraar

9 1. DBC s en bekostiging Stelling: De huidige systematiek voldoet in grote lijnen. Verbeter-/aandachtspunten: Zijn er (technisch georiënteerde) verbeteringen mogelijk en zijn er deelgebieden waar de prestatiebekostiging/dbc-methodiek onvoldoende functioneert. Samenwerking/substitutie Beschikbaarheid (IC, neonatologie) Zorgzwaarte

10 2. DBC s voor onderhandeling en contractering Stelling: De contractafspraken worden lokaal op veel verschillende wijzen vormgegeven en in de onderhandelingen wordt veelal geabstraheerd van DBC s. Echter de lokaal overeengekomen contracteervorm is in de basis gestoeld op DBC s. De DBC-productstructuur biedt voldoende mogelijkheden om kwaliteit en doelmatigheid van zorg in de contractering centraal te stellen. Verbeter-/aandachtspunten: - Samenvoegen kaders - Tijdigheid van regelgeving

11 3. DBC s voor registratie Stelling: De registratie behoeft vereenvoudiging en uniformering/standaardisatie. Verbeter-/aandachtspunten: Eénmalige registratie aan de bron De DBC-typeringslijsten per specialisme moeten worden vervangen door een specialismeoverstijgend diagnosesysteem (ICD-10) Uitzonderingsregels moeten verdwijnen om de eenduidigheid te bevorderen en de administratieve lasten te beperken

12 4. DBC s voor declaratie Stelling: Ook in de periode geschiedt de declaratie op basis van DBC-zorgproducten (m.u.v. lokaal overeengekomen vrije prestaties). Wel zijn er verbeteringen mogelijk t.a.v. de tariefstelling (gereguleerd segment). Verbeter-/aandachtspunten gereguleerd segment: Het gereguleerde segment moet z.s.m. beperkt worden tot de non-concurrentiële zorg (WBMV) Het huidige kostprijzentraject behoeft aanpassing. Een meer uniforme aanlevering door een kleinere, representatieve groep van zorgaanbieders met expertbeoordeling

13 5. DBC s voor informatie aan de patiënt Stelling: De DBC-prestatie dan wel het DBC-tarief is geen geschikt middel voor informatie aan de patiënt. Ook de afboeking van het ER op basis van de DBC heeft grote nadelen en behoeft aanpassing. Verbeter-/aandachtspunten: Informatie over de (kosten van de) zorg aan de patiënt moet op andere wijze worden vormgegeven.

14 6. DBC s voor informatie aan de verzekeraar Stelling: De DBC-facturatie geeft de verzekeraar voldoende informatie over het geleverde zorgproduct (prestatie, prijs, informatie) Kwaliteitseisen/informatie (bijv. richtlijnen/ protocollen/zorgstandaarden) moeten niet als voorwaarden worden opgenomen in de regelgeving. Kwaliteitseisen en informatie moeten niet verlopen via de WMG maar via de lokale contract-afspraken.

15 Deelt u deze visie? Of ziet u het volstrekt anders? Tijd voor discussie! /dia 15/

16 Programma uur Welkom en schets landelijk traject/ NVZ-traject/tijdpad Concept NVZ-visie op hoofdlijnen uur Lunch Vernieuwing en DBC s: gaat dat samen? Groepen uiteen Terugkoppeling van de belangrijkste bevindingen

17 Betere zorg door minder zorg Een nieuw maatschappelijk verantwoord zorgmodel NVZ bijeenkomst 7 oktober 2016

18 Wat willen we vandaag Stukje context Logische financieringsopties 18

19 Bernhoven: een korte introductie Algemeen regionaal ziekenhuis 200 mln omzet 380 bedden, jaarlijkse opnames, operaties ~2250 medewerkers, waarvan ~140 specialisten Missie: Samen eigentijds de allerbeste zorg bieden Innovatief karakter 2013: Introductie niet duale RVE structuur 2014: Start met ontwerpen van de Droom strategie 2015: Gestart met implementatie van Droom 19

20 Meer zorg is niet altijd beter 20 Onbekend! BMJ Clinical Evidence website 2011 in 2007 gepubliceerd in de BMJ als How much of orthodox medicine is evidence based? BMJ 2007; 335 doi: (Published 08 November 2007)

21 Een droom is geboren Innovatief samenwerkingsverband tussen ziekenhuis, huisartsen en zorgverzekeraars Strategie gericht op hogere kwaliteit, lagere volumes => schadelastreductie Meerjaren convenant met zorgverzekeraars voor inkomstenderving gedurende transitie Nieuw patiënt gericht operating model waarin het ziekenhuis vanuit 4 zorgmodellen aangestuurd wordt Passend governance model dat dit allemaal mogelijk maakt 21 Bernhoven neemt haar maatschappelijke verantwoordelijkheid om zorgkosten te beteugelen

