Bernhoven. Strategie Droom zinnige zorg

Transcriptie

1 Strategie Droom zinnige zorg Utrecht Wink de Boer, MDL-arts. Medisch directeur Bernhoven Bernhoven 1 de reis van een normaal ziekenhuis naar een gamechanger in de Nederlandse gezondheidszorg schotten verwijderen verbinden van eilanden

2 Wat wil ik vandaag De verschillenden brillen die wij dragen Bernhoven en onze omgeving De zegen van nieuwbouw the need for change Patiënt georiënteerd operating model De eerste resultaten 2

3 Patiëntenperspectief wat hoort u op feestjes? Er gaat veel fout praten die dokters wel met elkaar? Lange wachttijden op SEH en poli Steeds ander gezicht Geen continuïteit in de zorgverlening Telefonisch worden mijn vragen niet beantwoord Geen tijd voor mij mij werd niets gevraagd Ik heb geen eigen regie 3 Zorgpremies ieder jaar hoger Eigen risico ieder jaar hoger

4 Welke dromen hebben we? We are in healthcare for the patients not for us We are in healthcare for us not for the patients? 4

5 De paradigma shift binnen de gezondheidszorg Van : One size fits all Fragmented, One way Naar : Personalized Medicine genetic profiling Integrated, two-way Zorgverlener centric Patiënt centric Centralised-Hospital De-centralised (netwerk zorg) Treating Sickness Preventing Sickness - wellness 5 vrijdag 10 november 2017

6 Wat wil ik vandaag De verschillenden brillen die wij dragen Bernhoven een introductie De zegen van nieuwbouw the need for change Patiënt georiënteerd operating model De eerste resultaten 6

7 Algemeen regionaal ziekenhuis nieuwbouw pasen 2013 Business case nieuwbouw gebaseerd op groei Ca 200 miljoen omzet 380 bedden, jaarlijkse opnames, operaties ~2250 medewerkers, waarvan ~140 specialisten 7

8 Wat wil ik vandaag De verschillenden brillen die wij dragen Bernhoven een introductie De zegen van nieuwbouw the need for change Patiënt georiënteerd operating model De eerste resultaten 8

9 Nieuwbouw : kritisch naar jezelf kijken onze reis "wat is ons bestaansrecht?" 2013 : goodwill collectief gemaakt Goede relatie RvB met medische staf Vertrouwen Streven naar gelijkgerichtheid Streven naar echte integratie Antwoord op consolidatie (spreiding / concentratie) Dokter in the lead ; leidend principe Medisch leiderschap ontwikkelen RVE structuur medisch leiders 9 Governance herzien

10 Het nieuwe Bernhoven Nieuwe governance Opheffen RvB Opheffen VMS Opheffen stafmaatschap Instellen Directie Comité ( ) Gemandateerd Medisch Leider per RVE 2 dokters volwaardig op directie niveau; dus geen co-bestuur - Bij komst integrale bekostiging keuze voor loondienst + participatie 10 Niet wij zij, maar samen onderweg

11 VAN STICHTING NAAR BV HET INNOVATIEVE PARTICIPATIEMODEL VAN BERNHOVEN Aandeelhouderschap in de praktijk : 1.Medisch specialisten via goodwillfonds 2. Personeel (bedrijfsobligatie bedrijfssparen) 3. Externe financiers private equity 11 vrijdag 10 november 2017

12 Structuur bij winstuitkering toegestaan Certificaathouders Doctor in the lead op 3 niveaus Droom strategie en initiatieven Bestuur Stichting Bernhoven Aandeelhouders Stichting administratiekantoor Bestuur Organisatie aansturing Bernhoven BV Eigenaarschap Directie Toezichthouders Directeur/ DC RvC 12 Verantwoordelijkheden zijn op een nieuwe en passende plek belegd: check and balances goed geborgd vrijdag 10 november 2017

13 Wat wil ik vandaag De verschillenden brillen die wij dragen Bernhoven een introductie De zegen van nieuwbouw the need for change Patiënt georiënteerd operating model De eerste resultaten 13

