Strategie DROOM. Een nieuw maatschappelijk verantwoord zorgmodel. NVTZ Academie 29 september 2017

Transcriptie

1 Strategie DROOM Een nieuw maatschappelijk verantwoord zorgmodel NVTZ Academie 29 september 2017

2 Bernhoven: een korte introductie Algemeen regionaal ziekenhuis 205 mln omzet 380 bedden, jaarlijkse opnames, operaties ~2250 medewerkers, waarvan ~140 specialisten Missie: Samen eigentijds de allerbeste zorg bieden Innovatief karakter 2013: Introductie RVE structuur 2014: Start met ontwerpen van de Droom strategie 2015: Gestart met implementatie van Droom 2016: implementatie nieuwe organisatie 2017: afronding BV incl nieuwe governance 2 ~120 gevestigde huisartsen

3 Waarom veranderen? Maatschappelijke opdracht Realiteit in bestaande verdienmodellen Financiële prikkels Betaalbare zorg & Maximale toegankelijkheid Stijgende kosten door volumeprikkel Kwaliteit De juiste zorg dichtbij huis onnodige zorg Governance structuur Dokters, ziekenhuis en toezichthouders werken aan hetzelfde doel Partijen houden elkaar tegen met veto macht 3 Spanning tussen de maatschappelijke opdracht en de realiteit van de huidige context in de zorgsector

4 Meer zorg is niet altijd beter Current waste US healthcare 51% van ~3,000 reguliere behandelingen in Verenigd Koninkrijk heeft onbekende effectiviteit Rating door een team van adviseurs, peer reviewers, experts, informatie specialisten en statistici 4 BMJ Clinical Evidence website 2011 in 2007 gepubliceerd in de BMJ als How much of orthodox medicine is evidence based? BMJ 2007; 335 doi: (Published 08 November 2007)

5 Een droom is geboren Innovatief samenwerkingsverband tussen ziekenhuis, huisartsen en zorgverzekeraars Strategie Afspraken Organisatie Strategie gericht op hogere kwaliteit, lagere volumes => schadelastreductie; Meerjaren convenant met zorgverzekeraars voor inkomstenderving gedurende transitie; Nieuw patiënt gericht operating model waarin het ziekenhuis vanuit 4 zorgmodellen aangestuurd wordt; Passend governance model dat dit allemaal mogelijk maakt. 5 Bernhoven neemt haar maatschappelijke verantwoordelijkheid om zorgkosten te beteugelen

6 Besturingsmodel: doctor in de lead Introductie van RVE structuur (Resultaat Verantwoordelijke Eenheden) met Medisch leiders Start besturingsmodel met 2 Medisch Directeuren in directie Opheffing VMS Dienstverband met participatie Nieuwe governance 1. Loondienst 3. BV structuur 2. Participatiemodel Nieuw operating model Dokters operationeel en strategisch verantwoordelijk Gekozen route: + Gelijk gerichtheid van belangen en eigenaarschap van dokters Omzetten van destructieve naar constructieve doktersmacht dmv formele bestuursverantwoordelijkheid in het ziekenhuis 6 kerncompetentie kan je beter niet buiten jezelf organiseren

7 Nieuwe balance of power Dokter in de lead op 3 niveaus Droom strategie en initiatieven Organisatie aansturing Stichting STAK Bernhoven Bestuur Bestuur Aandeelhouders Bernhoven BV Eigenaarschap Directie Directeur/ DC Toezichthouders RvC 7 Verantwoordelijkheden zijn op een nieuwe en passende plek belegd

8 Een paradigma shift Van De Vicieuze Cirkel van volume Naar Kwaliteit Als Vliegwiel Hogere kosten Efficiency verbeteren Meer tijd voor de patiënt, Meer tijd voor kwaliteit Kwaliteit Nog meer verrichtingen Minder tijd voor de patiënt, Minder tijd voor kwaliteit Minder kosten Minder onnodige en vermijdbare zorg 8 van volume naar kwaliteit

9 9 De randvoorwaarden voor succes

10 10 De strategie betaalt zich uit

11 11 Aantoonbare kwaliteitsverbetering t.o.v en benchmark

12 Analyse van zorgconsumptie Uden 15 vs 14 onderbouwt dat impact omzetdaling niet verdwijnt via substitutie Ziekenhuiskosten dalen in Uden sterker dan in NL, huisartskosten stijgen juist sterker Verschil in per inwoner Zkh Uden -14% Zkh NL -8% Ha Uden +23% Ha NL +18% Binnen Bernhoven verschuift dure zorg naar goedkope zorg Patiënten met goedkope zorg als % van totaal # patiënten Bernhoven +93% Gemiddeld NL +13% 12 Afname dure zorg Bernhoven grootst van alle algemene ziekenhuizen Afname in procenten van dure zorg t.o.v Bernhoven gemiddelde algemene ziekenhuizen Bron: Gevalideerde Vektis data, Bernhoven/Vektis/Performation analyse Patiënten uit Uden gaan niet naar een ander ziekenhuis Nederland - 3,3% Uden -6%