22 Een paradigma shift Van De Vicieuze Cirkel van volume Naar Kwaliteit Als Vliegwiel Hogere kosten Efficiency verbeteren Meer tijd voor de patiënt, Meer tijd voor kwaliteit Kwaliteit Nog meer verrichtingen Minder tijd voor de patiënt, Minder tijd voor kwaliteit Minder kosten Minder onnodige en vermijdbare zorg 22 van volume naar kwaliteit

23 23 De randvoorwaarden voor succes

24 Financieel vangnet is nodig Principe van de business case Illustratief Inkomsten 1. Droom initiatieven reduceren declaraties door reductie van onnodige zorg (PxQ) Basis scenario Doom potentieel 2. Ziekenhuis en de zorgverzekeraars delen de opbrengsten ( gain sharing ) Basis scenario Winst deling Droom potentieel Een omzetgarantie stelt het ziekenhuis in staat noodzakelijke investeringen te doen investeringen zijn nodig om kostenreductie te realiseren Basis scenario Winst deling Droom potentieel

25 Wat willen we vandaag Stukje context Logische financieringsopties 25

26 We are blind people and strategy formation is our elephant. Since no one has the vision of the entire beast, everyone has grabbed hold of some part or other and railed on in utter ignorance about the rest. We certainly do not get an elephant by adding up the parts. An elephant is more than that. Yet to comprehend the whole we also need to understand the parts Henry Mintzberg 26

27 The innovator s prescription The innovator s prescription Clayton Christensen Internationale voorbeelden Legacy institutions of health care delivery are jumbled mixtures of multiple business models struggling to delivery value out of chaos. From solution shop model to focused factory in hospital surgery: increasing care value and predictability (Cook et al, Health affairs may 2014) Solution shop aanpak voor het opstellen van behandelplan We take the time you need. Mayo Clinic doctors take the time to listen and thoroughly understand your health issues and concerns and provide you with an unhurried consultation. Appointment times at Mayo Clinic are generally longer than industry standards in order to promote good consultations. Many viewpoints. Mayo Clinic doctors ask one another for advice. They collaborate as team members. At Mayo Clinic, you don't get just one opinion, you get multiple opinions from doctors in multiple specialties if necessary. This results in better care and better answers for you. 27 Bron: Disruptive Innovation In Health Care Delivery: A Framework For Business-Model Innovation (Clayton Christensen, Health Affairs, September 2008)

28 3 hoofdactiviteiten Hoofdactiviteiten van zorgprofessional Zorgdoelen voor de patiënt Benodigde omgeving/ ondersteuning voorbeelden Adviseren Stellen van juiste diagnose Opstellen en afstemmen van behandelplan (bv. advies, medicatie of ingreep) Flexibiliteit op poli om te kunnen overleggen met collega s/ huisartsen Diagnostiek snel beschikbaar om in 1 keer de juiste diagnose te kunnen stellen Uitvoeren van ingreep om patiënt beter te maken Focus op een beperkt aantal ingrepen Efficiënte organisatie van OK en beddenhuis Behandelen 28 Begeleiden Begeleiden van patiënt bij het leven met chronische ziekte Gespecialiseerde vpk / POHer voor laagdrempelige ondersteuning e-health innovaties om patiënt te begeleiden Kennis uitwisseling met 1 e lijn en ketenpartners

29 Vertaald naar 4 zorgmodellen Hoofdactiviteit Zorgmodel Rationaal voor zorgmodel Adviseren/ Behandelen (in acute setting) Acute zorg Het scheiden van acute en electieve patiëntenstromen in proces en organisatie kan veel rust opleveren in het ziekenhuis Adviseren Diagnose- en indicatiestelling In D&I is ruimte nodig voor tijd en reflectie in de besluitvorming ( doen we de juiste dingen ). Streven naar teveel efficiëntie kan hier contraproductief zijn Behandelen Interventie zorgstraten Pas als het besluit genomen is, worden efficiëntie en behandeluitkomsten in interventie zorgstraten van belang ( doen we de dingen goed ) 29 Begeleiden Chronische zorg Transmurale chronische zorg is echt anders dan D&I (al vinden beide in de poli omgeving plaats) Diagnose is gesteld, curatieve behandeling is niet mogelijk Begeleiding is langdurig en gericht op kwaliteit van leven Vooral samen met ketenpartners buiten ziekenhuis

30 Vier zorgmodellen in matrix Het patiëntproces vormt de basis voor het nieuwe operating model Directie Ondersteunende staf diensten Vakgroepen Acute zorg Diagnose & Indicatiestelling Interventie zorgstraten Chronische zorg Vakgroep Vakgroep Vakgroep Aansturen van het end-to-end acute zorg proces Sturen op kwaliteit van besluitvorming en samenwerking met 1 e lijn Aansturen van integraal zorgproces van opname, ingreep, herstel en ontslag Sturen op samenwerking met ketenpartners Vakgroep 30 Leveren diensten aan zorgmodellen Adviseren/ Behandelen (in acute setting) Adviseren Behandelen Begeleiden Bron: Geïnspireerd op The Innovator s Prescription (Clayton Christensen); uitgewerkt en aangepast door Bernhoven