14 De strategie een nieuw verdienmodel gebaseerd op minder doen Patiënt georiënteerd model 14

15 Wat is het probleem? Maatschappelijke opdracht Realiteit in bestaande verdienmodellen Financiële prikkels Suren op kwaliteit leidt tot optimale zorg Sturen op productie leidt tot maximale zorg Organisatiemodel Vakgroepen werken samen om de beste zorg te leveren Vakgroepen werken als silo met eigen omzet Governance structuur Dokters, ziekenhuis en toezichthouders werken aan hetzelfde doel Partijen houden elkaar tegen met veto macht 19 Spanning tussen de maatschappelijke opdracht en de realiteit en context in de zorgsector

16 duurzaamheid Positionering Bernhoven -> toekomst georiënteerd/existentie. Kosten gezondheidszorg onbeheersbaar als er niet fundamenteel iets verandert. Uitgaven zorg & welzijn (, miljard) Bron: CBS uit NVZ Brancherapport Algemene ziekenhuizen 2015 Zorg toont 16 een maatschappelijke uitdaging toekomst algemene ziekenhuizen de rat race

17 Coalitievorming, stakeholder management en out-side in denken zinnige zorg Innovatief samenwerkingsverband tussen ziekenhuis, huisartsen en zorgverzekeraars Strategie q Maatschappelijk relevant, patiënt als startpunt, waardeketen denken silo eliminatie. Intern en extern. Ondersteund door Financiële afspraken q Meerjaren convenant (5jr) met zorgverzekeraars om transitie te financieren (aanneemsom zekerheid in de transformatie) Organisatie q Nieuw operating model: patiënt gedreven, differentiatie van zorg en systeemtaken, kosten effectief. Schotten verwijderen : intern, met 1 e en 3 e lijn, met VVT sector 17 vrijdag 10 november 2017

18 Meer zorg is niet altijd beter Current waste in US healthcare 18 BMJ Clinical Evidence website 2011 in 2007 gepubliceerd in de BMJ als How much of orthodox medicine is evidence based? BMJ 2007; 335 doi: (Published 08 November 2007)

19 Kwaliteit als vliegwiel is een paradigma verandering die de maatschappelijke zorgkosten zal verlagen Van De Vicieuze Cirkel Van Efficiency Naar Kwaliteit Als Vliegwiel Hogere kosten Efficiency verbeteren Meer tijd voor de patiënt, Meer tijd voor kwaliteit Kwaliteit Nog meer verrichtingen Minder tijd voor de patiënt, Minder tijd voor kwaliteit Minder kosten Minder onnodige en vermijdbare zorg 19

20 The innovator s prescription The innovator s prescription Clayton Christensen Internationale voorbeelden Legacy institutions of health care delivery are jumbled mixtures of multiple business models struggling to delivery value out of chaos. From solution shop model to focused factory in hospital surgery: increasing care value and predictability (Cook et al, Health affairs may 2014) Solution shop aanpak voor het opstellen van behandelplan We take the time you need. Mayo Clinic doctors take the time to listen and thoroughly understand your health issues and concerns and provide you with an unhurried consultation. Appointment times at Mayo Clinic are generally longer than industry standards in order to promote good consultations. Many viewpoints. Mayo Clinic doctors ask one another for advice. They collaborate as team members. At Mayo Clinic, you don't get just one opinion, you get multiple opinions from doctors in multiple specialties if necessary. This results in better care and better answers for you. 20 Bron: Disruptive Innovation In Health Care Delivery: A Framework For Business-Model Innovation (Clayton Christensen, Health Affairs, September 2008)

21 Vertaald naar 4 zorgmodellen (patient centered) Hoofdactiviteit Zorgmodel Rationale voor zorgmodel Adviseren/ Behandelen (in acute setting) Acute zorg Het scheiden van acute en electieve patiëntenstromen in proces en organisatie kan veel rust opleveren in het ziekenhuis. Ook rust en focus voor de professional. Adviseren Diagnose- en indicatiestelling In D&I is ruimte nodig voor tijd en reflectie in de besluitvorming ( doen we de juiste dingen ). Streven naar teveel efficiëntie kan hier contraproductief zijn Behandelen Interventie zorgstraten Pas als het besluit genomen is, worden efficiëntie en behandeluitkomsten in interventie zorgstraten van belang ( doen we de dingen goed ) 21 Begeleiden Chronische zorg Transmurale chronische zorg is echt anders dan D&I (al vinden beide in de poli omgeving plaats) Diagnose is gesteld, curatieve behandeling is niet mogelijk Begeleiding is langdurig en gericht op kwaliteit van leven Vooral samen met ketenpartners buiten ziekenhuis; anders dan nu