13 13 Fundamentele veranderingen Driver Onnodige opnames Onnodige ingrepen Onnodige consulten I II III IV V VI VII Voorbeeld initiatief Versterken SEH bezetting Gezamenlijke besluitvorming Geriatrische screening predialyse 1,5 lijn Dermatologie Screeningscentrum oog Integrale geboortezorg Actief terugverwijzen Essentie van de verandering Investeren in personele SEH bezetting voorkomt onnodige opnames Verhogen van kwaliteit van besluitvorming voorkomt onnodige operaties Betrekken van geriater om zorgvuldige afweging te maken van voor- en nadelen van dialyse Dermatoloog houdt spreekuur bij/met huisarts: leerervaring en vermindering verwijzingen Screening van alle patiënten door optometrist voorkomt onnodige consulten bij oogarts Transmuraal (gynaecologen + verloskundigen) bespreken van alle nieuwzwangeren in de regio Nauwer samenwerken specialist en huisarts voorkomt onnodige consulten in ziekenhuis Impact ( 14-17) 17% afname in klinische opnames vanaf SEH 13% afname in door-to-doc-tijd Galblaas -17% Liesbreuk -20% Totale heup: -10% ~77% afname van kwetsbare patiënten dat start met dialyse >85% van de patiënten hoeft niet naar het ziekenhuis >60% van patiënten kunnen pluis naar huis 250 consulten in ziekenhuis voorkomen ~50 bevallingen thuis >4000 CVRM actief terugverwezen

14 The innovator s prescription The innovator s prescription Clayton Christensen Legacy institutions of health care delivery are jumbled mixtures of multiple business models struggling to delivery value out of chaos. Internationale voorbeelden From solution shop model to focused factory in hospital surgery: increasing care value and predictability (Cook et al, Health affairs may 2014) 14 Solution shop aanpak voor het opstellen van behandelplan We take the time you need. Mayo Clinic doctors take the time to listen and thoroughly understand your health issues and concerns and provide you with an unhurried consultation. Appointment times at Mayo Clinic are generally longer than industry standards in order to promote good consultations. Many viewpoints. Mayo Clinic doctors ask one another for advice. They collaborate as team members. At Mayo Clinic, you don't get just one opinion, you get multiple opinions from doctors in multiple specialties if necessary. This results in better care and better answers for you. Bron: Disruptive Innovation In Health Care Delivery: A Framework For Business-Model Innovation (Clayton Christensen, Health Affairs, September 2008)

15 3 hoofdactiviteiten Hoofdactiviteiten van zorgprofessional Adviseren Zorgdoelen voor de patiënt Stellen van juiste diagnose Opstellen en afstemmen van behandelplan (bv. advies, medicatie of ingreep) Benodigde omgeving/ ondersteuning voorbeelden Flexibiliteit op poli om te kunnen overleggen met collega s/ huisartsen Diagnostiek snel beschikbaar om in 1 keer de juiste diagnose te kunnen stellen Behandelen Uitvoeren van ingreep om patiënt beter te maken Focus op een beperkt aantal ingrepen Efficiënte organisatie van OK en beddenhuis 15 Begeleiden Begeleiden van patiënt bij het leven met chronische ziekte Gespecialiseerde vpk / POHer voor laagdrempelige ondersteuning e-health innovaties om patiënt te begeleiden Kennis uitwisseling met 1 e lijn en ketenpartners

16 Vertaald naar 4 zorgmodellen Hoofdactiviteit Zorgmodel Rationaal voor zorgmodel Adviseren/ Behandelen (in acute setting) Acute zorg Het scheiden van acute en electieve patiëntenstromen in proces en organisatie kan veel rust opleveren in het ziekenhuis Adviseren Diagnose- en indicatiestelling In D&I is ruimte nodig voor tijd en reflectie in de besluitvorming ( doen we de juiste dingen ). Streven naar teveel efficiëntie kan hier contraproductief zijn Behandelen Interventie zorgstraten Pas als het besluit genomen is, worden efficiëntie en behandeluitkomsten in interventie zorgstraten van belang ( doen we de dingen goed ) 16 Begeleiden Chronische zorg Transmurale chronische zorg is echt anders dan D&I (al vinden beide in de poli omgeving plaats) Diagnose is gesteld, curatieve behandeling is niet mogelijk Begeleiding is langdurig en gericht op kwaliteit van leven Vooral samen met ketenpartners buiten ziekenhuis

17 Vier zorgmodellen in matrix Het patiëntproces vormt de basis voor het nieuwe operating model Directie Ondersteunende staf diensten Vakgroepen Acute zorg Diagnose & Indicatiestelling Interventie zorgstraten Chronische zorg Vakgroep Vakgroep Vakgroep Vakgroep Aansturen van het end-to-end acute zorg proces Sturen op kwaliteit van besluitvorming en samenwerking met 1 e lijn Aansturen van integraal zorgproces van opname, ingreep, herstel en ontslag Sturen op samenwerking met ketenpartners 17 Leveren diensten aan zorgmodellen Adviseren/ Behandelen (in acute setting) Adviseren Behandelen Begeleiden Bron: Geïnspireerd op The Innovator s Prescription (Clayton Christensen); uitgewerkt en aangepast door Bernhoven

18 18 Vragen.