31 Vier manieren van financieren Het patiëntproces vormt de basis voor het nieuwe operating model Directie Ondersteunende staf diensten Vakgroepen Acute zorg Diagnose & Indicatiestelling Interventie zorgstraten Chronische zorg Leveren diensten aan zorgmodellen Adviseren/ Behandelen (in acute setting) Adviseren Behandelen Begeleiden Beschikbaarheid en stuksprijs Vooral uurtarief en een klein beetje stuksprijs Stuksprijs (DBC) Abonnement 31 Bron: Geïnspireerd op The Innovator s Prescription (Clayton Christensen); uitgewerkt en aangepast door Bernhoven

32 Programma uur Welkom en schets landelijk traject/ NVZ-traject/tijdpad Concept NVZ-visie op hoofdlijnen uur Lunch Vernieuwing en DBC s: gaat dat samen? Groepen uiteen Terugkoppeling over de belangrijkste bevindingen

33 Groepen Groep 1: DBC-bekostiging en herinrichting zorglandschap, samenwerking en substitutie Groep 2: DBC-bekostiging en beschikbaarheid Groep 3: DBC-bekostiging en zorgzwaarte Groep 4: DBC's voor onderhandeling en contractering Groep 5: Toekomst van de ICD10 in de bekostiging /dia 33/

34 Groep 1 DBC-bekostiging en herinrichting zorglandschap, samenwerking en substitutie Erik de Haan (Tiel) Maarten Sielcken (Rivas) Ingrid Hissink (Flevo) Arjan Verstijnen (Zorgsaam) Frans Schaepkens (Amstelveen) Gerard Hazenberg (Meander) Geert van den Enden (Bernhoven) Ellen van Eunen (NVZ) /dia 34/

35 Groep 2 DBC-bekostiging en beschikbaarheid Gert Jan Vos (Patijn) Janneke Algra (Maxima) Leendert Blokland (Dirksland) J. Boelen (Sneek) Jeroen Lijdsman (Canisius) J. Bogard (Groene Hart) Lilianne van der Velde (NVZ) /dia 35/

36 Groep 3 DBC-bekostiging en zorgzwaarte Ingrid Manten (Sein) Theofiel Jetten (Gelre) A.Zwagerman (MCA) Rene Zimmerman (Oogziekenhuis) Marnelle de Groot (NZa) Kees Verheijen /dia 36/

37 Groep 4 DBC's voor onderhandeling en contractering (incl. kwaliteitsindicatoren) Michael Ehlen (Laurentius) Frank van der Liet (Bernhoven) M. Hendriks (Catharina) M. Hermsen (Noord West Groep) Stefan Roskam (NVZ) Janneke Baars (NVZ) /dia 37/

38 Groep 5 Toekomst van ICD10 in de bekostiging Olke Dijksma (Nij Smellinghe) Jan Imke van Zwol (Vie Curi) Martijn Vooijs (IJsselland) Sandor van Oranje (Maasstadziekenhuis) Brenda van den End (NVZ) Jan Plass (NVZ) /dia 38/

39 Programma uur Welkom en schets landelijk traject/ NVZ-traject/tijdpad Concept NVZ-visie op hoofdlijnen Vernieuwing en DBC s: gaat dat samen? Groepen uiteen uur Netwerklunch Creatieve terugkoppeling van de belangrijkste bevindingen

40 Groep 1 Herinrichting van het zorglandschap en samenwerkingsverbanden Waar loop je in de DBC-bekostiging tegen aan? /dia 40/

41 Groep 2 Wordt de beschikbaarheidfunctie voldoende en adequaat bekostigd? /dia 41/

42 Groep 3 Wordt zorgzwaarte adequaat bekostigd? /dia 42/

43 Groep 4 Bieden DBC s ook voor de toekomst voldoende mogelijkheid en ruimte om de onderhandelingen en contractering op te baseren? Behoeft de huidige DBC-systematiek aanpassing om kwaliteitsafspraken te kunnen maken en de realisatie van deze afspraken te verantwoorden? /dia 43/

44 Groep 5 Toekomst van de ICD10 in de bekostiging /dia 44/

45 Programma uur Welkom en schets landelijk traject/ NVZ-traject/tijdpad Concept NVZ-visie op hoofdlijnen uur Lunch Vernieuwing en DBC s: gaat dat samen? Groepen uiteen Terugkoppeling over de belangrijkste bevindingen