22 Vier zorgmodellen in matrix Het patiëntproces vormt de basis voor het nieuwe operating model Directie Ondersteunende staf diensten Vakgroepen Acute zorg Diagnose & Indicatiestelling Interventie zorgstraten Chronische zorg Vakgroep Vakgroep Vakgroep Aansturen van het end-to-end acute zorg proces Sturen op kwaliteit van besluitvorming en samenwerking met 1 e lijn Aansturen van integraal zorgproces van opname, ingreep, herstel en ontslag Sturen op samenwerking met ketenpartners Vakgroep 22 Leveren diensten aan zorgmodellen Bron: Adviseren/ Behandelen (in acute setting) Geïnspireerd op The Innovator s Prescription (Clayton Christensen); uitgewerkt en aangepast door Bernhoven Adviseren Behandelen Begeleiden

23 Wat wil ik vandaag De verschillenden brillen die wij dragen Bernhoven een introductie De zegen van nieuwbouw the need for change Patiënt georiënteerd operating model De eerste resultaten 23

24 24 Resultaten goed zichtbaar Mindset verandering naar patiënt georiënteerde zorg, ongeacht de benodigde tijd Ruim 100 kwaliteitsinitiatieven zijn opgehaald, 50 initiatieven zijn geïmplementeerd DBC omzet (PxQ) zorgkosten gedaald met 12% door lagere volumes Adherentie is gelijk gebleven: evenveel of meer unieke patiënten in ziekenhuis, geen uitstroom naar omliggende ziekenhuizen, toename in aantal doorverwijzingen Een derde van de afname is te verklaren vanuit initiatieven (het overige deel aan brede mindset verandering en initiatieven die nog niet gekwantificeerd zijn) Na 1 jaar: kwaliteit gestegen, DBC omzet met 12% gedaald

25 Binnen het huidige systeem kunnen dappere dokters, verzekeraars en bestuurders het verschil maken top down Wat is er nodig? Uitdagingen Dappere dokters q q Meer betrekken van patiënt in behandelbesluit Onderkennen van gevaar van overbehandeling Dappere bestuurders q q Organiseren van gelijk gerichtheid van belangen in de governance Ontschotten van organisatie (intern en extern) Dappere verzekeraars q q Ontwikkelen van bekostigingsinnovaties (kwaliteitsprikkel i.p.v. volume prikkel) Vertrouwen geven aan zorgprofessionals en bestuurders inkoopbeleid aanpassen 25

26 Wat hebben we geleerd De sector zit in een comfortabele positie en is conservatief. Ziekenhuis/zorginstelling organisaties zijn complex, niet slagvaardig en hebben moeite met uit- en doorvoeren van genomen besluiten. Huisartsen vanaf het begin betrekken echter organisatiegraad 1 e lijn zeer matig (met wie maak je de afspraken?) Weeffouten in de bekostigingsstructuur en gecreëerde verschotting belemmeren waardeketen denken en innovatie. Stakeholder engagement en wederzijds vertrouwen is cruciaal in het veranderingsproces het kan alleen samen. Leiderschap (en durf) begint bij het toezicht (RvT) en is cruciaal op bestuursniveau. 26

27 Wat hebben we geleerd (con t) Systemen en bestaande manieren van werken hoeven niet in de weg te staan. (geld achteraf regelen niet mee beginnen) De intrinsieke reden waarom dokters,dokter zijn geworden is springlevend. Ander gedrag komt authentiek en vanzelf, als de randvoorwaarden worden aangepast (verwijderen perverse prikkels) Authentiek leiderschap, eigenaarschap en koersvastheid resulteert in het/ons nieuwe zijn. Als de veranderingen het individu persoonlijk raakt, valt men terug in default gedrag (heilige huisjes verworven rechten). Culturele verandering is een jarenlang proces. 27

28 28

29 Vragen? 29 vrijdag 10 november 2017